環(huán)球視野

　　被評為年度最佳CEO，休·格蘭特的秘訣就是：成功轉型。

　　休·格蘭特

　　繞道不一定就是走彎路

　　文 / 李曉松

　　每逢年底都是各大媒體年度評選出爐的日子。2010年年末，美國《CEO》雜志評出了“2010年度最佳CEO”——休·格蘭特。這個(gè)跟大明星名字相似的CEO并不被人熟知，他的公司孟山都若非業(yè)界人士也會(huì )感到陌生。這讓人不禁好奇，孟山都是什么公司？休·格蘭特是何許人也？

　　孟山都公司成立于1901年，以制造生產(chǎn)食品添加劑和化學(xué)品為主。自1980年代，開(kāi)始涉足農作物生物技術(shù)研究，開(kāi)始了一個(gè)由化學(xué)制品公司到生物技術(shù)公司的轉型。1996年年底，孟山都公司董事會(huì )批準了一項分離化學(xué)業(yè)務(wù)的計劃，公司一分為二——成立新的生物科學(xué)公司，將原來(lái)的化工公司分離出去。

　　生物技術(shù)巨人

　　現在，孟山都是世界上最大的農業(yè)生物技術(shù)公司之一，公司擁有的資產(chǎn)達到120億美元，公司市值達440億美元；近幾年銷(xiāo)售額增長(cháng)率為18%，2009年公司種子和種子基因的銷(xiāo)售額為73億美元，接近同行業(yè)排名第二的公司的兩倍；公司每天用于研發(fā)的資金超過(guò)250萬(wàn)美元。這些成就讓孟山都公司曾經(jīng)贏(yíng)得了福布斯“最佳年度公司”的稱(chēng)號。

　　自上世紀末開(kāi)始，孟山都公司研制出了含有抗蟲(chóng)害基因的玉米、大豆和棉花等農作物的種子，并開(kāi)始在印度、巴西、阿根廷等國家廣泛種植。到2009年，全球有25個(gè)國家的1400萬(wàn)農民種植了3.3億英畝孟山都公司的轉基因作物，穩定的產(chǎn)品質(zhì)量和超出傳統農作物的產(chǎn)量帶來(lái)競爭上的優(yōu)勢。

　　當今世界面臨日益嚴重的農業(yè)資源短缺問(wèn)題。孟山都公司已經(jīng)研制出耐旱、需水較少的農作物，并把這些農作物首先推廣于氣候炎熱、水資源嚴重匱乏的非洲撒哈拉沙漠以南的地區。同時(shí)將種植技術(shù)捐贈給一個(gè)非洲的非政府組織，以便農民們掌握相關(guān)知識。

　　同時(shí)它也很注重科技在種植領(lǐng)域的應用，例如：在美國，許多種植者可以操縱著(zhù)配備有電腦系統的聯(lián)合收割機，該系統甚至可以向衛星上傳數據，借此準確獲得單位面積產(chǎn)量的數據，種植者會(huì )立刻掌握產(chǎn)量和利潤等信息。

　　孟山都公司讓人們看到了農業(yè)工業(yè)化的可能，科技改變了游戲規則，整個(gè)行業(yè)的變革似乎已經(jīng)來(lái)臨。

　　雙重危機下的重生

　　與許多赫赫有名的CEO一樣，休·格蘭特也經(jīng)歷了“臨危受命”的關(guān)鍵時(shí)刻，并成功地“力挽狂瀾”。

　　就在2002年，孟山都公司的經(jīng)營(yíng)還處于困頓之中，銷(xiāo)售總額下滑了14%，經(jīng)營(yíng)利潤下降了一半，時(shí)任公司CEO享德里克·弗費利也因此而被掃地出門(mén)。休·格蘭特成為繼任者，他在孟山都公司工作多年，從銷(xiāo)售人員做起，一路升遷。

　　休·格蘭特個(gè)子很高，衣著(zhù)簡(jiǎn)潔，說(shuō)話(huà)帶有其家鄉蘇格蘭格拉斯哥特有的溫和口音。當公司交到他手中時(shí)已是四面楚歌。雖然20年來(lái)公司已投入了幾十億美元的研發(fā)資金，但孟山都的轉基因作物種子業(yè)務(wù)仍然毫無(wú)起色。對一家新獨立出來(lái)的公司而言，這些挑戰顯得特別巨大。

　　同時(shí)，反對者的非議聲四起，公司被戲稱(chēng)為“麻煩多”公司，他們警告說(shuō)：孟山都公司的轉基因作物種子將會(huì )使人類(lèi)感染上致命的新型過(guò)敏性疾病，并會(huì )破壞地球上農作物的多樣性，導致其它物種的滅絕。

