要從空前的質(zhì)量危機迅速走出來(lái)，全球第一大

　　汽車(chē)公司需重新定義在華跨國公司與總部的龐雜官僚

　　體系和多變中國消費者的溝通機制

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 于欣烈

　　“如果滿(mǎn)分是100分，我對自己工作的評價(jià)是60分?！?豐田汽車(chē)(中國)投資有限公司總經(jīng)理加藤雅大坐在公司位于京廣大廈38層的會(huì )議室里，對《環(huán)球企業(yè)家》反思自己在發(fā)生召回事件之后的應對表現。

　　那是2010年年初，因汽車(chē)油門(mén)踏板質(zhì)量問(wèn)題，豐田在美國實(shí)施了超過(guò)800萬(wàn)輛汽車(chē)召回。對于這個(gè)舉世矚目的事件，加藤認為自己最失分之處在于，未能及時(shí)、妥善地處理好美國事件對中國的影響，使豐田在中國市場(chǎng)備受指責。 “商人之間通常用結果決定勝負?！奔犹僬f(shuō)。

　　這是危機發(fā)生后，豐田中國業(yè)務(wù)負責人首次接受專(zhuān)訪(fǎng)。一頭花白頭發(fā)的加藤算得上性格直率、直言不諱。如此風(fēng)格的高管在豐田這樣的日本公司并不多見(jiàn)。

　　進(jìn)入2010年以來(lái)，豐田仿佛一直沒(méi)有走出漫漫寒冬——直到7月。此時(shí)，正值上半年業(yè)績(jì)集中發(fā)布。根據調研公司J.D. Power的數據，豐田2010年上半年在華銷(xiāo)量達38.2萬(wàn)輛，同比增48%，是跨國汽車(chē)制造商中增速最快的公司之一。但銷(xiāo)量同比大幅增長(cháng)的背后，卻是長(cháng)達半年的銷(xiāo)量低迷以及目前大多數經(jīng)銷(xiāo)商放棄利潤甚至虧損的大規模促銷(xiāo)局面。

　　豐田中國深知，為達到年度銷(xiāo)量目標，已做出多少自我突破。一汽豐田從7月至9月進(jìn)行全國范圍的市場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)，在此期間購買(mǎi)任何一款一汽豐田車(chē)型都可獲得3年或10萬(wàn)公里的新車(chē)保修期，目前這一期限的國內市場(chǎng)平均時(shí)間是2年或6萬(wàn)公里。同期，購買(mǎi)卡羅拉的用戶(hù)可享受2年零利率或貸款期可延長(cháng)5年且首年免息的貸款優(yōu)惠方案。另外，一汽豐田還為在第二季度購買(mǎi)RAV4、卡羅拉等6款車(chē)型的用戶(hù)提供了1萬(wàn)名日本旅游大獎。而此前，豐田在市場(chǎng)上的絕大多數促銷(xiāo)活動(dòng)都屬經(jīng)銷(xiāo)商行為，絕非豐田中國官方所為。

　　中國是一個(gè)對新車(chē)型非常敏感的汽車(chē)市場(chǎng)，為了迎合這一需求，7月13號一汽豐田在長(cháng)春發(fā)布了一款外形改款的花冠轎車(chē)，內飾和配置均有所提升的新花冠售價(jià)卻比老款車(chē)型最多便宜1.5萬(wàn)元?！斑@款車(chē)率先會(huì )在東北市場(chǎng)上市，未來(lái)在全國二三線(xiàn)城市一定會(huì )帶來(lái)很好的銷(xiāo)量?！币晃灰黄S田汽車(chē)銷(xiāo)售有限責任公司的管理層告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　銷(xiāo)量增速是如此來(lái)之不易，但問(wèn)題在于，這一系列猛烈的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)真能幫助全球第一大汽車(chē)公司的中國業(yè)務(wù)觸底反彈嗎？

　　其實(shí)，相比同期美國市場(chǎng)的召回數量，豐田今年3月在中國召回7.5萬(wàn)輛RAV4的數量微不足道。即便在中國市場(chǎng)，這家日本公司也曾進(jìn)行過(guò)多次召回，其中2009年因電動(dòng)車(chē)窗問(wèn)題召回了近70萬(wàn)輛汽車(chē)，但從沒(méi)有哪次危機像這樣令豐田中國如臨深淵。

