“高端”們再也坐不住了，如何逃離Zara引領(lǐng)的低價(jià)狂潮成為最現實(shí)最殘酷的問(wèn)題。

　　█文/理查德·達韋尼，達特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院戰略管理學(xué)教授

　　隨著(zhù)眾多高端品牌逐漸步入商品化，時(shí)尚產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷著(zhù)一場(chǎng)轉變。這波攻勢的引領(lǐng)者就是西班牙Inditex集團旗下的零售商Zara，它采用了新型大規模生產(chǎn)模式，并善于用采購戰略實(shí)現在設計師公布設計產(chǎn)品之后不久，隨即以一個(gè)低廉的價(jià)格將相仿的設計產(chǎn)品推向市場(chǎng)。

　　Zara和其他時(shí)尚廉價(jià)商店的興起使得歐洲時(shí)尚消費品市場(chǎng)中的消費者轉向了低端商品，這一趨勢影響了整個(gè)市場(chǎng)——作為直接的競爭對手，大眾市場(chǎng)定位和中等價(jià)位的品牌首當其沖受到影響。

　　可以說(shuō)Zara模式是一種商品化現象的表現，我把這種現象稱(chēng)作“衰退現象”?！八ネ爽F象”是由占據低端市場(chǎng)憑借低價(jià)優(yōu)勢不斷擴大市場(chǎng)份額的競爭者所引發(fā)的，仿佛一個(gè)恒星黑洞，低端競爭者占據價(jià)格優(yōu)勢的統治地位，不斷蠶食周?chē)氖袌?chǎng)份額。當然我們也可以在沃爾瑪這樣的低價(jià)零售商和像美國西南航空或歐洲的愛(ài)爾蘭·瑞安這樣的廉價(jià)航空的案例中窺見(jiàn)一斑。他們都是需要正視的一股勢力，其他人必須按照自己的方式與其競爭。

　　低價(jià)黑洞是趨勢

　　對于商業(yè)模式不斷被更新的行業(yè)而言，作為低價(jià)黑洞的代表，Zara的做法無(wú)疑是一種破壞行為。Zara運用精湛的生產(chǎn)技術(shù)和優(yōu)秀的供應鏈管理來(lái)效仿成衣時(shí)尚，然后以更低的價(jià)格、更多變的風(fēng)格，與大眾品牌、過(guò)渡品牌和子品牌一較高下。目前，Zara在72個(gè)國家擁有超過(guò)1300家門(mén)店，其門(mén)店一周更新兩次貨品，每一次送貨還包括更新模特，以確保門(mén)店的貨品不斷在變化。擁有超過(guò)200位設計師，使Zara能夠掌握高檔時(shí)裝和成衣的潮流走向。它可以在約四周時(shí)間內就將這些貨品推向中端市場(chǎng)，而依靠以往的技術(shù)和流程，這一過(guò)程要花費六個(gè)月的時(shí)間。

　　四周之內便能產(chǎn)出仿品迫使大品牌的過(guò)渡品牌和子品牌不得不分心應對。以前，時(shí)裝品牌會(huì )發(fā)布秋季和春季系列，但是現在因為Zara的仿品在當季中期就上市了，這迫使時(shí)裝品牌為了使自身與Zara有所區別而推出全新的季中設計系列，于是連累自身積攢了更多的季中存貨。結果，他們不得不通過(guò)打折渠道來(lái)清理這些存貨。過(guò)去，消費者通過(guò)打折渠道購買(mǎi)上一季的設計，但是現在他們能夠以比預期更低的價(jià)格買(mǎi)到當季的設計。每次當大品牌們試圖與Zara有所區別的時(shí)候，上述情況都使得他們的形象被侵蝕得更嚴重。消費者對于這些潮流的反應也令市場(chǎng)的不同部分陷入激烈的競爭，消費者會(huì )用低價(jià)的服飾，比如Zara的褲子，來(lái)搭配一款高檔的上衣或是一件出自頂尖設計師之手的珠寶。

　　Zara也借此取得了巨大的發(fā)展和不斷上升的市場(chǎng)影響力。2007年，Zara的年銷(xiāo)售額達到62.64億歐元，成為歐洲最大的時(shí)裝公司，超越H&M成為低價(jià)新潮時(shí)裝霸主；2008年，Zara進(jìn)駐韓國、烏克蘭、黑山、埃及和洪都拉斯市場(chǎng)；2009年，Zara宣布與Tata集團建立合資公司，于今年在印度開(kāi)設門(mén)店。

