中國井噴時(shí)期汽車(chē)業(yè)最稀缺的一個(gè)物種：能為公司打上細節至上標簽的挑剔檢查者

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 于欣烈

　　當豐田章男把葛原叫到自己面前委以重任時(shí)，葛原突然擔心自己無(wú)法勝任。

　　那是2004年5月19日，即將成為豐田在華第二家合資公司、廣汽豐田總經(jīng)理的葛原走進(jìn)豐田章男的辦公室。這家新海外公司對豐田中國戰略意義重大，其全球最知名的凱美瑞轎車(chē)將在此生產(chǎn)。

　　此前，豐田在華較早成立的一汽豐田，工廠(chǎng)分布在天津、長(cháng)春和成都，獨立的銷(xiāo)售公司統一將所有車(chē)型售出。但豐田決定將廣汽豐田打造為集生產(chǎn)與銷(xiāo)售為一體的汽車(chē)制造商。顯然，這一完全迥異的模式對總經(jīng)理的要求更高。

　　時(shí)任中國業(yè)務(wù)專(zhuān)務(wù)董事的豐田章男對葛原說(shuō)：“工廠(chǎng)的規模、建設等想法，我全權交給你去做，但是對于銷(xiāo)售物流方面，我自己有一些想法?！彪S后，這位家族繼承人拿出一張寫(xiě)滿(mǎn)想法的紙，擺在兩人面前開(kāi)始討論。此時(shí)，廣汽豐田日后拔地而起的那片土地還是一座蕉林。

　　葛原并不認為自己適合這個(gè)職位。在豐田著(zhù)名的元町工廠(chǎng)擔任工務(wù)部長(cháng)的葛原擁有豐富的生產(chǎn)制造經(jīng)驗，但物流和銷(xiāo)售方面的管理，卻并非其所長(cháng)。況且，他全無(wú)海外工作經(jīng)歷?！爱敃r(shí)不安的我對自己說(shuō)，55歲的我還能學(xué)會(huì )中文嗎？”葛原回憶說(shuō)。在卸任離開(kāi)廣汽豐田的前一天，這位在豐田擁有30多年制造經(jīng)驗的生產(chǎn)管理大師，坐在行政樓三層總經(jīng)理辦公室旁的會(huì )議室里，接受了《環(huán)球企業(yè)家》的獨家專(zhuān)訪(fǎng)。

　　在日本最近出版的一本關(guān)于豐田章男的書(shū)中，這位現任豐田汽車(chē)社長(cháng)親自解釋了他為何會(huì )挑選葛原擔任廣汽豐田的第一任總經(jīng)理?！拔蚁Ｍ麩o(wú)論在生產(chǎn)、銷(xiāo)售還是物流，廣汽豐田都一定要做到‘just in time’?！必S田章男說(shuō)，“所以第一任總經(jīng)理一定要在制造現場(chǎng)有豐富的經(jīng)驗，而且廣汽豐田是不斷地追求‘just in time’，持續不斷地將更多的新系統導入其中?！?這位未來(lái)的豐田掌門(mén)人希望把最原汁原味的精益理念移植到新合資公司中。

　　無(wú)論他是否如此認為，葛原正是廣汽豐田2004年9月成立時(shí)得到的理想人選。自從加入豐田之后，他的工作從未遠離制造現場(chǎng)。1992年，他曾作為總裝負責人，參與修建了全新的福岡縣豐田九州工廠(chǎng)。當時(shí)的情況與廣汽豐田的成立類(lèi)似，都是在一片荒蕪之地修建一座全新工廠(chǎng)?！耙簧軌蝮w驗兩次從零開(kāi)始的建廠(chǎng)，對我來(lái)說(shuō)是非常好的經(jīng)驗?！备鹪瓕Α董h(huán)球企業(yè)家》表示，“我來(lái)到中國，覺(jué)得很有干勁?！?/p>

　　這位實(shí)干家自稱(chēng)懷疑主義者。他在公司運營(yíng)方面信奉過(guò)程管理，嚴格要求工作中的每個(gè)細節，加之一貫嚴肅的表情和大嗓門(mén)，中日雙方下屬中不少人對他心存敬畏。一次，下屬因只有兩名記者的采訪(fǎng)而租用廣州香格里拉酒店一間大會(huì )議室，葛原大發(fā)雷霆。今年離任前，個(gè)性直率的他還對媒體坦言，廣汽豐田欠缺銷(xiāo)售能力，之前的成功只是因為車(chē)型本身有競爭力。