　　對此，豐田有必要進(jìn)行不同程度的反思。首先，質(zhì)量危機被中國媒體充分報道之際，豐田并未能夠及時(shí)針對中國的召回情況消除消費者的不安?？_拉和凱美瑞是豐田在中國最暢銷(xiāo)的兩款車(chē)型，因為使用了不同供應商的零部件，無(wú)需像美國市場(chǎng)一樣進(jìn)行召回。但這一情況豐田沒(méi)能在第一時(shí)間清晰傳遞給中國用戶(hù)并令他們信服。同時(shí)，加之美中兩國召回數量的巨大差異，許多豐田用戶(hù)和中國民眾懷疑這家公司隱瞞了質(zhì)量問(wèn)題，并認為中國用戶(hù)沒(méi)能得到同等待遇。新任社長(cháng)豐田章男訪(fǎng)華時(shí)日本式的說(shuō)明與道歉，反而令這種不滿(mǎn)達到頂點(diǎn)。不久便爆發(fā)了一汽豐田與浙江工商總局關(guān)于召回賠償方式的事件(請于www.gemag.com.cn 點(diǎn)擊《豐田夜與霧》)。

　　對于已在豐田工作26年的加藤雅大來(lái)說(shuō)，2010年前半年是他職業(yè)生涯中壓力最大的時(shí)刻?！澳嵌螘r(shí)間真的很困惑，不知道為什么出現這樣的問(wèn)題?！?8歲的加藤雅大說(shuō)，“這方面理解活動(dòng)開(kāi)展的比較遲緩，因此給合資事業(yè)體帶來(lái)了一些麻煩，我們正在反省?！?/p>

　　豐田的反省究竟體現在哪些層面？這半年來(lái)，其中國管理團隊做出了哪些實(shí)際的努力——這些解讀對任何一個(gè)陷入危機的公司來(lái)說(shuō)，都不失為前車(chē)之鑒。

　　痛改前非

　　談及豐田中國業(yè)務(wù)今后的戰略，加藤雅大認為與利潤、銷(xiāo)量相比，當務(wù)之急是盡快挽回消費者對豐田品牌和產(chǎn)品質(zhì)量的信任。今年3月底成立的中國質(zhì)量特別委員會(huì )在7月7號召開(kāi)了第二次會(huì )議，旨在將首次會(huì )議制定的一些特別行動(dòng)計劃落實(shí)執行。負責該質(zhì)量委員會(huì )的中國首席質(zhì)量官團隊也擴充了規模，除原有的加藤雅大、一汽豐田汽車(chē)銷(xiāo)售有限公司常務(wù)副總經(jīng)理田聰明、廣汽豐田汽車(chē)有限公司執行副總經(jīng)理馮興亞之外，最近又將天津一汽豐田汽車(chē)有限公司常務(wù)副總經(jīng)理韓新亮吸收成為新成員。

　　“質(zhì)量特別委員會(huì )主要目的是希望能夠對市場(chǎng)和用戶(hù)中發(fā)生的情況做出最快速的反應?！碧锫斆鲗Α董h(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“特別委員會(huì )的重要任務(wù)是審視豐田的全部流程，對我們比較長(cháng)的決策量和不合理的流程進(jìn)行優(yōu)化、簡(jiǎn)化，不斷提高我們的工作效率?！?/p>

　　對消費者和相關(guān)政府機構的說(shuō)明、溝通工作不足，被認為是引發(fā)此次召回危機的重要原因之一。目前，在中國質(zhì)量特別委員會(huì )下，新成立了八個(gè)特別工作組。其中一個(gè)工作組的任務(wù)就是讓消費者更容易理解、掌握如何使用豐田汽車(chē)。他們會(huì )針對車(chē)內飾品、用品幫助經(jīng)銷(xiāo)店改善相關(guān)產(chǎn)品的說(shuō)明、講解方式，從而讓用戶(hù)易于正確理解和使用。此外，還會(huì )有專(zhuān)門(mén)的工作組負責改善與相關(guān)政府部門(mén)的溝通聯(lián)系。豐田拒絕進(jìn)一步透露相關(guān)工作組的職責和工作方式。這八個(gè)工作組都是由一汽豐田、廣汽豐田和雷克薩斯三方工作人員組成，目前已進(jìn)行過(guò)6次工作會(huì )議。豐田希望通過(guò)這種跨部門(mén)團隊的成立，整體、快速地解決之前的問(wèn)題。

