在一個(gè)信息不充分的決策中，靠理性的推斷，決策只能中斷。要讓決策思維前行，信息中斷之處，必須要用直覺(jué)來(lái)連接。沒(méi)有這種靈性，就不會(huì )有巴菲特，就不會(huì )有喬布斯，企業(yè)史就只有邏輯的推演，而沒(méi)有偉大的傳奇。

　　文/楊卓思，北京大學(xué)領(lǐng)導力研究中心副主任

　　有一次看電視節目《名家論壇》，看到一位名校教授談到中國民營(yíng)企業(yè)家的致命缺陷時(shí)痛心疾首地指出：要想把企業(yè)做大做強，必須變直覺(jué)決策為理性決策。我想，這位教授可能是在書(shū)齋里坐久了，沒(méi)有真正參與過(guò)企業(yè)決策，更不知道什么是非常時(shí)期的決策。

　　因為按照他的理解，作個(gè)SWOT分析，弄清企業(yè)本身的優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(huì )(opportunity)和威脅(threat)，做出一個(gè)決斷是很容易的。但問(wèn)題恰恰出在要弄清楚這4個(gè)前提很不容易，分清什么是機會(huì )、什么是威脅，那是需要時(shí)間和信息的，等環(huán)境明朗了、信息充分了，企業(yè)可能就不在了。在這種非常情況下怎么辦？要靠直覺(jué)決策。有些理論家不知道常態(tài)下視為缺陷的東西在非常時(shí)期就是優(yōu)點(diǎn)，而直覺(jué)則是民營(yíng)企業(yè)家應對不確定環(huán)境的最大優(yōu)點(diǎn)。

　　有些理論家往往只會(huì )一種思維模式：理性思維。也就是英國學(xué)者愛(ài)德華·德博諾在《新型的思維》里所說(shuō)的“縱向思維”——想問(wèn)題遵循邏輯，直上直下地思考，經(jīng)常因不會(huì )拐彎而碰壁。這些人缺乏企業(yè)家的靈性，不做企業(yè)也就是了。所以學(xué)者無(wú)知不是錯誤，但這些人真正的錯誤是把無(wú)知當真理，言之鑿鑿地去指導人家怎么做。

　　在一個(gè)信息不充分的決策中，靠理性的推斷，決策只能中斷。要讓決策思維前行，信息中斷之處必須要用直覺(jué)來(lái)連接。這種直覺(jué)就是領(lǐng)導人的靈性，也稱(chēng)第六感。沒(méi)有這種靈性，就不會(huì )有巴菲特，就不會(huì )有喬布斯，當然更不會(huì )有那一大批帶有互聯(lián)網(wǎng)傳奇色彩的馬云們。沒(méi)有靈性，企業(yè)史就只有邏輯的推演，而沒(méi)有偉大的傳奇。

　　直覺(jué)讓我們發(fā)現問(wèn)題

　　美國知名投資人索羅斯一直被人們視作金融市場(chǎng)上的謀略家，其成功案例數不勝數。在被問(wèn)及投資經(jīng)驗時(shí)，他說(shuō)他一向聽(tīng)從自己的直覺(jué)。有一次，他忽然覺(jué)得背痛，直覺(jué)讓他意識到他的投資決策可能有點(diǎn)問(wèn)題，于是他就仔細審察了一下自己的投資檔案，結果發(fā)現了自己對資訊判斷不足的漏洞。不少優(yōu)秀的領(lǐng)導人往往保持著(zhù)一種具有極高靈敏度的嗅覺(jué)，有的時(shí)候可以憑借第六感發(fā)現重要的蛛絲馬跡。

　　一位餐廳的老板有一次走進(jìn)自己的店里，他忽然覺(jué)察到了什么，然后問(wèn)一個(gè)員工：“告訴我，出了什么事？”

　　原來(lái)這家餐廳剛剛發(fā)生了中毒事件，防疫站和電視臺記者來(lái)過(guò)了。員工們還在考慮如何向老板報告，結果老板就覺(jué)察到了。

　　現實(shí)中就是有這樣的一種第六感在影響著(zhù)領(lǐng)導者的決策。

　　直覺(jué)幫我們辨識方向

　　英國有一個(gè)家喻戶(hù)曉的品牌，叫Virgin，維珍?！癡irgin”這個(gè)詞中文意思是“處女”，該品牌的創(chuàng )始人理查德·布蘭森選擇的這個(gè)詞往往給初次接觸該品牌者留下深刻的印象。

　　一個(gè)品牌的成長(cháng)畢竟不是一帆風(fēng)順的，布蘭森的第六感在關(guān)鍵時(shí)刻成功地挽救了他的公司。上世紀70年代初，就在布蘭森用自己辦學(xué)生雜志的收入創(chuàng )辦了第一家郵購公司維珍后，英國爆發(fā)了郵政工人大罷工。布蘭森被迫將公司轉為以經(jīng)營(yíng)唱片為主的折扣零售商店。

