“七色花”正從早期單純的飾品品牌向圍繞年輕女孩所需產(chǎn)品的多品項品牌過(guò)度，它正用標準化流程將合作者納入麾下，它正努力尋求多方位的立體化營(yíng)銷(xiāo)應對市場(chǎng)競爭，它的目標很簡(jiǎn)單：為追求時(shí)尚的女孩們營(yíng)造一個(gè)“美麗新世界”。

　　文/江 蔚

　　北京新街口的“七色花”時(shí)尚店主劉蘭最近非常忙碌。每個(gè)月公司都推出上百種新產(chǎn)品，這對她的眼光和營(yíng)銷(xiāo)能力提出了較高的要求。實(shí)際上，這便是“快時(shí)尚”文化下必須遵循的游戲規則……

　　那些對新式化妝品、精美發(fā)飾以及各類(lèi)小工藝品永遠興致盎然的女孩們，幾乎每周都要光顧一次“七色花”。因為“七色花”為女孩子提供一站式購物的同時(shí)，又能不斷推陳出新。這是“七色花”能夠黏住消費者的重要方式。

　　這是美和時(shí)尚的力量，也是品牌和服務(wù)的力量?！捌呱ā?，正是20世紀90年代末紅遍大江南北的阿呀呀之“嫡親”。目前，它正從早期單純的飾品品牌向圍繞年輕女孩所需產(chǎn)品的多品項品牌過(guò)度，努力為那些追求時(shí)尚的女孩營(yíng)造一個(gè)“美麗新世界”。

　　商業(yè)模式：定位“快時(shí)尚”

　　這個(gè)世界在快速變化中不斷成長(cháng)，快餐、快印、快遞、快公司、快播電影……快，已經(jīng)成為一種生活方式?！翱鞎r(shí)尚”也應運而生。服裝業(yè)的ZARA、H&M依靠“快時(shí)尚”的商業(yè)模式走在時(shí)尚之巔。同樣定位快時(shí)尚的“七色花”，則將“快”帶入女孩兒用品領(lǐng)域。

　　女孩兒用品是個(gè)寬泛的概念。包括發(fā)飾、手飾、口紅、眉筆以及各類(lèi)配件，在品種上不計其數。既有在百貨中銷(xiāo)售的高端產(chǎn)品，也有廉價(jià)的地攤貨。如何能讓自己的產(chǎn)品在專(zhuān)賣(mài)店中以中檔價(jià)位站穩腳跟，是“七色花”必須考慮的問(wèn)題。

　　七色花將ZARA作為學(xué)習對象。

　　眾所周知，ZARA成功的關(guān)鍵因素之一是自有設計師。這家西班牙服裝企業(yè)有近400名設計師，他們經(jīng)常坐飛機穿梭于各種時(shí)裝發(fā)布會(huì )，捕捉最新的時(shí)尚元素。同時(shí)，ZARA斥巨資設計自己的靈敏供應鏈，以自己獨特的設計體系與供應商緊密合作，每天根據新訂單，把最流行的布料準時(shí)送達廠(chǎng)家，滿(mǎn)足總體上的前導時(shí)間要求。而ZARA的專(zhuān)賣(mài)店則每周根據銷(xiāo)售情況下兩次訂單，以減少打折概率，降低庫存成本?？钍降目焖俑略黾恿诵迈r感，吸引著(zhù)消費者不斷光顧。

　　這正是“七色花”想要的。2005年，“七色花”開(kāi)始注重設計環(huán)節，通過(guò)與多位設計師的緊密合作，全面提升產(chǎn)品價(jià)值。更重要的是，“七色花”采用了開(kāi)放式的研發(fā)平臺，使得更多的制造商可以參與進(jìn)來(lái)。毫無(wú)疑問(wèn)，設計者與制造者之間的正相關(guān)關(guān)系，給企業(yè)帶來(lái)了更多的活力。設計時(shí)尚，生產(chǎn)工藝精良，終端推廣有力，產(chǎn)品自然受到市場(chǎng)追捧，銷(xiāo)售份額也不斷提升。而銷(xiāo)售額的擴大，通過(guò)口碑傳播又反過(guò)來(lái)提升了品牌影響力，促進(jìn)生產(chǎn)者、銷(xiāo)售者與設計者展開(kāi)更為緊密的合作。