　　另一個(gè)重要措施就是在今年年底之前，在長(cháng)春、北京、成都、廣州、上海以及尚未確定的一個(gè)南方城市成立6個(gè)技術(shù)分室，每個(gè)分室都派駐幾名豐田技術(shù)人員，定期收集所負責區域內經(jīng)銷(xiāo)店中發(fā)現的各種產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題和消費者投訴。同時(shí)，在各個(gè)分室之間共享一汽豐田、廣汽豐田和雷克薩斯經(jīng)銷(xiāo)渠道的質(zhì)量問(wèn)題數據。一旦發(fā)現問(wèn)題，技術(shù)分室必須確保在24小時(shí)之內趕到現場(chǎng)進(jìn)行確認。

　　新框架極大擴充了豐田在中國既有的結構。此前，只在北京設立了技術(shù)分室，而且三個(gè)經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )各自為政，沒(méi)有完整的售后和質(zhì)量體系，有一些真正存在的質(zhì)量問(wèn)題并不能如實(shí)反映到豐田汽車(chē)中國地區總部和日本總部，這進(jìn)一步延緩了解決相關(guān)質(zhì)量問(wèn)題的速度。

　　幾乎是痛下決心，豐田還將在北京和廣州成立兩座“顧客第一培訓中心”，培養一批能在現場(chǎng)進(jìn)行調查、實(shí)施技術(shù)診斷的中國本土技術(shù)人員，而不是像以往那樣依賴(lài)幾名日本工程師。

　　“感覺(jué)在現場(chǎng)對應顧客的過(guò)程中，要改變對應消費者的方法，通過(guò)這方面的改善一點(diǎn)一點(diǎn)地積累改善的成果?！奔犹傺糯蟾嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，“每天不斷的在實(shí)際工作當中去積累這種改善才能獲得消費者的信賴(lài)，才能夠恢復對豐田品牌的信賴(lài)?！?/p>

　　顯然，豐田在華業(yè)務(wù)的管理者們準備從根本上扭轉與消費者的關(guān)系。為此，他們不惜事無(wú)巨細地換回信任。但是，在這個(gè)被眾多跨國汽車(chē)巨頭視為最難預測的、變化劇烈的市場(chǎng)，跨國公司的本質(zhì)缺陷會(huì )暴露無(wú)遺，僅憑這些細枝末節的改變，能觸及根本嗎？實(shí)際上，這次豐田在美國大規模召回之所以會(huì )在中國引發(fā)強烈反響，是由于進(jìn)一步放大了豐田日本總部中央集權體制的弊端。

　　這完全出乎豐田日本總公司的預料。豐田章男上任后，已開(kāi)始通過(guò)建立區域質(zhì)量特別委員會(huì )向中國市場(chǎng)的管理人員下放了一些權力，但短期內豐田無(wú)法改變集權體系。因此，那些具體的改變，難以逾越制約豐田在中國發(fā)展的這個(gè)巨大障礙。

　　宿疾

　　縱觀(guān)豐田在華發(fā)展歷史，并非一帆風(fēng)順。2002年剛進(jìn)入中國乘用車(chē)市場(chǎng)時(shí)，因過(guò)于謹慎和運營(yíng)僵化而陷入困境，隨后，豐田憑借對中國市場(chǎng)的適應改變，以及凱美瑞、卡羅拉等頗具競爭力的車(chē)型扭轉形勢，成為中國銷(xiāo)量最大的汽車(chē)品牌之一。但由于市場(chǎng)競爭的加劇，此次召回事件就像一根導火索，暴露了豐田中國業(yè)務(wù)的諸多問(wèn)題。這和競技體育業(yè)的情形何等相似：一支風(fēng)光無(wú)限的冠軍球隊，某場(chǎng)關(guān)鍵比賽的失利可能會(huì )暴露那些原本被掩蓋的諸多問(wèn)題。豐田眼下在華遭遇的困境比以往更為嚴峻。

　　在小型車(chē)市場(chǎng)被寄予巨大希望的微型轎車(chē)雅力士，上市兩年銷(xiāo)量仍然低迷，而同一平臺的威馳轎車(chē)今年上半年也只有月均不到4000輛的銷(xiāo)量。相比之下，同一細分市場(chǎng)的競爭車(chē)型日產(chǎn)頤達騏達月均銷(xiāo)量近1.5萬(wàn)輛，上海通用今年投放市場(chǎng)的新賽歐月銷(xiāo)量也突破了1萬(wàn)輛。