　　哪些唱片好賣(mài)呢？布蘭森敏銳地察覺(jué)到，平民化音樂(lè )已不再是潮流，于是他大量訂購橙夢(mèng)、平克·弗洛依德、創(chuàng )世紀、Yes等風(fēng)格嚴肅的前衛迷幻搖滾樂(lè )隊的唱片。維珍唱片公司在此基礎上創(chuàng )立。

　　他后來(lái)通過(guò)一次偶然的機會(huì )遇見(jiàn)了麥克·歐德菲爾德。當時(shí)的麥克·歐德菲爾德只是一個(gè)伴奏吉他手，布蘭森的直覺(jué)告訴他，此人是一位天才的藝術(shù)家。于是，布蘭森先人一步，與麥克·歐德菲爾德簽下了合約，當年就出版了他的第一張專(zhuān)輯《管鐘》。

　　1000萬(wàn)張的全球銷(xiāo)量不僅讓這位伴奏吉他手紅遍了世界，也讓布蘭森的唱片公司吸引到了更多的明星和樂(lè )隊。

　　如果按那位教授老兄的辦法去做，行么？問(wèn)題會(huì )被掩蓋，商機會(huì )被錯過(guò)。許多學(xué)者做不成企業(yè)、做不好企業(yè)，比一比那些成功者，他們身上倒是存在著(zhù)致命的缺陷，缺少財商里最重要的靈性，也就是缺少第六感。

　　直覺(jué)讓我們超越數據

　　亞馬遜CEO貝佐斯注重數據是出了名的，有人甚至給他冠了一個(gè)“數據老板”的稱(chēng)號——用數據衡量一切，幾乎所有決策都要以數據為依據。但貝佐斯最好的決策卻不是用數據作出的。1994年，當時(shí)從事套期保值基金銷(xiāo)售工作的貝佐斯發(fā)現了一項令他倍感驚訝的數據：互聯(lián)網(wǎng)每年的增長(cháng)速度高達2300%。直覺(jué)告訴他，這是一個(gè)巨大的機會(huì )。經(jīng)過(guò)一番權衡后，他決定做圖書(shū)業(yè)務(wù)，因為圖書(shū)是一種日用品，許多人都需要買(mǎi)書(shū)，而且與食品不同的是，圖書(shū)不會(huì )腐爛，也比較易于挑選、庫存和運輸。他斷定這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。

　　貝佐斯的一些決策非常大膽，以至于在短期內影響了亞馬遜的銷(xiāo)售收入和利潤。不過(guò)貝佐斯解釋說(shuō)：“所有的公司領(lǐng)導，不僅是我，都有一些決策是靠分析作出的，這些是最好的決策。不幸的是，還有許多其他決策是無(wú)法靠數字作出來(lái)的?！边@實(shí)際上就是一種膽識與決斷。

　　一個(gè)成功的決策等于90%的信息加上10%的靈感。靈感不是什么神秘的東西，而是人心對現實(shí)世界多種啟示的折射。

　　大路神經(jīng)與小路神經(jīng)

　　美國心理學(xué)博士丹尼爾·戈爾曼的著(zhù)作《社交商》中講到了兩個(gè)概念，一個(gè)叫做大路神經(jīng)系統，一個(gè)叫做小路神經(jīng)系統。為了便于理解，我把它們分別稱(chēng)為大S和小S，大S主管意識，小S主管潛意識。

　　大路神經(jīng)系統的方式非常像法官，它判斷一件事情講求證據；小路神經(jīng)系統非常像偵探，它判斷一件事情講求直覺(jué)。比方說(shuō)，我們經(jīng)過(guò)考察，打算和某人做生意，而且查了他的信用記錄，沒(méi)有發(fā)現任何問(wèn)題，這是大S的判斷；但是我們就是感到那個(gè)人會(huì )出問(wèn)題，這是小S的判斷，因為沒(méi)有證據，我們還是和那個(gè)人做了生意，結果真的出了問(wèn)題。所以，意識需要與潛意識結合，理性需要與感性結合。偵探與法官的不同在于偵探懂得變通判斷。偵探依據直覺(jué)判斷事情，而法官講究證據。我們知道，法官斷案以事實(shí)為依據，以法律為準繩，證據不充分，即使明知對方有罪，也不能定罪量刑，理性高于感性。偵探卻不這樣，證據只是一方面，尤其是在證據不足的情況下，偵探會(huì )加入自己的感性認識進(jìn)行推斷，從而快速準確地偵破案件，實(shí)現事實(shí)與直覺(jué)共舞。

　　管理就是決策。決策是否正確不僅反映了管理者的領(lǐng)導能力，也影響著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。正常時(shí)期，深思熟慮、理性思考可以穩操勝券。然而，在經(jīng)濟遭受沖擊的非常時(shí)期，局勢復雜多變，在理性決策得不出結論，辨不清方向時(shí)，靈性決策往往會(huì )讓我們另辟蹊徑。

