編者注：本文作者SteveBlank被《哈佛商業(yè)評論》譽(yù)為當代的“創(chuàng )新大師”，而《圣何塞水星報》則將他評為硅谷最有影響力的十大人物之一。他的《頓悟的四個(gè)步驟》也是創(chuàng )始人和VC的推薦叢書(shū)之一，這本書(shū)被稱(chēng)為是最接近創(chuàng )業(yè)指南的東西。本文于2015年8月25日發(fā)表。

今年，我一直在研究一些企業(yè)和政府機構，他們正在采取并逐漸適應 Lean Methodologies（精益方法論）。而對于我來(lái)說(shuō)，最大的驚喜就是能夠學(xué)到一點(diǎn)——在一個(gè)執行者的公司里做一個(gè)創(chuàng )新者有多么艱難。

我們丟失了什么？

之前我一直跟Richard一起研究他所處一家大型聯(lián)邦機構的外部分裂問(wèn)題（技術(shù)轉移、新的競爭對手、非對稱(chēng)戰爭），他在這家單位的職位是中層主管。這家機構目前已經(jīng)開(kāi)始向初創(chuàng )企業(yè)學(xué)習進(jìn)行創(chuàng )新工作，他們也試圖采取精益的方法來(lái)管理機構。Richard一直試圖在他的單位里宣傳改變的重要性，他一直不間斷地傳播熱情以及樂(lè )觀(guān)主義，并且取得了一定的成效。目前，他已經(jīng)有了一些支持者，并且在自己的部門(mén)里推行了精益創(chuàng )新。

他一直在努力地采取Lean以及Horizon 1、Horizon 2和Horizon 3的創(chuàng )新語(yǔ)言（Horizon 1執行現有的商業(yè)模式，Horizon 2對現有的商業(yè)模式進(jìn)行開(kāi)拓擴展，Horizon 3旨在尋求新的商業(yè)模式）?，F在他已經(jīng)在我的I-Corps/Lean LaunchPad classes課程基礎上創(chuàng )建了一個(gè)精益創(chuàng )新的傳遞途徑。

可是今天晚餐的時(shí)候，他還是一臉沮喪。

他思考了幾分鐘，然后說(shuō)：“雖然我們之前在創(chuàng )新領(lǐng)域的那么多努力的確是帶來(lái)了一些創(chuàng )新舉措（CEO的備忘錄、咖啡館里的海報、企業(yè)孵化器），但是都沒(méi)有真正的改變。我們機構曾經(jīng)是非常有生機的，什么都想嘗試，但是現在大多數人都不想打破現在這種安逸舒適的狀態(tài)，就想簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地過(guò)著(zhù)朝九晚五的生活。中層干部們都以風(fēng)險太大或者其他的一些理由將一切創(chuàng )新扼殺在搖籃之中。我現在所取得的這么一點(diǎn)點(diǎn)微弱的創(chuàng )新成果都是經(jīng)過(guò)了幾年的政治斗爭才取得的，這期間還要爭取高的支持率，還要建立一些聯(lián)盟。兄弟，我真的希望能夠有一本手冊指南之類(lèi)的東西，告訴我怎樣才能做得更好，取得更好的成就。”

Richard繼續說(shuō)道：“許多的初創(chuàng )企業(yè)都將創(chuàng )新作為他們日?；顒?dòng)的一部分，流淌在他們的血液里，可是為什么他們就能夠做到這一點(diǎn)？我們就不能？”

我知道大企業(yè)對于新想法、新觀(guān)念的接受比較困難，但是來(lái)自一位成功的變革推動(dòng)者的直接描述不僅讓我意識到Richard是多么的優(yōu)秀，而且還讓我意識到大型企業(yè)組織想要改變是一件極其困難的事情。他提出的兩個(gè)問(wèn)題我覺(jué)得非常好，我也正努力地想要解答這兩個(gè)問(wèn)題，一是在成為一家成功的企業(yè)革新者方面是否有直接的手冊指南可以遵循？二是為什么初創(chuàng )企業(yè)能夠靠設計來(lái)進(jìn)行創(chuàng )新，而大企業(yè)想要推誠出新卻機會(huì )渺茫呢？