　　模范的效應是無(wú)窮的，Zara并不是特例，眾多其他行業(yè)也正在出現類(lèi)似Zara這樣的公司。伴隨著(zhù)全球競爭，新的商業(yè)模式、新的生產(chǎn)流程的出現以及海外建廠(chǎng)的增加，都為低端競爭者嶄露頭角和搶占市場(chǎng)提供了更多的機會(huì )。美國和歐洲一半的消費者會(huì )選擇像沃爾瑪這樣的平價(jià)商店，許多其他行業(yè)也正在經(jīng)歷著(zhù)“向平價(jià)轉型”——由于全球經(jīng)濟不景氣，這種趨勢將會(huì )加劇。

　　然而令管理者們進(jìn)退兩難的是他們無(wú)法跟這些低價(jià)競爭者硬碰硬，也沒(méi)有勝算。效仿“仿造者”絕對不可行，逃避似乎更不可能?；乇艿投藢κ值淖龇〞?huì )將公司置于越來(lái)越狹窄的位置，而迎面挑戰對手(依靠效仿對手和以對手為基準)同樣因為價(jià)格差異不會(huì )有任何勝算。

　　如何應對？

　　那么難道就只有坐以待斃嗎？備受打擊的成熟品牌如何才能逃離低價(jià)黑洞呢？這里介紹了三個(gè)可以一試的戰略：

　　1.逃避陷阱：避開(kāi)平價(jià)對手

　　在與占據統治地位的低價(jià)對手的戰斗中，有時(shí)候謹慎才是英勇的最佳詮釋。一些公司可以改變他們的定位從而避開(kāi)低價(jià)對手的市場(chǎng)影響力，令它的影響力變得不相干。

　　例如，一些時(shí)裝公司讓出了低端和中端的市場(chǎng)，轉攻高消費階層或者避開(kāi)Zara擁有最大影響力的市場(chǎng)部分，以此來(lái)維護他們的獨特性。比如愛(ài)馬仕就全副心思集中在了經(jīng)典的、非季節性的、新潮獨特的高端奢侈品領(lǐng)域，從而避開(kāi)了來(lái)自低端對手的威脅。愛(ài)馬仕還通過(guò)削減它的經(jīng)營(yíng)許可執照持有者數量和經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品的店面的數量來(lái)增加它的獨特性。Diesel和香奈兒也采取了類(lèi)似的戰略。

　　而其他一些公司則選擇采用獨特的材質(zhì)來(lái)避開(kāi)Zara，比如Diesel就將重心放在了牛仔布產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗和統治地位上。一些高檔品牌也采用一些極為少見(jiàn)的材質(zhì)，比如“小山羊絨”，這種山羊絨來(lái)自一只年幼山羊第一次梳毛時(shí)取得的羊毛，而制成一件毛衣則需要20只山羊的皮毛，這顯然是大規模生產(chǎn)的低價(jià)競爭者無(wú)法相比的。

　　之所以采取這樣的應對之策，其大前提是市場(chǎng)對奢侈品的需求依然強勁，因為富人的財富積累相對穩定，因此將重心放在這一目標群體能夠使高檔品牌擺脫Zara的影響。

　　再舉一個(gè)例子，意大利的絲綢產(chǎn)業(yè)承擔了歐洲90%以上的絲綢生產(chǎn)，通過(guò)專(zhuān)注于高附加值的定位成功地與低成本的中國競爭者一較高下。結果，在八個(gè)月的時(shí)間內，意大利對中國的絲綢出口增長(cháng)了155%。

　　意大利絲綢的成功秘訣部分源于向高消費市場(chǎng)的轉移以及對消費者所得利益的重新定義。舉例來(lái)說(shuō)，位于意大利北方城市科莫的小絲綢制造商們聯(lián)合到一起，創(chuàng )造了一個(gè)全新的品牌，這使得他們形成規模，能夠在國際市場(chǎng)中更具競爭力。這些公司也共同投資新技術(shù)來(lái)生產(chǎn)高質(zhì)量的不易撕破、不傷害皮膚或不褪色的布料。他們正在改變市場(chǎng)對于某個(gè)產(chǎn)業(yè)所給出的質(zhì)量的定義，令他們更有效應對來(lái)自中國的挑戰。至少在短期來(lái)看，他們運用了避開(kāi)戰略——避開(kāi)了低價(jià)對手的市場(chǎng)影響力，而不是試圖與低價(jià)對手硬碰硬。

　　除此之外，還有大牌公司干脆選擇了完全撤出市場(chǎng)來(lái)避開(kāi)Zara的市場(chǎng)影響力，以此來(lái)避免“衰退”。這些公司將目光著(zhù)眼于除服裝之外的高端產(chǎn)品，因為它們的設計涉足廣泛：酒店和飯店(阿瑪尼、寶格麗、范思哲等)；消費電子產(chǎn)品和設備(阿瑪尼正在與三星合作)；手機(Prada與LG建立了合作)；汽車(chē)(范思哲正在為蘭博基尼設計內飾)；直升飛機(阿瑪尼和范思哲正在為Augusta制造的直升飛機設計內飾)；家具(ArmaniCasa)，甚至是鮮花布展(ArmaniFiori)。尤其是阿瑪尼，它正試圖創(chuàng )造一種名為“阿瑪尼生活方式”的獨特的“生活方式”以及“定制體驗”。它旨在吸引那些非常富有、使用極為高檔和獨特產(chǎn)品的人群，它們不與Zara競爭，因此也不會(huì )被Zara的規模生產(chǎn)和采購系統所效仿。