　　如果還有不解，且看看以決策見(jiàn)長(cháng)的企業(yè)家們是怎么想、怎么說(shuō)的：

　　威廉·杜蘭特：美國通用汽車(chē)公司的締造者，他曾被艾爾弗雷德·斯隆稱(chēng)為“用絕妙的靈感來(lái)指引自己行動(dòng)的人”。

　　杰克·韋爾奇：公開(kāi)宣稱(chēng)自己是個(gè)憑直覺(jué)辦事的人：“我們總公司很少深入討論事情，但我們對每件事都保持敏銳的嗅覺(jué)?！?/p>

　　皮爾·卡丹：“直覺(jué)往往是把你引向成功的最佳途徑。在我的事業(yè)中，直覺(jué)多次引導我做出正確的決定，但也有因我沒(méi)有相信直覺(jué)而失誤的例子?！?/p>

　　霍華德·舒爾茨：“靈感比數據更可信?！惫S德·舒爾茨加入星巴克之前，只不過(guò)是一個(gè)普通的銷(xiāo)售經(jīng)理。有一年，他到意大利米蘭度假，正坐在路邊咖啡廳享受寧靜舒適之際，他的“靈感女神”突然“出現”。他想，像意大利這種提供好咖啡、舒適環(huán)境和快速服務(wù)的咖啡茶座，可能在美國市場(chǎng)也會(huì )大有作為。他探訪(fǎng)了位于西雅圖的星巴克，在那里喝到了令他神魂顛倒的咖啡。后來(lái)舒爾茨成功了，一閃念的靈感使他成為全世界的“咖啡大王”，星巴克成了風(fēng)靡全球的一種時(shí)尚文化。

　　舒爾茨為什么相信自己的直覺(jué)，而不相信市場(chǎng)調查？因為他已預測到調查結果多半是這樣的忠告：美國人不會(huì )花3美元買(mǎi)一杯咖啡。像舒爾茨這樣憑直覺(jué)來(lái)作商業(yè)決策，在有些人看來(lái)未免太過(guò)草率。他們認為，靈感與直覺(jué)是沒(méi)有組織的思維，如果憑直覺(jué)來(lái)作商業(yè)決策，等于把整盤(pán)生意押做賭注。但是從心理學(xué)的角度看，直覺(jué)是一種更高級的智慧?？v使它是非理性的、不能言傳的和難以把握的，但它的優(yōu)勝之處卻是能使我們較好地處理復雜的思想，理清頭緒，將我們帶入峰回路轉、柳暗花明的境地。

　　理性之刀與靈性之劍

　　決策時(shí)什么情形下用理性之有形刀，什么情形下用直覺(jué)之無(wú)影劍呢？總結成功領(lǐng)導者的經(jīng)驗，我發(fā)現通常會(huì )因4個(gè)前提：第一，信息事實(shí)充分，理性決策占優(yōu)；不確定性很高，直覺(jué)決策占優(yōu)；第二，有先例可循，理性決策占優(yōu)；沒(méi)有先例，直覺(jué)決策占優(yōu)；第三，變量可以測量，理性決策占優(yōu)；變量難以預測，直覺(jué)決策占優(yōu)；第四，時(shí)間充分，從容不迫，理性決策占優(yōu)；時(shí)間緊迫，情急之下，直覺(jué)決策占優(yōu)。

　　領(lǐng)導禪悟

　　正常時(shí)期，決策要準要穩；非常時(shí)期，決策要準要快。在市場(chǎng)變動(dòng)性極大的情況下，非常領(lǐng)導者一定是那些善于捕捉最新動(dòng)態(tài)，在別人還沒(méi)醒悟時(shí)已經(jīng)正確地預見(jiàn)未來(lái)的人，是當別人開(kāi)始醒悟時(shí)已經(jīng)快刀快馬將市場(chǎng)拿下的人。這樣的決策才有靈性，這樣的行動(dòng)才夠痛快。

　　實(shí)踐是檢驗決策的根本標準，研究崇尚理性，但理性未必是理智。行動(dòng)崇尚直覺(jué)，但直覺(jué)未必是錯覺(jué)。其實(shí)真正的學(xué)者也同樣鐘愛(ài)靈感，愛(ài)因斯坦就曾說(shuō)過(guò)：“我相信直覺(jué)和靈感，常常不知原因地確認自己是正確的。想象比知識更重要，因為知識是有限的，而想象則能涵蓋整個(gè)世界?！?/p>

　　企業(yè)家在提升自己理論水平的過(guò)程中，可以提純，不可以僵化。因為一旦僵化，你如水的靈性就會(huì )凝成一塊如石的堅冰。兵無(wú)常勢，水無(wú)常形。要想因事、因時(shí)、因勢、因情而變，企業(yè)領(lǐng)導人需要理性的決策技術(shù)，更需要靈性的決策藝術(shù)。