在我們這個(gè)“私人董事會(huì )”(15至20位企業(yè)一把手通過(guò)互相交流、互相挑戰的方式從事自我教育的一個(gè)私密組織)成立“半周年”之際，小組討論的專(zhuān)題為“我們小組需要什么樣的核心價(jià)值觀(guān)”。經(jīng)過(guò)4個(gè)小時(shí)、6輪不同形式的研討、辯論之后，最后達成一致意見(jiàn)：我們這個(gè)“企業(yè)家學(xué)習型組織”需要的核心價(jià)值觀(guān)為：信任、關(guān)愛(ài)和挑戰。與此同時(shí)，我們也厘清了這三者之間的辯證關(guān)系：互相挑戰是我們的學(xué)習方式的基本特征和主要特色;關(guān)愛(ài)是挑戰的“孿生兄弟”，是挑戰之所以有效的出發(fā)點(diǎn);而相互間的信任則是我們這樣的組織所不可或缺的前提和保證。

有意思的是，當小組會(huì )議圓滿(mǎn)結束、大家熱烈鼓掌時(shí)，企業(yè)家們贊賞的，不僅僅是我們工作的“結果” —— 在組織宗旨、發(fā)展原則方面形成的共識，更多的還是這4個(gè)小時(shí)的熱烈而又緊張的“過(guò)程” —— 之所以能取得如此結果的途徑、方法和手段。幾位特有“慧根”的“有心人”感嘆：難怪，我公司的核心價(jià)值觀(guān)在廠(chǎng)區最醒目的地方掛了好幾年，甚至還被制成了精美的小卡片要求每位員工隨身攜帶，但至今感覺(jué)不到任何效果!原來(lái)，是我們提煉價(jià)值觀(guān)的過(guò)程出了問(wèn)題!

這次特殊的小組會(huì )議之后，我應邀做過(guò)兩次“公司的核心價(jià)值觀(guān)為什么沒(méi)有價(jià)值”的專(zhuān)題演講?，F把相關(guān)要點(diǎn)整理出來(lái)，以饗讀者。

價(jià)值觀(guān)的形成過(guò)程

每當我問(wèn)及企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)時(shí)，被訪(fǎng)的老板們往往只介紹“結果” —— 掛在公司墻上的那十幾個(gè)字，而不主動(dòng)告訴我這個(gè)結果是如何產(chǎn)生的。而我，總要不厭其煩地逼問(wèn)老板，公司的價(jià)值觀(guān)是如何提煉出來(lái)的。我對結果的明顯輕視和對過(guò)程的極端熱情，往往讓老板們感到困惑甚至憤怒：這個(gè)家伙何以如此偏執，非要了解提煉過(guò)程的方方面面!殊不知，價(jià)值觀(guān)的提煉過(guò)程，在相當程度上決定了價(jià)值觀(guān)對企業(yè)的價(jià)值!

現在，還沒(méi)有用明確的文字來(lái)描述企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的中國公司，是越來(lái)越少了。然而，要是有人愿意做些粗淺的調查研究的話(huà)，就會(huì )發(fā)現大多數公司的價(jià)值觀(guān)陳述頗為雷同。這關(guān)系倒不大，因為區分優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)，不是看它們的價(jià)值觀(guān)陳述得多么漂亮或與眾不同，而是看它們是否真的把貼在墻上的東西當回事，看它們在執行時(shí)的一貫性和嚴肅性。核心的問(wèn)題在于，大多數中國公司提煉價(jià)值觀(guān)的過(guò)程雷同：老板在某一天突然意識到，好像我們的“左鄰右舍”中不少都有價(jià)值觀(guān)陳述了，本公司如不在墻上也掛上它幾條，似乎有點(diǎn)趕不上趟。于是，在某個(gè)會(huì )議上與高管們“群策群力”，一般不出一個(gè)小時(shí)，公司的核心價(jià)值觀(guān)就被這十來(lái)個(gè)腦袋給“拍”下來(lái)了。

理性的過(guò)程，不是提煉公司核心價(jià)值觀(guān)的最佳選擇。遵循這個(gè)領(lǐng)域的“老祖宗”James Collins的意見(jiàn)，我在幫助客戶(hù)公司提煉核心價(jià)值觀(guān)時(shí)，走的是感性的路。

