【編者按】接班人管理是風(fēng)投公司目前面臨的最重要的問(wèn)題之一。一家公司的聲譽(yù)是建立在合伙人的基礎上，然后才能樹(shù)立品牌。

北京時(shí)間4月8日消息，著(zhù)名科技博客網(wǎng)站TechCrunch刊登了一篇評論文章，介紹了幾家最著(zhù)名的風(fēng)險投資公司在接班人管理方面的成功經(jīng)驗，指出了接班人管理對風(fēng)險投資行業(yè)的重要性。

以下是文章的主要內容：

我們都記得《教父》結尾時(shí)的畫(huà)面：邁克爾柯里昂(Michael Corleone)被描述成了下一位教父，他接替父親成為黑手黨柯里昂家族的掌權人物。

作為一名觀(guān)眾，我們多少感到了一絲安慰。唐柯里昂一直希望他一手創(chuàng )立的王朝可以在兒子的領(lǐng)導下繼續發(fā)展下去。最終，他的這個(gè)目的實(shí)現了。邁克爾柯里昂最終接受了成為黑手黨老大這個(gè)命運，臭名昭著(zhù)的柯里昂家族又可以繁榮數十年了。實(shí)際上，風(fēng)投公司培養接班人的方式與老柯里昂培養他兒子的方式并沒(méi)有太大的不同。

事實(shí)上，活躍風(fēng)投公司的數量正在不斷減少?，F在全球只有800多家活躍的風(fēng)投公司了。 而在2002年網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的時(shí)候，全球的活躍風(fēng)投公司總數達到了1100多家。風(fēng)投公司減少既有微觀(guān)的原因，也有宏觀(guān)的原因，但是其中還有一項非常重要的原因是這些公司在培養接班人方面做得太差了。

這些公司沒(méi)有去積極地發(fā)現、培養和提拔人才，它們沒(méi)有想到那些人有朝一日可以領(lǐng)導公司繼續前進(jìn)并且幫助公司找到未來(lái)的谷歌或Facebook。

上個(gè)世紀70年底開(kāi)始起家的許多公司在很多年前就開(kāi)始培養接班人了。那些一直保持著(zhù)領(lǐng)袖地位、投資者和聲譽(yù)的公司總是能夠一輪一輪地融資，經(jīng)營(yíng)著(zhù)跨國業(yè)務(wù)，他們知道如何管理接班人計劃才是正確的做法。

正如全國風(fēng)險資本協(xié)會(huì )(National Venture Capital Association)聯(lián)絡(luò )副總裁艾米尼門(mén)德?tīng)?Emily Mendell)所說(shuō)，接班人管理是風(fēng)投公司目前面臨的最重要的問(wèn)題之一。她說(shuō)：“一家公司的聲譽(yù)是建立在合伙人的基礎上，然后才能樹(shù)立品牌。

但是那些人總有一天會(huì )離開(kāi)和退休，如果一家公司沒(méi)有有限合伙人和企業(yè)家都熟悉的新投資者加盟的話(huà)，他們就會(huì )出現一個(gè)巨大的空檔，甚至在籌集新的資金時(shí)遇到問(wèn)題。”她進(jìn)一步解釋說(shuō)，有很多風(fēng)投公司在籌集資金上面遇到問(wèn)題，原因就是它們沒(méi)有正確的接班人管理計劃。

我們采訪(fǎng)了很多不同公司的領(lǐng)導人，他們都成功地將管理權交到了下一代領(lǐng)導人手中，讓公司繁榮發(fā)展了數十年。

NEA

硅谷著(zhù)名的頂級風(fēng)投公司NEA的執行合伙人彼得巴里斯(Peter Barris)回想起公司創(chuàng )始合伙人(迪克克拉姆里奇、查克紐豪爾和弗蘭克伯恩沙爾在1978年創(chuàng )立了NEA)在1999年將公司領(lǐng)導權交給他的情景，當時(shí)他已經(jīng)在公司工作了7年的時(shí)間。他說(shuō)，當時(shí)所有的創(chuàng )始合伙人都還參與公司管理，而且還擔任公司董事，主導著(zhù)公司的整體發(fā)展方向。 他解釋說(shuō)，他們實(shí)際上仍然積極參與NEA的管理，這也是順利完成領(lǐng)導權交接的重要因素之一。

他還說(shuō)，幾位創(chuàng )始合伙人從一開(kāi)始就想建立一家百年企業(yè)。巴里斯說(shuō)：“三位創(chuàng )始合伙人的目的并不是聚在一起共同創(chuàng )立一家公司，他們是想建立一個(gè)能夠持續經(jīng)營(yíng)幾十年的機構。”

他補充說(shuō)，因此幾位創(chuàng )始合伙人并沒(méi)有以他們的名字來(lái)為這家公司命名，而是選擇了一個(gè)可以長(cháng)期持續，在他們過(guò)世之后仍然具有品牌價(jià)值的名稱(chēng)。