　　但葛原也有感情細膩的一面。聽(tīng)說(shuō)一個(gè)同事開(kāi)車(chē)迷路，他親自告知說(shuō)：你發(fā)現走錯路的時(shí)候，首先把車(chē)開(kāi)回原來(lái)出發(fā)的地方，再重新出發(fā)。

　　嚴苛與細膩或許是同一性格的兩種表象。他對制造的每個(gè)環(huán)節了如指掌。2005年一次關(guān)于品質(zhì)管理的重要會(huì )議中，桌上擺滿(mǎn)了即將生產(chǎn)的凱美瑞轎車(chē)所用零部件。葛原不僅能說(shuō)出一輛凱美瑞所需要零部件總數，而且他隨手拿起一個(gè)零部件，就能記起名稱(chēng)和完整編號。

　　然而，葛原在中國工作的近6年時(shí)間里，他所要面對的絕不僅是生產(chǎn)線(xiàn)上的考驗。2004年，已成為全球汽車(chē)工業(yè)神話(huà)的豐田汽車(chē)在中國市場(chǎng)陷入尷尬境地，年中時(shí)罕見(jiàn)地調低了年銷(xiāo)量目標。這使得豐田計劃在2010年占據中國汽車(chē)10%市場(chǎng)份額的目標看起來(lái)漸行漸遠。而到了2010年，因為油門(mén)腳踏板質(zhì)量問(wèn)題，豐田品牌在華遭受重創(chuàng )。

　　正是在這樣的跌宕起伏中，葛原率領(lǐng)廣汽豐田成為在華銷(xiāo)量增長(cháng)最快的合資公司之一。其生產(chǎn)的凱美瑞轎車(chē)于2006年年中下線(xiàn)，第二年就創(chuàng )造了17萬(wàn)輛的中級轎車(chē)銷(xiāo)量紀錄，即將在今年年底以中高級車(chē)最快速度突破70萬(wàn)輛大關(guān)。在J.D.Power亞太公司發(fā)布的2009年中國新車(chē)質(zhì)量研究(IQS)報告中，廣汽豐田生產(chǎn)的雅力士在入門(mén)級別車(chē)型中位列冠軍。即使考慮到豐田品牌受損情況，廣汽豐田為2010年制定的26.7萬(wàn)輛銷(xiāo)量目標，仍可完成。今年上半年，廣汽豐田銷(xiāo)量增長(cháng)高達68%，超過(guò)行業(yè)平均增幅。

　　單純的銷(xiāo)量和增長(cháng)，并不能真正體現葛原對豐田在華業(yè)務(wù)的作用。更重要的是，他塑造了廣汽豐田的性格。一家汽車(chē)制造商的堅韌性格，能抵御市場(chǎng)的風(fēng)云變幻。

　　疾走的總經(jīng)理

　　盡管并不喜歡自己的性格，但來(lái)到中國后，葛原一直保持著(zhù)其30多年豐田精益生產(chǎn)經(jīng)歷所磨練出的謹慎、細心的性格?！拔矣X(jué)得自己疑心比較重，說(shuō)得好聽(tīng)一些就是比較慎重。我對工作和自己都非常謹慎?！备鹪f(shuō)，“一個(gè)人就是因為做事情比較謹慎，所以在開(kāi)展的工作中都是精益求精?！?/p>

　　這種性格導致的直接結果就是，他相信每一個(gè)細節都發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用，只有把控過(guò)程才有機會(huì )得到好結果。另一方面，只有固定流程、形成標準的東西才能讓他放心。盡管每天工作繁忙，但只要在公司，葛原都盡可能抽時(shí)間去生產(chǎn)線(xiàn)轉轉。他會(huì )特別要求秘書(shū)在各種會(huì )議日程中，預留出巡查生產(chǎn)線(xiàn)的時(shí)間?！翱偨?jīng)理走路非?？??！币晃粡V汽豐田的職工說(shuō)。

　　但隨著(zhù)廣汽豐田第二生產(chǎn)線(xiàn)的啟用，每次巡廠(chǎng)要花掉葛原1個(gè)小時(shí)的時(shí)間。如果在巡查過(guò)程中發(fā)現什么問(wèn)題，他不會(huì )悄悄記下來(lái)讓相關(guān)負責人去解決，而是馬上在現場(chǎng)指導工人改正錯誤。