盡管我的準備工作中會(huì )包括高管訪(fǎng)談、閱讀公司相關(guān)文件等，然而，提煉公司核心價(jià)值觀(guān)的最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右的、以?huà)行淖詥?wèn)和相互碰撞、刺激為特征的高管研討會(huì )。會(huì )議伊始，我會(huì )先讓大家就一兩個(gè)有爭議的社會(huì )熱點(diǎn)案例進(jìn)行辯論，啟發(fā)大家進(jìn)入“從價(jià)值觀(guān)角度思考問(wèn)題”的境地。隨后，我會(huì )提出一些與個(gè)人價(jià)值觀(guān)有關(guān)的問(wèn)題，要求大家在紙上“不假思索，即刻回答”，如:

你的孩子長(cháng)大成人，要開(kāi)始他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質(zhì)?

如果你突然意外地從一個(gè)親戚那兒繼承了上億的財產(chǎn)，你還會(huì )來(lái)正常上班工作嗎?為什么?

……

要是時(shí)間許可，我還會(huì )在展示了一些名人的“墓志銘”之后，要求大家在哀樂(lè )聲中為自己寫(xiě)一段墓志銘。當然，上述僅僅是“熱身”，等大家都進(jìn)入狀態(tài)之后，我的問(wèn)題便開(kāi)始向公司“傾斜”：

我之所以還留在這個(gè)公司干活，是因為這個(gè)公司…… (填空)。

如果你離開(kāi)現在的公司去創(chuàng )立自己的企業(yè)，你會(huì )期望這個(gè)新企業(yè)具有怎樣的特點(diǎn)或特征?

……

為了有助于大家感性地傾聽(tīng)自己內心的聲音，而不是理性地去尋求“政治上正確”的答案，我有時(shí)甚至還強行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門(mén)上。只有當這長(cháng)長(cháng)的“序幕”讓大家變得異常感性時(shí)，我才感覺(jué)“We are ready”，才開(kāi)始引導大家進(jìn)入“正題”：我們這個(gè)公司需要怎樣的核心價(jià)值觀(guān)。我一般先給大家幾分鐘時(shí)間，要求每人寫(xiě)下自己的看法。然后把與會(huì )人員分成若干個(gè)小組，要求各小組在規定的時(shí)間內交出一份大家都贊同的價(jià)值觀(guān)清單?？梢韵胂?，那些高管們形成共識會(huì )有多么艱難。而當各個(gè)小組內的觀(guān)點(diǎn)好不容易趨于一致時(shí)，我馬上“強拆”，讓高管們在隨機重組的小組中再“戰”。我還時(shí)不時(shí)地說(shuō)一些“怪話(huà)”去激勵他們的“斗志”：“看看誰(shuí)的觀(guān)點(diǎn)得到大多數人的贊同”，“看看誰(shuí)能真正影響其他人的看法”。如此幾輪小組活動(dòng)后，我們再舉行大組辯論，以求得大家對價(jià)值觀(guān)的實(shí)質(zhì)內容和語(yǔ)言表述的一致意見(jiàn)。接著(zhù)，我還會(huì )拋給大家幾個(gè)經(jīng)過(guò)精心“修飾”的本公司或本行業(yè)有爭議的案例，要求大家用“新鮮出爐”的價(jià)值觀(guān)去判斷其是非。于是，“硝煙再起，殺聲震天”。結合實(shí)際案例的研討，不僅加深了大家對價(jià)值觀(guān)重要性的認識，而且幫助大家及時(shí)修正或改善了相關(guān)的內容或陳述。

提煉價(jià)值觀(guān)的理想過(guò)程，不應該是一個(gè)理性的遣詞造句的過(guò)程，而是一個(gè)感性的拷問(wèn)內心的過(guò)程。為了保證這一過(guò)程的誠實(shí)或曰“率真”，經(jīng)驗和教訓告訴我，有些“游戲規則”是必須遵守的，如：

公司的“一把手”，尤其是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )始老板，務(wù)必“貴人話(huà)語(yǔ)遲”。他的話(huà)具有“定調”的作用，絕對不能先說(shuō)。討論到敏感的地方，我還“指令”老板離開(kāi)會(huì )場(chǎng)，以利大家暢所欲言。