現在巴里斯執掌公司大權，他經(jīng)常想方設法地放權給手下，以培養年輕一代的合伙人。他提到了很多才能突出的合伙人，比如在NEA負責技術(shù)事務(wù)的斯科特桑德?tīng)?Scott Sandell)以及主持醫療保健行業(yè)投資業(yè)務(wù)的大衛莫特(David Mott)。 此外還有負責企業(yè)投資業(yè)務(wù)的彼特松西尼(Pete Sonsini)和領(lǐng)導公司東海岸業(yè)務(wù)的哈里維勒(Harry Weller)。

他說(shuō)：“如果你不從經(jīng)營(yíng)一家百年企業(yè)的角度來(lái)處事，你很可能會(huì )變得目光短淺，眼睛里只看到近期的一點(diǎn)好處，而這將損害公司其他合伙人的利益。”

NEA在培養人才和接班人管理計劃方面的努力得到了有限合伙人的肯定。 巴里斯補充說(shuō)：“我們與有限合伙人簽訂了一份長(cháng)達12年的合作協(xié)議， 持續獲得投資成功對他們來(lái)說(shuō)很重要。有限合伙人是為了合伙人和公司雙贏(yíng)才加入公司的，他們想把賭注押到能夠令基金翻倍的合伙人身上。”

NEA每年要與合伙人和顧問(wèn)委員會(huì )開(kāi)3次會(huì )議，顧問(wèn)委員會(huì )是由公司有限合伙人中持股比例較大的合伙人組成。公司每年還要與有限合伙人開(kāi)一次年會(huì )，所有的合伙人都將在年會(huì )上向公司的投資者介紹他們的投資領(lǐng)域。

去年，NEA為其第14期風(fēng)投基金籌集到26億美元的資金，那可能是風(fēng)投行業(yè)歷史上最高的籌資規模紀錄。

凱鵬華盈

凱鵬華盈的長(cháng)期合伙人泰德施萊因(Ted Schlein)稱(chēng)：“我們公司在接班人管理上做得一直都比較好，這件事真的很有難度。”

施萊因解釋說(shuō)：“人才換代是風(fēng)險投資公司企業(yè)文化的一部分。 它必須是在內部建立而成，因為風(fēng)險投資公司就象是一團粘土，而你想用它來(lái)建模，公司一直就處于變化之中。”

施萊因補充說(shuō)，公司的領(lǐng)導人約翰杜爾(John Doerr)從最底層的助手開(kāi)始干起，一步一步走到公司的領(lǐng)導崗位上來(lái)。而施萊因是在中途加入公司的。(杜爾于1980年加入凱鵬華盈，而施萊因加入公司的時(shí)間是1996年。)

凱鵬華盈培養人才的其中一種方式是從不讓一位合伙人去進(jìn)行某一項交易。凱鵬華盈進(jìn)行的每一項交易都分配了一名資深合伙人和一名年輕的合伙人。 施萊因稱(chēng)，公司相信風(fēng)險投資行業(yè)是一個(gè)需要有經(jīng)驗的前輩指導才能掌握的行業(yè)。

建立龐大的人才儲備會(huì )造成合伙人來(lái)自各行各業(yè)的情況。他說(shuō)，公司已經(jīng)引進(jìn)了許多象谷歌前員工、Square的產(chǎn)品主管邁甘奎因(Megan Quinn)那樣的年輕人才。 他說(shuō)，在奎因之前，還有Chi-Hua Chien，后者已經(jīng)在凱鵬華盈工作了5年的時(shí)間。凱鵬華盈還引進(jìn)了一大批象著(zhù)名技術(shù)分析師瑪麗米克爾(Mary Meeker)或藝電前高管賓恩戈登(Bing Gordon)那樣的高級人才。

施萊因稱(chēng)：“新人來(lái)自各行各業(yè)，因此才成就了這個(gè)偉大的合作公司。” 但他同時(shí)也補充說(shuō)，最大的難題是找到合適的人才以及讓他發(fā)揮出他的才能。

施萊因提出了一個(gè)不錯的觀(guān)點(diǎn)：如果沒(méi)有年輕的人才或來(lái)自其他行業(yè)的合伙人加盟進(jìn)來(lái)，公司就有可能與日新月異的技術(shù)世界脫節。

紅杉資本

紅杉資本的領(lǐng)袖級合伙人道格利昂(Doug Leone)稱(chēng)：“如果你想建立一個(gè)持久的合伙公司，那么接班人管理就是個(gè)重要的問(wèn)題。有些風(fēng)險合資公司只是暫時(shí)的合作關(guān)系的產(chǎn)物，風(fēng)險投資公司必須認清一點(diǎn)，即他們是否想要建立一個(gè)長(cháng)期持久的公司。”