　　在豪華車(chē)市場(chǎng)，本以大排量為特點(diǎn)的雷克薩斯豪華車(chē)卻因中國政府提升大排量汽車(chē)消費稅而從去年開(kāi)始銷(xiāo)量驟減。而相比之下，德國的梅塞德斯-奔馳在華銷(xiāo)量激增77%，寶馬集團銷(xiāo)量增長(cháng)也達到38%。同時(shí)，在雷克薩斯仍對于具體的國產(chǎn)標準含混不清時(shí)，率先在中國本地化制造豪華車(chē)的奧迪在華銷(xiāo)量已近16萬(wàn)輛，而增長(cháng)迅猛的奔馳甚至為中國市場(chǎng)推出了1.6升排量的豪華轎車(chē)。

　　在未來(lái)市場(chǎng)，豐田正著(zhù)手在中國生產(chǎn)新一代全球知名的普銳斯油電混合動(dòng)力轎車(chē)，但按照工信部最新發(fā)布的新能源汽車(chē)補貼政策，這款豐田最重要的新能源汽車(chē)基本無(wú)法享受中國政府的補貼。另一方面，由于零部件供應體系的接連罷工，豐田位于中國天津和廣州的整車(chē)制造工廠(chǎng)都一度被迫停產(chǎn)。

　　這一系列問(wèn)題折射出豐田對中國市場(chǎng)的謹慎、模式化決策。大多數決議都是由遠離中國市場(chǎng)的日本總部裁決，而不是海外市場(chǎng)當地的豐田工作人員。盡管之前擔任中國本部部長(cháng)的佐佐木昭自從上任之后就開(kāi)始在中國辦公，但是豐田傳統的決策體制決定了僅僅做到這些，無(wú)法真正適應中國市場(chǎng)難以預測的發(fā)展。

　　“豐田汽車(chē)是2002年進(jìn)入中國乘用車(chē)市場(chǎng)的，從那時(shí)候開(kāi)始，以后有很多公司政策措施沒(méi)有及時(shí)的跟上中國市場(chǎng)的變化?！奔犹傺糯蟾嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，“現在社長(cháng)再次提出要結合中國市場(chǎng)的需求還有消費者的需求不斷地調整公司相關(guān)方面的措施和政策?！?/p>

　　力所能及

　　事實(shí)上，在無(wú)法改變本部管理體制的前提下，豐田中國的高層管理團隊只有在貼近消費者層面，做些力所能及的變革。

　　改款的新花冠轎車(chē)是一個(gè)最新的案例。新花冠在前格柵、保險杠、前大燈、前霧燈等多處外觀(guān)針對中國消費者的喜好進(jìn)行了重新設計。更重要的是，這些設計工作并非日本總部的開(kāi)發(fā)部門(mén)完成，而是一汽豐田技術(shù)研發(fā)中心的成果。按照中國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)政策規定，合資汽車(chē)公司要設計自己的技術(shù)研發(fā)中心。一汽豐田研發(fā)中心成立于2008年8月1日，新花冠僅僅是它的第一個(gè)作品，但這畢竟是一個(gè)好的開(kāi)始。7月5日，一汽豐田技術(shù)研發(fā)中心大樓在天津經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區正式落成。

　　一位不愿意透露姓名的豐田高管告訴《環(huán)球企業(yè)家》，豐田計劃在華東地區設立一座獨資技術(shù)研發(fā)中心，目前仍處于審批過(guò)程之中，由于牽扯到發(fā)改委、商務(wù)部等多個(gè)政府部門(mén)審批，還不能確定具體成立的時(shí)間?！爸袊袌?chǎng)這么大，當然應該研發(fā)適合中國國情的車(chē)型?，F在日本設計的車(chē)子不能滿(mǎn)足中國用戶(hù)的需要?！边@位豐田高管對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“以后中國市場(chǎng)對于豐田來(lái)說(shuō)不會(huì )是幾十萬(wàn)輛的市場(chǎng)，而是上百萬(wàn)輛的。所以我們當然希望研發(fā)中心的進(jìn)度越快越好?！?/p>

　　但關(guān)于獨資研發(fā)中心的作用，加藤雅大認為外界或許有一些誤解。豐田仍然希望未來(lái)能夠在兩家合資整車(chē)公司中發(fā)展加大汽車(chē)產(chǎn)品的研發(fā)力度。之前相關(guān)研發(fā)技術(shù)方面的支持，都是由日本總部提供，而這種支持面臨著(zhù)地域、時(shí)間等諸多問(wèn)題，反而會(huì )影響中國本土研發(fā)的進(jìn)度。所以豐田希望在中國建立一座獨資技術(shù)研發(fā)中心，在當地支持兩家合資公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，研發(fā)出貼近中國市場(chǎng)需求的汽車(chē)。

