這篇文章來(lái)講硅谷創(chuàng )業(yè)公司的文化。在中國，這是一個(gè)被濫用但是卻又缺乏解讀的概念。

一方面，去過(guò)硅谷公司的或者是看過(guò)很多硅谷公司報道的人，都會(huì )驚訝硅谷創(chuàng )業(yè)公司里面如此有奇特且活力十足的文化；

另一方面，對于很多國內企業(yè)，卻又對保持公司的文化顯得有心無(wú)力；甚至一些草根的創(chuàng )業(yè)者直接覺(jué)得這東西虛無(wú)縹緲，毫無(wú)用處。

到底企業(yè)的文化是否有用？如果你的企業(yè)是 To VC 的，做一筆生意賺一筆快錢(qián)馬上退出，那企業(yè)文化有沒(méi)有都無(wú)所謂。但是，一個(gè)企業(yè)要做大，肯定是要有自己獨特的文化，比如現在大紅大紫的小米，或者是傳統企業(yè)新東方等。另外現在很多中國的初創(chuàng )企業(yè)也逐漸開(kāi)始擁有朝氣蓬勃的文化。

那么企業(yè)的文化究竟應該如何建立呢？ 我們看看Facebook的建立過(guò)程

很多可能誤以為Facebook的文化是與生俱來(lái)，或者是在公司發(fā)展中不由自主地誕生。其實(shí)不然，和我之后文章會(huì )說(shuō)的Facebook Growth一樣，一切都是Facebook高層精心設計的結果。

Facebook在發(fā)展過(guò)程中也碰到?jīng)]有文化，制度很亂的問(wèn)題。我們來(lái)看 Molly Graham 是如何來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題的。（注：Molly之前一直是Facebook的 engineering director；去年跳到 Quip 當 COO）

當Molly Graham在2008年加入Facebook的時(shí)候，整個(gè)公司仍然顯得比較雜亂。當時(shí)Facebook擁有400名員工，但卻需要服務(wù)八千萬(wàn)用戶(hù)，所有人都忙著(zhù)“趕G超A，除舊立新”， 一場(chǎng)企業(yè)內部的整風(fēng)運動(dòng)勢在必行。而這正是Molly Graham的工作，她不僅要為Facebook講一個(gè)為世人津津樂(lè )道的故事，還要在公司內部為大家樹(shù)立一個(gè)共同的愿景。

為此，她提出了兩個(gè)重要問(wèn)題：

1）在做大做強之后，我們要成為一家怎樣的公司？

2）我們如何告訴外界在Facebook工作是怎樣的一番體驗？

從那時(shí)開(kāi)始，這兩個(gè)問(wèn)題在Facebook內部掀起了廣泛的討論。

最終，他們決定用“黑客”來(lái)作為自己的標簽。“黑客”讓Facebook顯得卓爾不群，它標志著(zhù)Facebook始終擁有著(zhù)最先進(jìn)的生產(chǎn)力， 旨在通過(guò)不斷的創(chuàng )新和實(shí)驗來(lái)拉進(jìn)世界的距離。

對Facebook和Graham而言， 企業(yè)文化意味著(zhù)保持企業(yè)建立時(shí)的初心，并在高速成長(cháng)期為員工提供保持創(chuàng )新的動(dòng)力。為此，她動(dòng)員了一切可以動(dòng)員的力量，廣泛聽(tīng)取員工們的意見(jiàn)，尤其是老員工的意見(jiàn)。她要老員工們用一個(gè)詞來(lái)形容Facebook，出乎她意料的是，居然沒(méi)人提到“黑客”！

由于擔心“Hacker”（黑客）這個(gè)詞顯得不夠高大上，公司一度避免使用它。 但是用來(lái)替代它的“創(chuàng )業(yè)家”等詞語(yǔ)又不夠給力，所幸在接下來(lái)的兩年時(shí)間里， 員工們逐漸習慣了以“Hacker”自居。今天 Facebook 所在的街道就叫做“Hacker Way”，而公司的中心就叫做“Hack Square”。

（地面用地磚拼接出來(lái) HACK 大字）

（ 廣場(chǎng)后側的大樓上寫(xiě)著(zhù)：The HACKER Company ）

關(guān)于如何盡早地制定企業(yè)文化， Graham給廣大創(chuàng )業(yè)者們提供了以下幾點(diǎn)干貨。（部分引用First Round的文章：80% of Your Culture is Your Founder )