　　作為總經(jīng)理，他關(guān)注的問(wèn)題總讓人覺(jué)得太過(guò)細致，他不會(huì )放過(guò)生產(chǎn)線(xiàn)旁每個(gè)消防拴擺放的位置：要用黃線(xiàn)標注出消防栓的正確擺放范圍。如果黃色標志線(xiàn)褪色模糊了，他會(huì )當場(chǎng)要求工作人員重新畫(huà)清楚。他認為只有這樣，工人才能在最需要時(shí)準確及時(shí)地找到消防栓。

　　而總裝車(chē)間用來(lái)擺放零部件盛物盒的貨架，統一把高度限定在1.5米。一方面，這對絕大多數普通身高的員工來(lái)說(shuō)高度適宜。更重要的是，統一限高能幫助工人及時(shí)發(fā)現異常狀況。在同一高度的情況下，如果某個(gè)貨架超過(guò)標準高度，從很遠的地方就能察覺(jué)。

　　葛原的工作理念是首先確立一個(gè)標準，然后參照此判斷工作是否偏離預期，若發(fā)生問(wèn)題，要依據標準具體分析原因，最終解決問(wèn)題。

　　作為豐田全球21世紀示范工廠(chǎng)，廣汽豐田擁有全球領(lǐng)先的伺服壓力機、先進(jìn)的焊接機器人、“灰塵感應器”和“防塵水簾”等高科技裝備。但在豐田，這座工廠(chǎng)真正獨一無(wú)二的是總裝車(chē)間檢查線(xiàn)外的一條迷你試車(chē)跑道，這是葛原力主修建的。它的功能是對所有下線(xiàn)的汽車(chē)進(jìn)行真實(shí)路況下的檢測。跑道設計獨特，每間隔50厘米就會(huì )出現不同的路面結構，而這種全部車(chē)輛檢查在中國其他工廠(chǎng)很罕見(jiàn)。

　　這條跑道雖然修建在工廠(chǎng)之內，但它體現的精益生產(chǎn)理念某種程度上已超越了制造層面，是對顧客的尊重?！拔矣X(jué)得中國消費者感性程度比較高，比如車(chē)內很小的噪音，他會(huì )覺(jué)得這個(gè)噪音非常大?！备鹪瓕Α董h(huán)球企業(yè)家》解釋修建這條迷你跑道的原因。而這種感性層面的問(wèn)題檢測，只有坐在車(chē)中行駛在真實(shí)的路面情況下才能夠完成。每一位工作人員檢測每一輛汽車(chē)的時(shí)候，就把自己當作挑剔的顧客?！皩τ谖覀儊?lái)講是幾萬(wàn)輛汽車(chē)，對于顧客來(lái)講一輛車(chē)就是一輛車(chē)，所以在迷你跑道我們不是抽檢，而是全部檢查?！备鹪a充道。

　　在廣汽豐田的工廠(chǎng)里，精益生產(chǎn)的理念并非只出現在車(chē)間，還包括職工食堂。公司成立之初，食堂的每張餐桌上都擺放了一個(gè)紙巾盒供員工使用。但由于經(jīng)常亂放，無(wú)法保證每張餐桌都有紙巾可用。隨后，食堂把紙巾盒固定在餐桌上?？扇詿o(wú)法解決紙巾浪費的情況?，F在，這個(gè)紙巾盒被固定在回收餐具的窗口旁，旁邊還有杜絕浪費的文字提示。員工們在餐后歸還餐具時(shí)，才有機會(huì )抽取一兩張紙巾，浪費情形大為減少。

　　“葛原線(xiàn)”

　　坦白說(shuō)，一位幾乎整個(gè)職業(yè)生涯都專(zhuān)注于精益生產(chǎn)的制造大師對生產(chǎn)線(xiàn)的管理細致到如此程度，并不出乎意料。而作為一家公司的總經(jīng)理，葛原正把他所信奉的東西注入到管理、銷(xiāo)售等其他業(yè)務(wù)層面。這正是豐田章男所樂(lè )于見(jiàn)到的。

　　在葛原眼中，從顧客走進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)店一直到付款得到自己喜愛(ài)的汽車(chē)，這也是一條流水線(xiàn)。只有用心做足其中的每一個(gè)細節步驟、標準化，才能“生產(chǎn)”出好的產(chǎn)品——銷(xiāo)量。一次，他去位于廣州的一家經(jīng)銷(xiāo)店考察，發(fā)現在一個(gè)維修區域，不論是工作人員還是車(chē)主，停車(chē)入位時(shí)由于室內格局所限，極易與墻角發(fā)生剮蹭。葛原馬上鉆入一輛汽車(chē)，親自駕車(chē)找到了一條最佳停車(chē)入位線(xiàn)路，并立即讓工作人員把這條路線(xiàn)標注清楚。在清晰路線(xiàn)圖的引導下，剮蹭問(wèn)題解決了，這條線(xiàn)也被稱(chēng)為“葛原線(xiàn)”。此后，這套工作方法被進(jìn)一步推廣到廣汽豐田全國范圍的經(jīng)銷(xiāo)店。