　　“以往豐田的做法就是把全球車(chē)型盡快導入到中國市場(chǎng)，這個(gè)做法并不是錯誤的，但是隨著(zhù)中國市場(chǎng)不斷地擴大、發(fā)展，還需要提供專(zhuān)門(mén)應對中國市場(chǎng)需求的車(chē)型。但這需要花一些時(shí)間?！奔犹傺糯髮Α董h(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。他同時(shí)確認，豐田正在考慮為中國市場(chǎng)開(kāi)發(fā)小型車(chē)等新產(chǎn)品，具體信息還不能透露。

　　除缺少符合中國用戶(hù)需求的車(chē)型之外，豐田在中國市場(chǎng)另一個(gè)重要問(wèn)題就是其居高不下的零部件成本。今年零部件供應體系連續不斷的罷工事件，甚至直接導致豐田位于天津和廣州的整車(chē)工廠(chǎng)停產(chǎn)。如今，豐田開(kāi)始反思其一直被贊頌的零部件供應體系問(wèn)題。

　　豐田在華的零部件供應商絕大多數來(lái)自于日本原有供應體系，這些公司大多數都是豐田的關(guān)聯(lián)企業(yè)。在數十年的國際化進(jìn)程中，豐田一直堅持這一模式。然而，這些零部件供應商來(lái)到中國市場(chǎng)之后，一方面由于公司國際化程度不高，另一方面因為日本工程師在生產(chǎn)管理方面的確能力出眾，所以在這些豐田在華零部件供應公司中，擁有數量驚人的日本派駐人員。這些派駐人員都享有頗為豐厚的薪金待遇和海外津貼。同時(shí)，由于語(yǔ)言不通，這些零部件公司還雇用了大量翻譯人員。這一結構導致勞動(dòng)力成本大幅上升。仿佛一種惡性循環(huán)，高昂的勞動(dòng)力成本導致零部件產(chǎn)品缺乏價(jià)格優(yōu)勢，最終使豐田在中國的產(chǎn)品成本居高不下。

　　在這種背景下，當豐田要求零部件供應商降價(jià)時(shí)，供應商們會(huì )在普通工人的薪酬待遇方面尋找降低成本的方法，同時(shí)由于中日管理文化方面的差異，日積月累引發(fā)出今年豐田零部件供應商的一系列罷工。

　　如果豐田不能夠解決上述連串的問(wèn)題，它就難以在中國獲得真正的成功?！柏S田總部已經(jīng)意識到了這方面的問(wèn)題，正在尋找解決的方法?！币晃回S田管理層對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　在這種長(cháng)達半年不斷的反思和身體力行的過(guò)程中，加藤雅大也發(fā)生了一些微妙的變化，他更愛(ài)跟同事聊天了。原因并不是他的性格變得更加開(kāi)朗，而是經(jīng)過(guò)這次危機，他更加重視溝通的作用。以前，豐田中國的管理遵循下級匯報，上級發(fā)令，這種單向的溝通程序。加藤擔心，自己的表達方式并沒(méi)有讓下級真正理解自己的意圖，他決定增加交流頻率，從對方的反饋判斷他們的理解程度。一旦發(fā)現問(wèn)題，他會(huì )更換一種表達方式，努力把自己的想法闡述清楚。

　　仍然有不少人相信豐田能夠走出此次召回危機的泥潭，未來(lái)在中國市場(chǎng)獲得出色的成績(jì)。管理咨詢(xún)公司博斯的高級經(jīng)理彭波就是其中之一?！柏S田在中國擁有非常好的體系優(yōu)勢。由于它的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)銷(xiāo)售體系、物流體系等方面的優(yōu)勢，未來(lái)即便不是市場(chǎng)第一也能身處第一陣營(yíng)之中?！痹谳^早以前的一次采訪(fǎng)中，廣汽豐田執行副總經(jīng)理馮興亞告訴《環(huán)球企業(yè)家》，現在廣汽豐田經(jīng)銷(xiāo)店的零部件庫存通常保持在很低的水平，因為豐田的生產(chǎn)和物流體系能夠保證經(jīng)銷(xiāo)商在訂貨后24小時(shí)送到。這種能力在國內沒(méi)有幾家汽車(chē)制造商能夠做到。

　　“作為世界第一的企業(yè)就要付出相應的努力。但是我們成為世界第一之前沒(méi)有充分預想到會(huì )成為世界第一的結果，從整個(gè)公司相應的努力上來(lái)講，有做得不充分、做得不夠的地方，這是我們在這次發(fā)生召回事件之后感觸最深的一點(diǎn)?！奔犹傺糯蟾锌?。