國內的大多數企業(yè)所面臨一個(gè)發(fā)展弊病，就是在企業(yè)內部存在的問(wèn)題必須靠管理層發(fā)現并解決，一般員工不會(huì )有意識地區發(fā)現并思考問(wèn)題。但只有讓員工具備主動(dòng)思考意識，在工作中發(fā)現問(wèn)題并找到解決方案，管理者才能真正成為一個(gè)做決策的人。

團隊就像冰山，呈現在人們視野中的部分往往只有10%。對企業(yè)來(lái)說(shuō)這10%體現出企業(yè)自身的愿景、目標和策略，而其余的90%則是由企業(yè)的文化、機制、氛圍和價(jià)值觀(guān)等方面構成的發(fā)展基石。要建設優(yōu)秀的團隊，就需要從這些方面著(zhù)手。

文化滲透在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的活動(dòng)當中，是企業(yè)的靈魂所在，對員工有著(zhù)長(cháng)期、深遠的感染力，良好的企業(yè)文化是杰出的管理者在團隊建設中最重要的一環(huán)。因此，管理者的執行力絕不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是通過(guò)培養團隊精神帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。為了保證團隊的完整性和穩定性，建立一套完善的激勵機制非常重要。企業(yè)需要先肯定員工對企業(yè)的貢獻，適當地用機制去激勵員工，根據每名員工的差異化特性幫助其突破個(gè)人發(fā)展瓶頸，促進(jìn)團隊整體實(shí)力增長(cháng)。明確的目標是團隊成功的基礎，團結協(xié)作則是團隊合作的關(guān)鍵。團隊成員之間的不信任和人為干擾是占用管理者經(jīng)營(yíng)團隊的重要因素之一，讓團隊成員形成共同目標、形成對危機的共識，才能督促員工以合作的方式共同努力工作，分享成功所帶來(lái)的集體榮譽(yù)，認識到個(gè)體在團隊中的重要性，從而進(jìn)一步鞏固加強團隊精神的引領(lǐng)作用。

每個(gè)管理者都希望自己的團隊成員具備廣博的知識和熟練的作業(yè)能力;強烈的工作責任心和追逐事業(yè)的熱情;敏銳的洞察力與創(chuàng )造力，較好的團隊協(xié)作和自律能力。而對照到現實(shí)環(huán)境下的結果是團隊中無(wú)法選出一名與期望值等同的員工，此時(shí)管理者如果將現狀歸咎于組織或員工，就稱(chēng)不上一名合格的管理者。在員工管理方面我們總結出一些觀(guān)點(diǎn)：尊重員工的個(gè)人價(jià)值，理解個(gè)體需求，以人為核心設計管理體制;設置成功階梯，不斷提高要求，激發(fā)員工的學(xué)習潛力，幫助每名員工成長(cháng);客觀(guān)的交流有關(guān)個(gè)人和團隊的發(fā)展意見(jiàn)，了解員工的質(zhì)疑，站在組織發(fā)展的立場(chǎng)表達自己的看法，不去刻意推卸責任或掩蓋事實(shí);創(chuàng )造培養相互信任的工作機會(huì )，行使好管理者的決策職能，指導并支持員工工作;避免朝令夕改對團隊產(chǎn)生的負面影響，及時(shí)將組織動(dòng)態(tài)傳遞給員工;多采用正向激勵的方式，滿(mǎn)足個(gè)人內在需要，表彰組織鼓勵的行為。而在面對團隊中一些極具個(gè)性的員工時(shí)，管理者要采取因材施教的方式，而非避之、棄之、任之。根據心理特征的不同我們將員工分為以下8種，管理方式也由此而異。

偏執型：團隊中時(shí)常會(huì )有人發(fā)出抱怨的聲音，管理者如果以視而不見(jiàn)或責備的態(tài)度去回應，其最終的結果就是抱怨轉化為憤怒到無(wú)法收拾的地步。而面對員工抱怨管理者能夠給予足夠的重視，直面矛盾并認真與之進(jìn)行溝通，消除對方的抵觸情緒，公正的判定責任并及時(shí)糾正，隨即抱怨就會(huì )被員工所感受到的尊重、信任、真誠與公正而消除。