　　面對重重困境，格蘭特首先在內部管理上進(jìn)行了改革：為了增加高管們的緊迫感，格蘭特調整了公司管理團隊成員的辦公地點(diǎn)，將他們原本分散在辦公園區內的不同辦公地點(diǎn)，全都集中到了格蘭特辦公的A號樓的同一層。

　　格蘭特當時(shí)身兼總裁、首席執行官和董事會(huì )主席3個(gè)職務(wù)，高管們都直接向格蘭特匯報。格蘭特把領(lǐng)導團隊每周一早上8點(diǎn)舉行的會(huì )議從一個(gè)例行的程序變成了一個(gè)高強度的經(jīng)營(yíng)總結會(huì )，時(shí)間是3個(gè)小時(shí)。每次會(huì )議結束時(shí)，參加會(huì )議的管理者在離開(kāi)時(shí)手里都拿著(zhù)一份工作任務(wù)清單。格蘭特說(shuō)，當時(shí)他的目標是“建立一個(gè)完全可以信賴(lài)的團隊”。他還取消了傳統的年度戰略規劃會(huì )議，格蘭特稱(chēng)“對PowerPoint深?lèi)和唇^”，取而代之的是每6個(gè)星期舉行一次的戰略評價(jià)非現場(chǎng)會(huì )議，每次歷時(shí)半天。和他合作多年的公司執行副總裁布雷特·貝格曼后來(lái)這樣評價(jià)道：“我很少見(jiàn)到有誰(shuí)能像格蘭特那樣擁有一支如此實(shí)效并具有合作精神的團隊。”

　　繞開(kāi)雷區

　　經(jīng)過(guò)數月數次戰略評價(jià)會(huì )議，格蘭特為孟山都公司制定了一個(gè)全新戰略。格蘭特的計劃是圍繞著(zhù)3項重大決議展開(kāi)的：第一項是大幅降低除草劑業(yè)務(wù)的成本；第二項是保持公司對生物技術(shù)的總投資額不變；第三項(現在看來(lái)也是最重要的一個(gè))是把投資主要集中在四種經(jīng)濟作物上，即玉米、大豆、棉花和芥花籽，而退出了食品市場(chǎng)。這些作物大多用于工業(yè)目的，它們從農戶(hù)手中轉移到加工廠(chǎng)，在那里被加工成動(dòng)物飼料或用于生產(chǎn)生物柴油燃料，消費者絕不會(huì )直接在商店里看到這些農產(chǎn)品。

　　格蘭特本人何嘗不知變革之痛，他曾經(jīng)這樣說(shuō)道：“食品研究前景廣闊，我們的小麥技術(shù)可能是我們擁有的最出色的技術(shù)之一。”

　　事實(shí)證明，格蘭特的決定是正確的。孟山都基本上成了一家面向企業(yè)的科技公司，為大型加工企業(yè)提供原材料。這一舉動(dòng)減弱了消費者對轉基因植物的反對情緒，有關(guān)轉基因生物的爭論已經(jīng)不再是一個(gè)熱點(diǎn)。孟山都公司從食品領(lǐng)域撤退的行為，事實(shí)上是他導演的“巧妙繞過(guò)餐桌”的成功大戲。

　　在格蘭特執掌帥印期間，公司的利潤增長(cháng)了兩倍，股價(jià)則上漲了九倍。預計到2012年公司收益將再翻一番。由于華爾街看好孟山都，該股的預期市盈率達到了35倍，是大型股中市盈率最高的股票之一。

　　另一種挑戰

　　現在格蘭特面對的是另外的一些問(wèn)題：有人指責孟山都的種子“太好”了，這緣于孟山都公司極高的市場(chǎng)占有率。而且當農作物成為一種產(chǎn)品，它的DNA便有了專(zhuān)利權。當種子通過(guò)它的DNA排序被認定的時(shí)候，就像軟件一樣如果不付費就不能復制。自人類(lèi)文明產(chǎn)生以來(lái)的儲存和交換種子的方式，以及在土地上自主進(jìn)行選擇和培育的行為都被改變了。孟山都公司已經(jīng)引起了美國反壟斷部門(mén)的注意。

　　到目前為止，各國政府對轉基因技術(shù)采取了不同的政策，孟山都公司的業(yè)務(wù)在美國及南美洲、南亞、非洲發(fā)展迅猛，在歐洲則遭遇了全面抵制，中國對轉基因技術(shù)的態(tài)度也相當謹慎。

　　這又跟許多轉型成功公司的境遇非常相似：市場(chǎng)前景良好，卻充滿(mǎn)了未知障礙的陷阱。格蘭特前路坎坷，未來(lái)孟山都的命運，更值得關(guān)注。管理

　　責任編輯：李 源