1. 公司的文化取決于創(chuàng )始人的氣質(zhì)和牛逼程度。

——企業(yè)文化的80%源自其核心領(lǐng)導人

一家公司往往與其創(chuàng )始人極為相似，從它的個(gè)性、強項以及弱點(diǎn)里，你都能看到其創(chuàng )始人的影子。 作為創(chuàng )業(yè)者，在建立企業(yè)文化之前，你首先得認清你自己。如果你不是創(chuàng )始人，那你就得好好地研究你的CEO以及公司里的老員工。一個(gè)狼性的創(chuàng )始人，往往會(huì )帶出一個(gè)狼性的公司，例如任正非和華為；一個(gè)喜歡藝術(shù)和設計的創(chuàng )始人，他所創(chuàng )的公司往往也以其工業(yè)設計而著(zhù)稱(chēng)，例如喬布斯和蘋(píng)果；而如果創(chuàng )始人優(yōu)柔寡斷，公司就容易錯過(guò)發(fā)展的關(guān)鍵契機而逐漸被淘汰。所以自我認知是建立企業(yè)文化的第一步，你才是企業(yè)文化基因的締造者。

在自我認知的過(guò)程中，創(chuàng )始人應該考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：

我的強項是什么？

我在哪些事情上特別牛逼？

我在哪些方面做得特別突出過(guò)人？

我的朋友們都有哪些相似之處？

別人身上的哪些東西讓我覺(jué)得特別傻逼？

我是怎樣做出好決定的？

我在哪些方面做得還不夠好？

回答這些問(wèn)題，將會(huì )直接幫助你制定公司的企業(yè)文化。越早分析出你過(guò)人的方面，包括技能、態(tài)度等，你就能越早地將它們運用到商業(yè)實(shí)戰中。同樣， 朋友們身上的那些你所欣賞的優(yōu)點(diǎn)將會(huì )在招聘的過(guò)程中讓你有的放矢。你可以問(wèn)自己：我怎樣才能在其他人身上發(fā)現這些優(yōu)點(diǎn)？或者你也可以直接淘汰掉那些具有你認為的“傻逼特質(zhì)”的人，然后聘用剩下的。

知道自己的不足是制定企業(yè)文化和招聘過(guò)程中不可或缺的一環(huán)。例如如果你覺(jué)得自己不善用人，那你就應該雇傭一個(gè)知人善任的人。對于你的任何缺點(diǎn)，你都應該想方設法找相應的人才來(lái)彌補。

如果現在你的公司還很小，你又沒(méi)有時(shí)間和精力來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)文化的話(huà)，那么就抽時(shí)間把以上幾個(gè)問(wèn)題的答案寫(xiě)下來(lái)。等到實(shí)際成熟時(shí)再把它們拿出來(lái)使用。

2. 定義和反復強調企業(yè)的文化

到現在你應該有了一系列描述你公司個(gè)性的詞匯，明確了公司的長(cháng)處和短處，需要改進(jìn)的地方，以及你所青睞的人才類(lèi)型。那接下來(lái)你該如何利用它們來(lái)指導公司的發(fā)展？亞馬遜開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的策略是在作出產(chǎn)品原型之前就把媒體發(fā)布會(huì )的報告寫(xiě)好，因此他們從一開(kāi)始就明確在產(chǎn)品發(fā)布時(shí)應該傳達怎樣的信息以及如何向公眾解釋這款產(chǎn)品。類(lèi)似的，就企業(yè)文化而言，你現在就應該思考兩年后你希望媒體如何報道你的企業(yè)文化。當公司還小的時(shí)候，公司的重心永遠在產(chǎn)品上，但是長(cháng)遠來(lái)看，強大的團隊和文化也是做出偉大產(chǎn)品的重要元素。靜下心來(lái)，寫(xiě)下你的故事以及你的價(jià)值觀(guān)，想想你希望人們怎么描述你的公司？

這些個(gè)性的詞匯將會(huì )在公司的方方面面都會(huì )被用到，特別是在招聘的時(shí)候，它將出現在每一個(gè)職位描述上。當你寫(xiě)職位描述的時(shí)候，你的腦海里應該只有那個(gè)唯一的百分之百合適的人選，你應該讓其他所有不合適的人明白這不是他們想要的工作。同樣的道理，一個(gè)經(jīng)過(guò)仔細推敲的、具體的、富有爭議的故事能幫助你避開(kāi)那些所有不應該被雇傭的人，幫助你平息每一場(chǎng)爭論。這樣的故事并不需要很長(cháng)，幾句話(huà)都可以。但是它要清楚地表達出你的公司是什么，不是什么。同時(shí)，它還要能被用于各種場(chǎng)合去重申你公司的價(jià)值和情懷。