先個(gè)人，再小組，最后大組;先書(shū)面，后口頭;先匿名，后公開(kāi)(對某些敏感話(huà)題，我會(huì )要求大家將其看法不記名地寫(xiě)在紙上交給我，由我公開(kāi)宣讀后再當眾撕成碎片，以保障“作者”的“匿名權”);這些比較合適的研討順序，符合中國人“慢熱”、“委婉”及盡可能“不犯上”的特點(diǎn)。

價(jià)值觀(guān)的陳述也許有好壞，但價(jià)值觀(guān)本身無(wú)對錯。研討過(guò)程中，作為“協(xié)調者”、“催化師”(facilitator)的我，必須同時(shí)擔負起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打擊”各種可能破環(huán)民主討論氛圍的言行。當然，會(huì )議伊始，我必須首先開(kāi)誠布公，向所有與會(huì )者申請這一“特權”并得到他們的批準。

我覺(jué)得，從某種意義上來(lái)說(shuō)，公司核心價(jià)值觀(guān)的研討過(guò)程比結果更為重要，或者換句話(huà)來(lái)說(shuō)，研討方式比內容更為重要。假如公司管理層沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)一個(gè)“真情投入、充分民主”的研討過(guò)程，從而在心底里把飽經(jīng)“錘打”、“撞擊”而提煉出來(lái)的價(jià)值觀(guān)視為“我們的”，那么，貼在墻上的價(jià)值觀(guān)陳述哪怕再押韻、再動(dòng)聽(tīng)，也是毫無(wú)作用的。

然而，提煉過(guò)程對了，只是價(jià)值觀(guān)“落地”的首要條件滿(mǎn)足了。經(jīng)驗和教訓告訴我們，要使企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)起到其應有的作用，還有另外三個(gè)必不可少的條件。在“續篇”中，我們會(huì )接著(zhù)與大家細細研討。

哈佛商學(xué)在線(xiàn)觀(guān)點(diǎn)

美國的領(lǐng)導力學(xué)者R.J. House教授于20世紀90年代中期提出了基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導理論。他認為：領(lǐng)導和其下屬的關(guān)系是以共同價(jià)值為基礎的。持有明確而崇高的價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導者，向組織注入價(jià)值觀(guān)，與跟隨者的價(jià)值觀(guān)和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內化到個(gè)人內心，并以此為基礎孕育組織文化，通過(guò)闡釋愿景和管理實(shí)踐，達到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績(jì)效。House等人進(jìn)一步研究發(fā)現，基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導 (Value-based Leadership)對組織績(jì)效有顯著(zhù)的正向作用，在實(shí)踐基于價(jià)值觀(guān)領(lǐng)導的企業(yè)中，三年內企業(yè)利潤率提高了15%~25%。

用價(jià)值觀(guān)去領(lǐng)導具有極大的力量。一次，《財富》雜志的一名記者約好了去沃爾瑪的創(chuàng )始人沃爾頓的辦公室采訪(fǎng)，但等了半小時(shí)還沒(méi)有看見(jiàn)沃爾頓出現。記者心中有氣，不禁想：你以為你是誰(shuí)，有幾個(gè)錢(qián)就了不起，你看不起我這個(gè)小記者，我就憑這支筆和你斗一斗……當秘書(shū)經(jīng)過(guò)辦公室的時(shí)候，見(jiàn)這位記者仍在等，便說(shuō)：讓我找找他。后來(lái)秘書(shū)說(shuō)：找到了，他就在前面20米的零售店門(mén)外。

那位記者立即去找沃爾頓，看見(jiàn)他正為顧客將貨物裝箱，并抬上貨車(chē)。

一位世界上最有錢(qián)的人，居然做這種工作?那位記者對沃爾頓說(shuō)：“你不是答應在辦公室等我嗎?” 沃爾頓答道：“當然，我是在等你來(lái)啊。” 記者問(wèn)：“那你為什么在這里?” 沃爾頓答道：“我的辦公室就在街上?？腿俗钚枰业牡胤?，難道是在空調房里嗎?”