　　這就是開(kāi)放式平臺的力量，在這個(gè)平臺上，供應鏈成員同進(jìn)退，共輸贏(yíng)。2009年年底，七色花全國門(mén)店產(chǎn)品更新周期已經(jīng)縮短為7天，滿(mǎn)足了快時(shí)尚品牌所應具備的各項條件?！捌呱ā遍_(kāi)始由單純的“渠道品牌”向“渠道+產(chǎn)品”品牌過(guò)渡。

　　營(yíng)銷(xiāo)管理：標準化的力量

　　今天，定義時(shí)尚、販賣(mài)時(shí)尚都成為和時(shí)間賽跑的運動(dòng)，這對企業(yè)詮釋和理解時(shí)尚提出了更高的要求，不僅要有速度，還要有眼光，讓合作者與消費者一致認同。為了實(shí)現這一目標，“七色花”遵從“最簡(jiǎn)單的就是最有效的”管理原則，來(lái)應對不斷變化的“快時(shí)尚”市場(chǎng)，打造品牌，為加盟商創(chuàng )造利潤。

　　7天內推出幾十乃至上百種新品，這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)不可思議，但這卻是“快時(shí)尚”的定位所必須的。

　　事實(shí)上，重要的不僅僅是時(shí)間。要想讓營(yíng)銷(xiāo)真正落地，必須有一套強有力的執行體系作保證。而“七色花”提高執行力的方法是培訓。

　　“七色花”主要采用兩種培訓方式。一是常規的小規模培訓。公司每個(gè)月從全國挑選30名加盟商，對其進(jìn)行培訓。培訓內容主要涉及資訊傳遞、新品設計理念、消費環(huán)境變化等。二是每3個(gè)月一次的大型培訓，內容涉及品牌塑造、店面陳列、店內促銷(xiāo)活動(dòng)、新品上市等各個(gè)方面。每次參訓學(xué)員為100人左右。培訓旨在實(shí)現與加盟商近距離接觸，實(shí)現店鋪戰術(shù)與企業(yè)戰略的良性對接。

　　除培訓外，督導團隊常常親臨店鋪，就地發(fā)現并解決問(wèn)題?！捌呱ā边€建立了客服人員跟蹤服務(wù)機制，為加盟商提供一對一服務(wù)。對其每個(gè)月的要貨情況、經(jīng)營(yíng)情況、培訓情況進(jìn)行跟蹤，以便根據實(shí)際情況隨時(shí)調整市場(chǎng)策略。

　　這些制度化的管理使得“七色花”的企業(yè)數據庫不斷擴充，而促銷(xiāo)只有建立在數據庫基礎上才能做到有的放矢?！捌呱ā备鶕黝?lèi)數據來(lái)分析市場(chǎng)，極大地發(fā)揮了品牌的整體優(yōu)勢，以幫助產(chǎn)品在每個(gè)階段都能實(shí)現旺銷(xiāo)。比如，公司每一季度都準備多個(gè)針對不同系列產(chǎn)品的促銷(xiāo)方案和促銷(xiāo)輔料，加盟商則根據自己的實(shí)際情況自行搭配選擇。

　　顯然，管理上的標準化流程能讓擁有數千家店鋪的“七色花”整齊劃一，便于實(shí)現品牌發(fā)展的總體目標。但是，加盟店的想法因人而異，如何讓他們認同總部的統一標準呢？“七色花”的答案是：管理標準化是一種手段，競爭標準化才是原動(dòng)力。

　　競爭也能標準化？能！

　　一套體系化的競爭策略可以令競爭對手既無(wú)法模仿也無(wú)法取得優(yōu)勢。

　　怎樣實(shí)現競爭標準化？“七色花”的營(yíng)銷(xiāo)人員們繪制了一張全國范圍的競爭地圖，目的是一對一扶持終端加盟商開(kāi)大店、開(kāi)好店，全面展開(kāi)終端狙擊戰。依靠這張圖，他們可以隨時(shí)監測各區域，甚至每個(gè)獨立店鋪的競爭狀況?！捌呱ā睂τ谏虡I(yè)情報的收集與管理能力，在行業(yè)內無(wú)出其右者。為了有效獲取和分析競爭情報，“七色花”專(zhuān)門(mén)建立了信息處理中心，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )、手機、電話(huà)收集的數據，再通過(guò)ERP平臺進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化處理、分析，可為企業(yè)制定營(yíng)銷(xiāo)戰略和策略時(shí)提供參考。