為什么初創(chuàng )企業(yè)是靠設計來(lái)進(jìn)行創(chuàng )新？

如果說(shuō)你是來(lái)自初創(chuàng )企業(yè)領(lǐng)域，那么你就理所當然地認為企業(yè)從創(chuàng )立的第一天開(kāi)始就充滿(mǎn)了改變的可能性，隨時(shí)都有可能進(jìn)行變革，你會(huì )覺(jué)得你周?chē)拿恳粋€(gè)人都會(huì )有一個(gè)簡(jiǎn)單的目標，那就是試圖去取代現任者，不斷推誠出新來(lái)豐富市場(chǎng)。

在一家運行較好的初創(chuàng )企業(yè)里，通常創(chuàng )始人都會(huì )有一個(gè)大致的前景規劃（起初都是一系列未經(jīng)證實(shí)過(guò)的假設），然后就圍繞著(zhù)這一簡(jiǎn)單的想法召集員工以及投資者。接著(zhù)創(chuàng )始人就會(huì )進(jìn)行公司的擴建，快速地將原先的假設變?yōu)楝F實(shí)。他們主要會(huì )不停地發(fā)展一系列的最小可行性產(chǎn)品，并逐漸增加以進(jìn)行消費者檢測來(lái)找尋到最合適的產(chǎn)品市場(chǎng)。

雖然說(shuō)這一過(guò)程中可能會(huì )出現技術(shù)以及目標市場(chǎng)的內部分歧，但是大家對于公司的目標都十分清楚，那就是在資金充裕時(shí)找到一個(gè)可持續的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現充分盈利，獲得盡可能多的用戶(hù)支持，他們一直為這一目標而努力。

Richard所說(shuō)的每一個(gè)遇到過(guò)的困難以及障礙在初創(chuàng )企業(yè)的早期階段都不會(huì )出現。由于初創(chuàng )企業(yè)在第一年里為了達到10萬(wàn)用戶(hù)或者其他的一些早期目標來(lái)構成第一單都會(huì )走捷徑，因而他們會(huì )積累技術(shù)以及組織方面的債務(wù)。在企業(yè)的初期，最重要的就是能夠生存，能夠維持下去。一家新企業(yè)從生存直到找到一個(gè)可重復的固定的商業(yè)模式，都會(huì )面臨過(guò)程、程序、重要業(yè)績(jì)指標、組織關(guān)系結構、形式以及官僚主義的阻礙。你要找到CEO最討厭的過(guò)程，如果說(shuō)這個(gè)過(guò)程過(guò)早地出現，那就要將其剔除。

那些發(fā)展壯大的技術(shù)公司走的路無(wú)非是兩者之一。我們最常見(jiàn)的一種就是，當初創(chuàng )企業(yè)找到了可重復的、固定的、規?；纳虡I(yè)模式之后，他們就會(huì )雇用別人來(lái)執行這一成功的商業(yè)模式。有了這些雇傭的執行者之后，這個(gè)組織就從初創(chuàng )企業(yè)變成了一家真正的公司。如果說(shuō)以Horizon 1或者Horizon 2執行的話(huà)，這種可重復性以及規模性就可以激勵領(lǐng)導能力，這時(shí)企業(yè)注重的就是執行以及擴展現有的商業(yè)模式。

但是，通常情況下，隨著(zhù)公司或者是機構逐漸規?；?，那些早期的創(chuàng )業(yè)者就會(huì )覺(jué)得他們的權力被剝奪了，因而選擇離開(kāi)。所以說(shuō)，當發(fā)生技術(shù)或者平臺轉移的時(shí)候，公司會(huì )變成這種分裂的受害者，因為不能夠進(jìn)行創(chuàng )新導致停滯不前，最終導致企業(yè)破產(chǎn)。

還有一種情況就是，隨著(zhù)企業(yè)或者機構規模的擴大，創(chuàng )新者仍然是公司的領(lǐng)導者。這些能夠適應快速技術(shù)以及平臺轉移的大企業(yè)有些是由創(chuàng )始人經(jīng)營(yíng)的（Amazon的Jeff Bezos、Apple的Steve Jobs、Google的Larry Page、Oracle的Larry Ellison），有些則遭遇了危機被迫要進(jìn)行變革（Microsoft的Satya Nadella），還有一些能夠奇跡般地通過(guò)一代又一代的領(lǐng)導保留一種創(chuàng )新文化（例如W.L. Gore）。