利昂負責紅杉資本日常事務(wù)中的協(xié)調工作，他回憶說(shuō)，當瓦倫丁(Valentine)1996年將公司的管理權交給邁克爾莫里茨(Michael Moritz)和利昂的時(shí)候，他并沒(méi)有要求莫里茨和利昂對公司進(jìn)行投資。他相信這兩個(gè)人可以帶領(lǐng)紅杉資本繼續長(cháng)期發(fā)展下去。 利昂補充說(shuō)，瓦倫丁現在仍然參與公司的管理，參加大約25%的合伙人會(huì )議。

與巴里斯的觀(guān)點(diǎn)一樣，利昂也相信瓦倫丁選擇以普通名詞來(lái)給公司命名時(shí)是有著(zhù)長(cháng)遠考慮的，因為這樣做可以讓后人在公司創(chuàng )始人故去時(shí)能夠繼續毫無(wú)壓力地發(fā)展公司。

他解釋說(shuō)，正確管理接班人計劃的另一個(gè)因素是建立起一種有效的合作機制，這種合作機制必須確保整個(gè)系統不會(huì )因為各種變化而出現單一故障點(diǎn)的情況。利昂說(shuō)：“變化應該以一種沒(méi)有人會(huì )注意到的方式悄然發(fā)生。”

利昂說(shuō)，公司喜歡培養人才以及從內部選拔優(yōu)秀的人才。在資深合伙人的指導下，年輕的合伙人與委托人進(jìn)行緊密地合作?，F在越來(lái)越多的初級職員開(kāi)始管理交易流程，以后當他們成熟起來(lái)后，就可以直接與投資對象打交道了。 利昂說(shuō)：“在凱鵬華盈，是沒(méi)有某個(gè)人的交易這種概念的。”

他還指出，紅杉資本的辦事處遍及全球各地，這種組織結構使得新合伙人和員工能夠與資深合伙人共事。

已經(jīng)被亞馬遜收購的Zappos的前COO兼CFO艾爾弗雷德林(Alfred Lin)在2010年加入了紅杉資本公司，他和谷歌前高管布里安施賴(lài)(Bryan Schreier)、艾瑞夫希拉里(Aaref Hilaly)和其他的一些人都屬于紅杉資本的新人才梯隊。

林對我們說(shuō)，雖然是年輕的合伙人，責任也是迅速散開(kāi)的，他們在進(jìn)行交易時(shí)需要與資深合伙人進(jìn)行大量的溝通。林補充說(shuō)，在加入紅杉資本的第一年里，他經(jīng)常與有限合伙人交換意見(jiàn)。

利昂稱(chēng)，與有限合伙人溝通是執行接班人管理計劃的另一種方式。他補充說(shuō)，在很多情況下，年輕的合伙人反而具備在比較新的技術(shù)行業(yè)比如移動(dòng)游戲行業(yè)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗，他們可以為有限合伙人和資深合伙人提供一些關(guān)鍵的知識。

Greylock Partners

一家不愿意透露身份的風(fēng)險投資公司認為Greylock就是在接班人管理上做得很好的典范。

該公司在2009年將總部由波士頓遷至硅谷，合伙人大衛施(David Sze)、艾西姆錢(qián)德納(Asheem Chandna)、Workday創(chuàng )始人阿尼爾布施里(Aneel Bhusri)、詹姆斯斯拉維特(James Slavet)和其他一些人協(xié)助領(lǐng)導著(zhù)該公司的業(yè)務(wù)。該公司后來(lái)添加了一些合伙人，包括LinkedIn創(chuàng )始人雷德霍夫曼(Reid Hoffman)、Mozilla前CEO約翰里利(John Lilly)和企業(yè)大亨德弗伊泰徹里亞(Dev Ittycheria)等。

僅過(guò)了幾年的時(shí)間，Greylock便樹(shù)立起自己在硅谷頂級風(fēng)險投資公司中的領(lǐng)袖地位。

轉變與傳統

風(fēng)險投資公司下一代領(lǐng)導人將面臨一個(gè)與以前有很大不同的世界。它們不但要彼此展開(kāi)競爭，還要與仍在不斷增加的天使投資者、微風(fēng)投和工作室進(jìn)行競爭。 它們將開(kāi)辟新的業(yè)務(wù)，招聘新型人才，以便在快速發(fā)展的生態(tài)系統中保持領(lǐng)先的地位。

邁克爾柯里昂帶領(lǐng)他的家族達成了一系列新的交易，進(jìn)入了新的地區，包括維加斯和古巴。但是作為一名觀(guān)眾，你可以感覺(jué)出他仍然堅持著(zhù)他的父親定下的價(jià)值觀(guān)念。 他引導著(zhù)一場(chǎng)轉變，同時(shí)又沒(méi)有放棄傳統。