　　同事們很快從這位苛刻的總經(jīng)理身上學(xué)到很多東西。對于布置下來(lái)的工作，要想通過(guò)葛原式“拷問(wèn)”，匯報前一定要做足準備，提供充足論據?！八皇菫榱藛渭冏ゼ毠?，而是為了保證這個(gè)工作在一個(gè)自工序的完結?！笨偨?jīng)理室主任杜靜桃對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“這種方式對我們來(lái)說(shuō)是很細，但也覺(jué)得這個(gè)過(guò)程中確實(shí)要花很多時(shí)間去思考?！?/p>

　　早上來(lái)到公司后，葛原通常會(huì )去普通員工的辦公室轉一圈，甚至會(huì )查看員工桌面資料如何擺放，然后要求這位員工將資料豎立擺放，以便快速找到所需文件。

　　他對自己的要求同樣很?chē)栏?。公司內部?huì )議，他通常提前10分鐘到達會(huì )場(chǎng)，坐下來(lái)翻閱準備好的資料。而像新車(chē)發(fā)布會(huì )或大型經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )這樣的重要活動(dòng)，葛原要求自己一定要提前30分鐘到達現場(chǎng)。

　　即便如此，從制造專(zhuān)家到最高管理者的角色轉變，葛原仍花費了相當長(cháng)的時(shí)間。銷(xiāo)售部門(mén)最初對他的印象是一個(gè)偏向于制造的豐田人，在銷(xiāo)售方面則更注重成本控制?！皠傞_(kāi)始覺(jué)得，葛原總認為我們是在浪費錢(qián)?！币巹潬I(yíng)銷(xiāo)部副部長(cháng)天羽光洋告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“后來(lái)他不僅一直倡導在生產(chǎn)方面推行豐田生產(chǎn)方式，也要求我們貫徹到銷(xiāo)售業(yè)務(wù)當中?！?/p>

　　不過(guò)，就算廣汽豐田把精益生產(chǎn)理念貫徹到公司運營(yíng)的各個(gè)層面，這家公司仍是中國宣布車(chē)輛召回數量最多的合資公司之一。盡管它并未牽扯此次豐田全球油門(mén)踏板質(zhì)量危機，但在2009年分別召回了2.3萬(wàn)輛雅力士和64.4萬(wàn)輛凱美瑞轎車(chē)。這難道不是葛原身體力行精益生產(chǎn)理念，卻不成功的有力證據嗎？

　　談及這個(gè)問(wèn)題，葛原沉默了幾十秒鐘，“作為企業(yè)一定要站在顧客的角度，為了顧客消除這樣的不安，我們一定要提出主動(dòng)召回?！彼q解道，“我們注重過(guò)程管理，過(guò)程管理好了不一定結果是好的⋯⋯如果出現不好的結果，我們反推過(guò)去就知道哪個(gè)管理環(huán)節出了問(wèn)題，從而采取相應對策，同樣的問(wèn)題就不會(huì )重現了?！?/p>

　　作為生產(chǎn)制造方面的專(zhuān)家，葛原對召回事件的更多反思卻來(lái)自生產(chǎn)線(xiàn)之外。他認為如果能及時(shí)聽(tīng)到顧客對產(chǎn)品缺點(diǎn)的抱怨，就能更早解決這些質(zhì)量問(wèn)題，從而避免召回的發(fā)生。這也是豐田在中國成立質(zhì)量特別委員會(huì )的目的。包括廣汽豐田、一汽豐田和雷克薩斯在內，豐田將在中國建立技術(shù)分室、快速反應小組等一系列反應機制，首先讓來(lái)自顧客的反饋能夠更快速、切實(shí)地到達制造商層面。其次，將評估質(zhì)量問(wèn)題的決策權下放給中國市場(chǎng)的業(yè)務(wù)高管，由豐田汽車(chē)(中國)投資有限公司總經(jīng)理加藤雅大、一汽豐田汽車(chē)銷(xiāo)售有限公司常務(wù)副總經(jīng)理田聰明、廣汽豐田汽車(chē)有限公司執行副總經(jīng)理馮興亞和豐田汽車(chē)(中國)投資有限公司副總經(jīng)理曾林堂組成中國市場(chǎng)的首席質(zhì)量官團隊。葛原認為，這正是體現精益生產(chǎn)理念之處，真正做到傾聽(tīng)顧客的聲音。