　　2.摧毀陷阱：削弱平價(jià)對手

　　第二種對抗低價(jià)黑洞的方法則是正面攻擊它。通過(guò)推出更低成本的產(chǎn)品，并利用同時(shí)仍能產(chǎn)生利潤的獨立創(chuàng )造的價(jià)值鏈，從下層侵蝕它的形象，從而削弱低價(jià)對手的市場(chǎng)影響力。

　　在時(shí)裝領(lǐng)域，一些公司采用名人和廣告來(lái)提升自身的形象，從而直接地削弱低價(jià)競爭者的價(jià)值主張。歐洲大眾零售商H&M一直試圖通過(guò)提供同等低價(jià)產(chǎn)品的同時(shí)，啟用麥當娜這樣的明星代言以及聘請特邀設計師，比如KarlLagerfeld、StellaMcCartney和RobertoCavalli來(lái)抵消Zara僅僅依靠?jì)r(jià)格和款式建立起來(lái)的影響力，進(jìn)而提升H&M自身的形象。另外，H&M在歐洲的門(mén)店布局也被重新設計過(guò)，讓其看上去比Zara的門(mén)店更具吸引力。H&M使用閃亮的鋼制衣架，看上去更加高檔，與擺放在盒子和箱子里，需要你自己搜找衣服的Zara門(mén)店相比，H&M做出了更好的展示。H&M希望通過(guò)塑造一種更高檔的氛圍為消費者提供了一種炫酷的店內體驗，而價(jià)格卻和Zara一樣，或是H&M所特有的更低的價(jià)位。

　　同是處于時(shí)尚前沿的競爭者，Gucci和迪奧，則運用創(chuàng )新和速度來(lái)削弱或比肩Zara在模仿上的優(yōu)勢。他們每年50%的銷(xiāo)售額來(lái)自于新產(chǎn)品，而對于那些不處于前沿的公司而言，新產(chǎn)品平均僅占銷(xiāo)售額的20%。這些公司通過(guò)迅速推出產(chǎn)品并重新定位品牌，使品牌定位更清晰，更好地劃分消費者群體。而消費者所購買(mǎi)是一種無(wú)形的品牌形象、獨特性，以及Gucci和迪奧產(chǎn)品中所蘊含的情感內容，這些就削弱了Zara所注重的產(chǎn)品形態(tài)上的模仿效果。

　　其他還有一些公司則采用另外的方法直面Zara。它們試圖令自己足夠快，使得Zara模仿起來(lái)更困難，藉此部分中和Zara的優(yōu)勢。它們現在每年發(fā)布八個(gè)系列而非只有兩個(gè)系列。法國PPR集團就正在重新定位它的系列品牌(Gucci，YSL，BottegaVeneta，AlexanderMcQueen，StellaMcCartney和Balenciaga)使其更具一致性，并清晰確定每一個(gè)品牌的形象和目標市場(chǎng)。

　　Armani和其他主要的設計師，比如杜嘉班納，與以往相比，他們現在很早就通過(guò)私人展示會(huì )將系列中的部分設計公布給生產(chǎn)商和零售商。結果，在作品還未正式登臺亮相前，他們就已經(jīng)秘密地賣(mài)掉了大部分的設計，這一方法使得Zara試圖在正式公布后模仿他們設計的如意算盤(pán)落空。

　　還有一個(gè)削弱Zara價(jià)值主張的潛在方法則是銷(xiāo)售二手服裝。當高檔時(shí)裝品牌著(zhù)力發(fā)展新品時(shí)，二手服裝市場(chǎng)得以快速擴張。在美國，一些小的、零散的二手服裝店正在被更多有組織的連鎖店所取代。例如二手服裝連鎖店BuffaloExchange在美國擁有34家店，2008年收入達到5600萬(wàn)美元。這是服裝界的Carmax(全球最大的二手車(chē)零售商)？是否存在這樣的可能：高檔品牌也在歐洲開(kāi)展它們各自的二手時(shí)裝業(yè)務(wù)，類(lèi)似豐田的雷克薩斯認證二手車(chē)業(yè)務(wù)？注意，很多例子都表明高檔時(shí)裝和成衣時(shí)裝實(shí)際上僅被穿過(guò)一次，就很快被富人閑置起來(lái)。因此，這些商店不會(huì )成為舊貨商店，舊貨商店提供的是舊衣買(mǎi)賣(mài)而這些商店則銷(xiāo)售二手服裝甚至可以是一件新潮高端的時(shí)裝。因為貨品不存在殘損，消費者實(shí)際上以一個(gè)低廉的價(jià)格就買(mǎi)到了一件相對時(shí)髦的時(shí)裝，這就從下層削弱了像Zara這樣的低價(jià)零售商。