沃爾頓對此進(jìn)一步解釋道，“所有同事都是在為購買(mǎi)我們商品的顧客工作。事實(shí)上，顧客能夠解雇我們公司的每一個(gè)人。他們只需到其它地方去花錢(qián)，就可做到這一點(diǎn)。衡量我們成功與否的重要的標準就是看我們讓顧客——‘我們的老板’滿(mǎn)意的程度。”沃爾頓身先士卒，常常出現在顧客最需要的地方，充分體現了“顧客就是老板”企業(yè)價(jià)值觀(guān)。他的言行一致正是他獲得成功的關(guān)鍵之所在。

偉大的公司不僅僅因為領(lǐng)導者能夠踐行正確的價(jià)值觀(guān)，還有賴(lài)于建立起基于價(jià)值觀(guān)的組織體系。以HR管理實(shí)踐為例，那些成功公司都在六個(gè)環(huán)節上與價(jià)值觀(guān)有良好的吻合：價(jià)值觀(guān)、文化和戰略的銜接;招募適合公司文化的人才;投資于人;共享信息;基于團隊的工作體系;相應的回報體系。

玫琳凱的實(shí)踐就是成功典范。公司創(chuàng )始人玫琳凱·艾施女士(Mary Kay Ash)基于自己的價(jià)值觀(guān)，把黃金法則(你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人)帶入公司的管理和個(gè)人領(lǐng)導行為。她認為自己有使命把愛(ài)心和對人的尊重、信任注入組織。

她的領(lǐng)導行為贏(yíng)得了下屬的敬重和追隨。在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”(利潤)和“loss”(虧損)，而是“PEOPLE”(人)和“LOVE”(愛(ài))。玫琳凱的案例之所以能夠進(jìn)入哈佛商學(xué)院的案例庫，就是因為艾施女士建立了一個(gè)基于價(jià)值觀(guān)的組織并取得卓越績(jì)效。艾施自己總結說(shuō)，由于“樹(shù)立了這些價(jià)值觀(guān)，員工樂(lè )意在團隊中工作、貢獻，以公司使命——豐富女性人生為榮，把個(gè)人事業(yè)與公司發(fā)展結為整體，哪怕是對于那些超出本職的任務(wù)，也樂(lè )于承擔。”

越來(lái)越多的企業(yè)認識到價(jià)值觀(guān)的重要性，相信堅守價(jià)值觀(guān)是成就百年企業(yè)的唯一秘訣。2009年，新上任的寶潔CEO麥睿博(Bob McDonald)提出了基于價(jià)值觀(guān)和使命的全新業(yè)務(wù)戰略，并在各種場(chǎng)合宣揚和實(shí)踐基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導力，最終結果證明這一策略是有效的——巨大的財務(wù)回報令寶潔從09年的困境中反彈，實(shí)現快速增長(cháng)。

從一定意義上來(lái)說(shuō)，公司核心價(jià)值觀(guān)的提煉過(guò)程比貼在墻上的文字陳述更為重要，或者換句話(huà)說(shuō)，提煉的具體方式比提煉的最后結果更為重要(詳見(jiàn)2012年10月下本刊同名文章)。然而，提煉過(guò)程對了，只是價(jià)值觀(guān)“落地”的首要條件得以滿(mǎn)足。經(jīng)驗和教訓告訴我們，要使企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)真正落地并起到其原本應該起到的作用，另外還有三個(gè)重要的、不可或缺的條件。

價(jià)值觀(guān)與資質(zhì)模型

核心價(jià)值觀(guān)作為宗旨、理念，本質(zhì)上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使價(jià)值觀(guān)這一屬于精神層面的東西落地，即讓價(jià)值觀(guān)物化到公司員工的日常工作習慣中去，需要將其行為化、操作化、具體化，亦即把價(jià)值觀(guān)細化為所謂的“competency”(“勝任力素質(zhì)”、“資質(zhì)”)。

由于“阿里巴巴”的核心價(jià)值觀(guān)已經(jīng)公開(kāi)，我們可以將其作為“麻雀”來(lái)解剖一下。乍一看，這些價(jià)值觀(guān)似乎并沒(méi)有什么神奇的地方，但你若愿意細看一下的話(huà)，就會(huì )發(fā)現這家企業(yè)的價(jià)值觀(guān)的表述不同尋常。以“團隊合作”為例，可能70%以上的中外企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)中，都有這一內容。但唯有阿里巴巴，給“團隊合作”下了這樣一個(gè)“共享共擔，平凡人做非凡事”的不凡定義。而其精華，還不在定義，而是定義之后的詳細注釋。與“蕓蕓眾生”不同，它們不是泛泛的要求或平平的案例，而是具體的、細致的行為描述：