在Facebook成長(cháng)的初期，馬克扎克伯就微軟、蘋(píng)果等公司在早期是如何建立企業(yè)文化的問(wèn)題征求了各位CEO的意見(jiàn)。他得到的最好的建議之一就是列一個(gè)簡(jiǎn)潔的單子，告訴別人成我們之中的一員意味著(zhù)什么。十分鐘之后，他給出了這樣的一個(gè)單子：

高智商

目的性強

對成功的持續專(zhuān)注

侵略性和競爭性

高標準，高要求，完美主義

熱愛(ài)改變和革新

有讓東西變得更好的新點(diǎn)子

正直

與優(yōu)秀的人相處

做真正有價(jià)值的事而不是自以為是

馬克扎克伯格在2006年列出了這個(gè)單子，然后在2009年再次把它拿出來(lái)，幫助Graham與全公司一起重寫(xiě)了Facebook 的文化。Graham看到這張單子的時(shí)候不禁為之震動(dòng)，因為它不僅準確地描述了Facebook的早期文化，還是馬克扎克伯格自己的真實(shí)寫(xiě)照。這張單子同Paul Buchheit的博客一起，奠定了Facebook 的文化和哲學(xué)。

于是從這些基本的價(jià)值觀(guān)出發(fā)，Facebook“自主研發(fā)”了很多新奇酷炫的口號，把它們寫(xiě)在公司blog里，印在公司T-shirt上， 還有做成好看的海報帖在公司的每一個(gè)角落：

（公司墻面和T-shirt上經(jīng)常會(huì )出現的宣傳語(yǔ)）

（公司專(zhuān)門(mén)聘請藝術(shù)家來(lái)給公司作畫(huà)）

看到旁邊的相機了嗎？每半分鐘拍一張照片。為什么要拍照片呢？所有照片制作成快播的視頻，然后來(lái)講述這幅卡通墻畫(huà)是如何誕生的，進(jìn)而來(lái)展示公司文化的建設過(guò)程。這個(gè)視頻會(huì )被放到公司的招聘頁(yè)面，也會(huì )被用于其他媒體（TechCrunch，VentureBeat，etc）的Facebook報道文章里。所以，這一切都是精心策劃和精心設計的結果。

3. 對于國內創(chuàng )業(yè)者的建議

對于國內創(chuàng )業(yè)者：請把公司文化的建設當做一個(gè)很正經(jīng)很有實(shí)際意義的事情去做，不要只限于口頭，或者是招聘文案，或者是公司公眾號的軟文里面。

Facebook給我的印象，很多時(shí)候是不惜血本地建設企業(yè)文化，而且把文化在公司的建筑，活動(dòng)還有公司產(chǎn)品的點(diǎn)點(diǎn)滴滴里去融入。比如：

(公司前年發(fā)的小冊子，里面說(shuō)了公司的使命，以及成立以來(lái)的各種軼事）

（Team offsite團建活動(dòng)中甜品上畫(huà)的是 Messenger 里最新發(fā)布的Sticker圖標；看！有pusheen貓！)

(2014年過(guò)年時(shí)候，PR部門(mén)來(lái)秀中文；要和中國搞好關(guān)系呀。最大的市場(chǎng)，最大的潛在用戶(hù)增長(cháng)來(lái)源。）

（園區各種古靈精怪的寵物）

最后，讓我們回到現實(shí)

2009年，我還沒(méi)來(lái)到美國讀書(shū)的時(shí)候，以為美國人都簡(jiǎn)單單純，后來(lái)留學(xué)了才發(fā)現他們是小事糊涂大事非常較真。

到了美國之后才發(fā)現，人家公司對于品牌文化的宣傳一點(diǎn)不亞于我們的教育：人家是一種更加隱性更高段位的洗腦，而且不只是美國政府在洗，每個(gè)企業(yè)這方面也是做得杠杠的。

這就類(lèi)似于有些人以為只有大和傳統的公司里才有辦公室政治，其實(shí)硅谷的科技公司也有；Google里的內斗是出了名的；Facebook也有，只是輕了不少。

歸根結底，有人的地方就有政治，不管是紙牌屋還是麻將桌。而如何最大限度地消除辦公室政治，在接下來(lái)的文章中會(huì )來(lái)闡述。