　　3.化危機為優(yōu)勢：抑制和控制低價(jià)對手

　　第三個(gè)打擊“衰退”陷阱的辦法是將其轉化為自身的優(yōu)勢。這個(gè)戰略是企業(yè)設法將低價(jià)對手的市場(chǎng)影響力打壓至一個(gè)有限的市場(chǎng)空間內。

　　例如，時(shí)裝公司可以善用地域品牌的遏制。為了更好地與Zara這樣的公司展開(kāi)競爭，D&G在世界范圍內不斷擴大公司直屬的門(mén)店數量。通過(guò)放松對執照所有者的控制，D&G希望能夠更快捷、有力地施展針對低價(jià)對手的策略。貝納通將它的門(mén)店數量擴展到5500家，加快了時(shí)尚周期循環(huán)，并通過(guò)廣告營(yíng)銷(xiāo)和新的門(mén)店設計重新定位自身形象，藉此將Zara所帶來(lái)的威脅抑制到最低。同時(shí)，H&M也開(kāi)始利用消費者細分來(lái)打壓Zara，它開(kāi)設了一系列針對不同消費者的專(zhuān)門(mén)店，比如童裝店、飾品店和內衣店，對Zara展開(kāi)圍攻。

　　一些子品牌，例如羅伯特·卡沃利旗下的JustCavalli品牌以及費雷旗下的GFFerre品牌，都通過(guò)降價(jià)來(lái)抑制Zara。與此同時(shí)，珂洛艾伊也通過(guò)全新C品牌系列發(fā)售更低價(jià)位的商品。

　　訴諸法律是抑制對手的另一戰略。珂洛艾伊采取法律訴訟來(lái)制裁仿冒者從而保護了其子品牌的設計，它曾起訴英國的平價(jià)巨頭TopShop，迫使其不得不銷(xiāo)毀1000多件仿冒時(shí)裝，這些時(shí)裝抄襲了珂洛艾伊定價(jià)185英鎊的時(shí)裝設計，它還曾因法國Kookai銷(xiāo)售仿冒它旗下Silverado品牌的蛇皮手袋而將對方告上法庭。

　　博弈或逃逸？

　　說(shuō)到底，市場(chǎng)影響力管理戰略的關(guān)鍵抉擇就是要么博弈要么逃逸。這種抉擇基于對手的相對實(shí)力和躲避的機會(huì )。贏(yíng)得勝利的關(guān)鍵在于，相比低價(jià)競爭者而言，你所投入到戰斗中的資源。如果你絕望地被擊潰，如果躲避的動(dòng)作可行，那么就選擇躲開(kāi)。如果你與對手勢均力敵或你更占優(yōu)勢，那么抑制或削弱對手此時(shí)更可行。這里所說(shuō)的資源，不僅僅限定為你自身的資源，任何來(lái)自合作伙伴的資源你都可以運用并將其投入戰斗。

　　由于Zara在時(shí)裝界已經(jīng)掌握市場(chǎng)影響力且憑借利潤擴張迅速，對于競爭對手而言，想要阻止Zara，甚至是追趕上它，都變得更加困難。對報復的恐懼也可能影響競爭者是否會(huì )選擇對抗或抑制低價(jià)對手。簡(jiǎn)言之，深陷低價(jià)黑洞的公司需要評估自身與低價(jià)對手的實(shí)力平衡。

　　與增長(cháng)迅速的Zara們市場(chǎng)影響力的抗衡，導致了整個(gè)市場(chǎng)滑向低價(jià)黑洞，這就像圣經(jīng)中經(jīng)典的“大衛大戰歌利亞”的故事。然而，拿破侖曾說(shuō)過(guò)：“在兵力不足的情況下，戰略的本質(zhì)在于永遠要在關(guān)鍵的時(shí)刻比敵人更有力量?！边@給了我們很大的希望。如果我們意識到了一股新興實(shí)力，我們可以在它得勢之前便削弱或抑制它。有人可能好奇為什么在低價(jià)對手家得寶摧毀美國西爾斯百貨的家裝業(yè)務(wù)之前，西爾斯不去模仿或者收購它。又或者有人問(wèn)為什么在沃爾瑪得勢之前，大型零售商里沒(méi)有一家試圖模仿或者收購它。正如李奧納多·達芬奇所說(shuō)：“一開(kāi)始就抵抗比到最后才反抗要輕松得多?！?/p>