積極融入團隊，樂(lè )于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。

決策前積極發(fā)表建設性意見(jiàn)，充分參與團隊討論;決策后，無(wú)論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。

積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗;主動(dòng)給予同事必要的幫助;善于利用團隊的力量解決問(wèn)題和困難。

善于和不同類(lèi)型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則。

有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。

這五條描述，具體而又明確，因而產(chǎn)生歧義的可能性很小。譬如第二條，對員工在決策前和決策后，就有著(zhù)顯著(zhù)不同的要求。細心的讀者還會(huì )發(fā)現，這五條描述，不但其“主干”都是行為動(dòng)詞，而且，這五個(gè)系列的行為，都是有“等級”區別的!要是你把第一條、第三條和第五條做一“跳級”比較的話(huà)，可以假設，這大概就是一家優(yōu)秀企業(yè)在“團隊合作”方面，對一位新入職的普通員工、對一位工作了數年的基層管理人員以及對一位資深的高管的不同要求。

價(jià)值觀(guān)與績(jì)效考核

一提到績(jì)效考核，恐怕95%以上的經(jīng)理人都會(huì )“自動(dòng)化地”聯(lián)想到財務(wù)指標，而把他們前些年學(xué)到的有關(guān)“平衡記分卡”的理論置于九霄云外。在商言商，企業(yè)確實(shí)也不是“玩虛”的地方。凡是無(wú)法測量、進(jìn)入不了考核體系、和經(jīng)理人的薪酬福利掛不上號的東西，在企業(yè)里都不會(huì )真正受到重視。當然，這也包括被大家在口頭上公認為“最最重要的”企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)。

在今天的商業(yè)背景下，若想讓價(jià)值觀(guān)真正落地，需要在“價(jià)值觀(guān)行為化”的基礎上，將價(jià)值觀(guān)的考核納入到企業(yè)的考核體系或考核機制中去，并賦予其相當的“權重”。阿里巴巴在這方面的實(shí)踐同樣值得參考和借鑒：企業(yè)員工獎金的數量，不僅取決于其財務(wù)指標的完成情況，同時(shí)，還為他們在落實(shí)那六項核心價(jià)值觀(guān)方面的表現所決定。而且，兩者的比例各占一半!

由此可見(jiàn)，要想讓員工把企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)真正當回事，就要在績(jì)效考核中把價(jià)值觀(guān)的落實(shí)與財務(wù)指標的完成放在同等重要的位置上。

價(jià)值觀(guān)與老總表率

毋庸贅言，企業(yè)創(chuàng )始人、一把手的言行舉止是對公司價(jià)值觀(guān)的最好詮釋。沒(méi)有人是傻瓜，大家都會(huì )有意無(wú)意地對老板“聽(tīng)其言，觀(guān)其行”。只有老板的言行與其倡導的價(jià)值觀(guān)“保持一致”時(shí)，公司的價(jià)值觀(guān)才有可能成為眾人的行為指南，否則，只會(huì )是騙人的標語(yǔ)口號或員工茶余飯后的談資笑料。

還是提供“正能量”吧!在去年11月上的《財富》(中文版)雜志中，英特爾副總裁方之熙給讀者講了一個(gè)安迪·格魯夫的小故事：在英特爾高速成長(cháng)的20世紀90年代，有一些不盡人意之處。比如每次進(jìn)出公司，按照規定，都有保安來(lái)檢查員工的包，大家當時(shí)對此普遍反感。但有一次方先生在排隊的時(shí)候，發(fā)現格魯夫本人就排在他前面，而且，作為公司的大老板/創(chuàng )始人，他竟然也像眾人一樣接受安檢。從那以后，當時(shí)還是“小人物”的方先生就再也不抱怨了。“這就是我見(jiàn)到的安迪·格魯夫”，方之熙寫(xiě)道，他“用最不特立獨行的方式讓你震撼”。

哈佛商學(xué)在線(xiàn)觀(guān)點(diǎn)