我覺(jué)得或許他的高層管理將會(huì )全方位按照Three Horizons of Innovation來(lái)，但是Richard說(shuō)：“如果在一個(gè)非常完美的世界里，這樣做肯定是很好的。但事實(shí)上，在很多的初創(chuàng )企業(yè)和公司里，CEO或者董事會(huì )并不是那種夢(mèng)想者。即使CEO認可了Horizon 3創(chuàng )新的需要，問(wèn)題也解決不了，因為企業(yè)家要么會(huì )陷于一種說(shuō)‘不’的文化里，要么就是陷于‘不妥協(xié)’的中層管理中。”

Richard解釋道：“在一種Horizon 1占主導的文化里，每一個(gè)人注重的都是Horizon 1的執行方面，所以你就不能夠發(fā)展足夠的Horizon 3管理人員。相反地，我們發(fā)現在Horizon 1組織里很少有領(lǐng)導人支持創(chuàng )新。”一直以來(lái)，我們都需要在Horizon 1和Horizon 2的語(yǔ)言里隱藏Horizon 3的變革，雖然這樣做是非常令人抓狂的，但是我只注重那些能夠起到作用的。在硅谷，不管在何種pitch里，最重要的詞都是“分裂、破壞”。 在Horizon 1語(yǔ)言里，如果你要說(shuō)“分裂”這個(gè)詞，那就代表著(zhù)某一種想法的徹底失敗。

這一點(diǎn)就說(shuō)明了這兩種領(lǐng)域完全不同的地方。（如今精益創(chuàng )新管理也會(huì )給Horizon 1執行官提供一些工具，讓他們能夠接受Horizon 2/3的相關(guān)想法。而Horizon 1執行官對于某一過(guò)程進(jìn)行測定的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標就是投資意愿水平。）

那么，關(guān)于成功的企業(yè)變革的手冊指南呢？就在我做完演講 Innovation @ 50x presentation之后，我意外地收到了一本書(shū)，上面寫(xiě)著(zhù)“謝謝你的策略，但是這里還有一些具體戰術(shù)建議”。這本叫做Rebels@Work的書(shū)里有著(zhù)一些對于Richard疑問(wèn)的解答。

Rebels at Work

如果說(shuō)你是某一家公司或者政府機構的中層管理人員，現在你想讓公司或者單位接受、采納你的想法，那么你一定要看看這本書(shū)，因為它會(huì )讓你節省很多的精力。這本書(shū)是由成功企業(yè)創(chuàng )新者所著(zhù)，它會(huì )提供一些非常實(shí)用的、有技巧性的有關(guān)企業(yè)創(chuàng )新的建議。

其中有一張非常方便的表格，它解釋了壞的變革和好的變革之間的差別。文章里包含了一系列的做事方式：獲取公信力的方式、熟悉組織結構的方式、思想交流的方式、處理爭議的方式、應對恐懼和不確定以及疑惑的方式等等。作者用幾十年企業(yè)創(chuàng )新的經(jīng)歷以及現實(shí)生活中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴來(lái)進(jìn)行描述。

The Innovation at 50x presentation演講給企業(yè)變革者提供了路標、共同語(yǔ)言以及精益工具，讓他們發(fā)展精益創(chuàng )新策略；但是Rebels@Work這本書(shū)會(huì )給讀者提供工具，讓他們在主導變革方面作出積極的努力。

我讀了這本書(shū)之后，給Richard和他的團隊也買(mǎi)了10本。

經(jīng)驗教訓總結：

·在一家初創(chuàng )企業(yè)里，我們生來(lái)就是反叛者；

·初創(chuàng )企業(yè)并不是大公司的縮小版本，大公司也不是初創(chuàng )企業(yè)的擴大版本；

·有些典型的、權威的初創(chuàng )企業(yè)建議并不適用于大公司；

·The Three Horizons提供了一種描述公司機構創(chuàng )新的方式；

·精益創(chuàng )新管理可以讓初創(chuàng )企業(yè)在公司內部進(jìn)行加速；

但是

·Horizon 1管理人員事實(shí)上在經(jīng)營(yíng)公司，而不是強調變革；

·Horizon 3的有關(guān)觀(guān)念要隱藏在Horizon 1和Horizon 2 語(yǔ)言里。