癔癥型：人人都希望被表?yè)P、被重視。在團隊中有一部分人對受到領(lǐng)導表?yè)P和重視的同事心存嫉妒，認為自己并不比別人差為什么領(lǐng)導就沒(méi)有表?yè)P自己，由此產(chǎn)生巨大的心理失衡，從而引發(fā)消極怠工、特立獨行的工作狀態(tài)。對于此類(lèi)問(wèn)題員工，管理者要做得不是將其調離或清除，而采用如沐春風(fēng)的管理方式更容易使員工感到可親可敬，適時(shí)地給予表?yè)P更能夠恢復其內心的平衡，問(wèn)題自然就不攻自破。

散漫型：有很多在專(zhuān)業(yè)方面非常突出的員工身上同時(shí)帶有自由散漫、漠視規章制度的陋習。管理者要起到榜樣帶動(dòng)作用，再配合有效的制度約束，幫助這類(lèi)員工改善自身的行為習慣，融入團隊的步調中。

回避型：管理者常常會(huì )遇到“趕著(zhù)往前走反而越退縮”的員工，由于缺乏自信和經(jīng)驗，一些員工在工作中表現的異常羞澀，話(huà)不敢說(shuō)氣不敢喘，唯唯諾諾沒(méi)有主見(jiàn)。管理者要是感嘆“朽木不可雕”的話(huà)，那也許就錯失了很多有可能成為團隊主力的選手。對待這類(lèi)員工需要管理者更多的給予鼓勵與機會(huì )，相對于其他員工這類(lèi)員工對事物在內心接受和認可后更容易形成忠誠和動(dòng)力，而當所需要的力量被激發(fā)出來(lái)之后，管理者還需要給予足夠的空間，因為這類(lèi)員工篤定的性格會(huì )對工作高度負責，過(guò)于頻繁的干涉反而影響士氣。

分裂型：在團隊中時(shí)常能遇到性格比較冷漠，喜歡獨來(lái)獨往的員工，在團隊活動(dòng)中其古怪的舉止尤其顯得扎眼，由此也會(huì )成為其他人私下談?wù)摰脑?huà)題。管理者在團隊管理中不能忽視任何事也不能放棄任何人，對待這類(lèi)員工時(shí)管理者仍需要以真誠的溝通打開(kāi)對方關(guān)閉的心門(mén)，以適當的調整去激發(fā)員工的工作熱情，不著(zhù)痕跡的促進(jìn)員工與團隊及成員間的交叉，時(shí)常鼓勵員工參與工作以外的團隊活動(dòng)，讓員工在工作環(huán)境中感受別樣的溫暖。

依賴(lài)型：由于不具備明確的價(jià)值觀(guān)和人生觀(guān)，有一部分員工在工作中表現出漫不經(jīng)心、怎么樣都無(wú)所謂的狀態(tài)，這種情緒會(huì )對團隊產(chǎn)生消極影響。管理者要去除這類(lèi)員工的不良情緒，要使其認識到為人處世的基本道理和原則，引導其樹(shù)立職業(yè)發(fā)展目標，幫助其發(fā)揮才能獲取成功，推動(dòng)其在工作和生活上的自主獨立意識形成。

攻擊型：對于容易沖動(dòng)，自我情緒控制能力較差的員工，管理者在對應方式上要采取包容和大度，從了解員工的生活狀態(tài)入手，做一個(gè)很好的傾訴對象，給予更多的理解和支持，讓員工感受到時(shí)刻在他身旁的關(guān)懷與提醒，平復因其他原因而帶來(lái)的情緒化。

自戀型：團隊中有個(gè)別工作能力突出、性格乖張的員工，憑借自身優(yōu)勢很容易與他人發(fā)生矛盾。管理者在解決矛盾中如果過(guò)于偏向能力較強的員工就會(huì )喪失其他人員的信任和忠誠，如果過(guò)于斥責能力較強的員工又會(huì )造成與其之間的矛盾。管理這類(lèi)相對自戀的員工，管理者在控制局面的前提下一方面要與能力較強的員工真誠溝通，讓他盡情發(fā)泄;另一方面要客觀(guān)的對事件進(jìn)行剖析，表達作為管理者對事件核心問(wèn)題的看法，使其認識到自身在事件中的失誤。通過(guò)逐步引導的方式改變其性格缺陷，成為團隊中不可或缺的力量。