GE現任CEO伊梅爾特上任第四天便趕上了“9·11”事件，當天保險業(yè)務(wù)虧損6個(gè)億，且隨著(zhù)航空業(yè)的一片混亂，發(fā)動(dòng)機訂單也遭隨之下滑……當紐約股市重新開(kāi)盤(pán)時(shí)，公司股價(jià)下降了11%。面對外部環(huán)境越來(lái)越多的不確定性，伊梅爾特說(shuō)：“我看著(zhù)‘9·11’事件之后的世界，意識到在下一個(gè)10年或是20年里，不會(huì )再有那么多的順風(fēng)。市場(chǎng)將變得更加全球化……我們不得不改變公司”。

改變什么以及如何改變是伊梅爾特必須要做出的決策。伊梅爾特在接受David Magee(《伊梅爾特的通用之道》一書(shū)的作者)訪(fǎng)談的時(shí)候說(shuō)道：“誠信、業(yè)績(jì)、變革是GE的核心價(jià)值觀(guān)，十多年的時(shí)間里我們非常努力地保持著(zhù)，這些必須要堅持。”那么，要改變的是什么呢?伊梅爾特選擇了對價(jià)值觀(guān)實(shí)現方式上的突破。

在“中子彈杰克”的時(shí)代，GE的經(jīng)營(yíng)思想是通過(guò)兼并收購的外延式增長(cháng)，實(shí)現行業(yè)地位的“數一數二”。這一過(guò)程產(chǎn)生了在人員、架構、流程、產(chǎn)品方面的大量調整，因此在價(jià)值觀(guān)上強調變革促使了領(lǐng)導者更加積極地看待變化，并由此提出了與之對應的領(lǐng)導力素質(zhì)要求： 活力 (Energy)，激勵(Energize)，決斷力(Edge)，執行力(Executive)，激情(Passion)。該模型強調了如何在變革環(huán)境中保持積極的心態(tài)和付出堅持不懈的努力。

面對過(guò)去塑造了近20年的領(lǐng)導行為要求，伊梅爾特認為已經(jīng)到了需要調整的時(shí)候。他認為，只有依靠不斷地創(chuàng )新——而不是外延擴張——才能夠適應新的環(huán)境，并獲得成功?；谶@樣的考慮，他對變革賦予了新的含義，即依靠創(chuàng )新實(shí)現有機增長(cháng)。為此，他和GE的高管們研討出在新的形勢下對領(lǐng)導者的素質(zhì)要求(圖1)，這與二十年前的素質(zhì)要求有很大的差異。

為了促使新的領(lǐng)導力行為得到充分的貫徹，伊梅爾特還親自領(lǐng)銜開(kāi)發(fā)出全新的領(lǐng)導力發(fā)展項目LIG(Leadership, Innovation and Growth)。 《哈佛商業(yè)評論》 2009年1月的文章 《GE如何讓團隊變革》，對LIG項目有著(zhù)詳細的描述。

LIG項目已經(jīng)成為GE業(yè)務(wù)運營(yíng)環(huán)節中的“規定動(dòng)作”：每年GE的管理層都會(huì )在克勞頓村舉行戰略會(huì )議和組織人才發(fā)展會(huì )，在會(huì )議上確定新戰略以及需要發(fā)展的組織能力，兩個(gè)會(huì )議完成后緊接著(zhù)就啟動(dòng)LIG項目。

項目開(kāi)始前，所有參加的領(lǐng)導者都必須完成“創(chuàng )新環(huán)境評估”(圖2)，評價(jià)領(lǐng)導者是否用自己的行為去踐行了領(lǐng)導力素質(zhì)的要求，推動(dòng)了組織的創(chuàng )新。這項評估在很大程度上促進(jìn)了領(lǐng)導者對GE新的領(lǐng)導力素質(zhì)要求的理解和應用。在接下來(lái)的幾天內，領(lǐng)導者邊學(xué)習邊研討如何用創(chuàng )新的方式幫助組織實(shí)現新的戰略目標，并著(zhù)手制定計劃。在幾天的會(huì )議最后，各業(yè)務(wù)單元要向伊梅爾特提交承諾書(shū)，將學(xué)習轉變?yōu)樾袆?dòng)。這一活動(dòng)重新界定了對價(jià)值觀(guān)的理解，并且有力的推動(dòng)GE有機增長(cháng)戰略轉型。