　　實(shí)際上，葛原這套注重過(guò)程管理、依據標準體系逐步追溯問(wèn)題的方法論，也曾屢遭考驗。2008年，凱美瑞大獲成功之后，廣汽豐田推出了第二款車(chē)型——微型轎車(chē)雅力士，并對這款高性能高質(zhì)量的小車(chē)寄予厚望，但因與市場(chǎng)需求脫節，這款曾在歐洲備受好評的轎車(chē)銷(xiāo)量持續低迷。

　　“我們非常自信地把雅力士推向市場(chǎng)，結果是一個(gè)非常大的沖擊，但這也促使我們反省?！备鹪瓕Α董h(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“當初推出這個(gè)產(chǎn)品時(shí)，我們跟客戶(hù)的想法之間存在差異?！?/p>

　　中國汽車(chē)消費有個(gè)重要特點(diǎn)，無(wú)論具體排量多少，更大氣、尺寸更長(cháng)的汽車(chē)，會(huì )讓消費者覺(jué)得很有面子。結果是，大多數中國消費者只愿意為小型轎車(chē)支付低廉價(jià)格，不在乎其配置、質(zhì)量多么出色。雅力士對很多人來(lái)說(shuō)，又小又貴，銷(xiāo)量自然不佳。

　　拋開(kāi)定價(jià)和成本問(wèn)題，葛原認為廣汽豐田在銷(xiāo)售上也有問(wèn)題。由于在雅力士上市之前，凱美瑞剛剛創(chuàng )造了細分市場(chǎng)的歷史銷(xiāo)量紀錄，廣汽豐田的經(jīng)銷(xiāo)商們有些洋洋自得，同時(shí)失去了提升雅力士市場(chǎng)表現的動(dòng)力。隨后，這款小車(chē)銷(xiāo)量不佳，廣汽豐田仍然抱著(zhù)等等看的心態(tài)，沒(méi)能在第一時(shí)間調整產(chǎn)量。僅一個(gè)月，雅力士的銷(xiāo)量低迷仍未改變，而源源不斷的下線(xiàn)新車(chē)造成了經(jīng)銷(xiāo)商的大量庫存。這導致很多經(jīng)銷(xiāo)商被迫降價(jià)促銷(xiāo)，同時(shí)損害了雅力士的市場(chǎng)口碑，形成了惡性循環(huán)。

　　但廣汽豐田并未放棄雅力士，計劃在9月推出一款外形加長(cháng)了1.65米的改款車(chē)型，盡可能貼近中國顧客的喜好。

　　廣汽豐田消化了這個(gè)教訓。2009年，雅力士上市約一年后，廣汽豐田生產(chǎn)的SUV車(chē)型漢蘭達上市。同樣的錯誤沒(méi)有再現，漢蘭達的銷(xiāo)售、推廣策略細密周詳。同時(shí)，最初工廠(chǎng)并沒(méi)開(kāi)足馬力生產(chǎn)漢蘭達。當這款售價(jià)最高達40萬(wàn)元的SUV供不應求時(shí)，廣汽豐田才迅速調整產(chǎn)能。2010年，其預計銷(xiāo)量將達到7.5萬(wàn)輛。

　　在回顧中國任職期間的收獲時(shí)，61歲的葛原再次顯示出“懷疑主義”傾向：“我現在回想五年多走過(guò)的時(shí)間，只能想到一些不好的事情。不過(guò)這對自己也是一種鞭策，讓自己知道哪些地方不足，哪些地方需要改善?！?/p>

　　年過(guò)花甲的葛原徹的“精益”簡(jiǎn)歷

　　1992年，擔任總裝負責人參與豐田福岡縣九州工廠(chǎng)的修建；此后，曾擔任過(guò)豐田(日本)元町工廠(chǎng)及高岡工廠(chǎng)的工務(wù)部長(cháng)，在生產(chǎn)、制造等方面的管理經(jīng)驗超過(guò)30年；2004，年被任命為廣汽豐田第一任總經(jīng)理；性格特征：謹慎小心，能清晰認識到自己的不足，并勇于承認錯誤

　　管理特色：信奉過(guò)程管理，并注重建立標準體系