　　除了善于運用競爭情報制定營(yíng)銷(xiāo)戰略外，“七色花”還權衡短期、中期、長(cháng)期利益，分別制定不同的戰略。

　　短期目標：有針對性地選擇一些區域開(kāi)大店擴大品牌影響力，搶占市場(chǎng)份額；中期目標：對現有加盟商進(jìn)行全面整頓，優(yōu)勝劣汰；長(cháng)期目標：完成全國范圍內的戰略布局，建立完整的品牌體系。

　　無(wú)論是情報收集標準化，情報分析程序化還是市場(chǎng)競爭標準化，目的都是確?！熬珳省焙汀八俣取?。

　　營(yíng)銷(xiāo)升級：“跨界”來(lái)實(shí)現

　　時(shí)尚和娛樂(lè )是一對“孿生姐妹”。通常情況下，通過(guò)搜索“時(shí)尚娛樂(lè )”，搜索結果有8600多萬(wàn)條。

　　跨界營(yíng)銷(xiāo)，近年也越來(lái)越多的得到應用。由于各行業(yè)間的相互融合、相互滲透，已經(jīng)很難清楚界定一個(gè)企業(yè)或一個(gè)品牌的“屬性”?？缃?，代表了一種新銳生活態(tài)度與融合性的審美。

　　2010年，“七色花”開(kāi)始大規模挺進(jìn)“跨界營(yíng)銷(xiāo)”領(lǐng)域，還分門(mén)別類(lèi)地設計了“五波狂潮”，一浪高過(guò)一浪。

　　第一波：與偶像劇對接。與湖南衛視達成戰略合作，在其熱播的偶像劇《流星雨2》中植入“七色花”品牌及產(chǎn)品廣告。同時(shí)，“七色花”運用自己獨特的設計資源，為劇中主角量身定做專(zhuān)屬配飾。

　　第二波：與“尚韓”對接。隨著(zhù)韓國各類(lèi)文化的大舉進(jìn)入，“韓”已經(jīng)成為時(shí)尚的代名詞，從電影明星到電視名星，從名牌產(chǎn)品到非名牌產(chǎn)品，“韓貨”本身?yè)碛械脑a(chǎn)地優(yōu)勢顯露無(wú)遺。于是，“七色花”同韓國JYP明星夢(mèng)工廠(chǎng)達成戰略合作，引入亞洲人氣組合WONDER GIRLS，為其量身定制專(zhuān)屬產(chǎn)品線(xiàn)，為“七色花”增加了更加時(shí)尚的產(chǎn)品。

　　第三波：與網(wǎng)絡(luò )群體對接。同騰訊QQ展開(kāi)合作，將QQ秀、品牌店鋪、QQ秀刊、拍拍商城等資源與“七色花”時(shí)尚用品店貫穿起來(lái)實(shí)現深入互動(dòng)。

　　第四波：同橙天嘉禾集團合作，與電影院線(xiàn)對接。今后，“七色花”不僅可以在嘉禾的電影中完成深度廣告植入，還可以有選擇地在全國電影院線(xiàn)開(kāi)設概念店，并且擁有電影播出后的獨家產(chǎn)品開(kāi)發(fā)權。

　　第五波：與大學(xué)生創(chuàng )業(yè)群體對接。同全國300所重點(diǎn)高校達成戰略合作，將“七色花”移動(dòng)概念店在各家高?；?dòng)巡演，把時(shí)尚文化和創(chuàng )意活動(dòng)帶入高校。除了販賣(mài)時(shí)尚之外，七色花還為廣大學(xué)子們制作了“創(chuàng )業(yè)計劃”。

　　無(wú)論是偶像劇、哈韓族、QQ網(wǎng)友，還是電影院及學(xué)生創(chuàng )業(yè)者們，每一種跨界營(yíng)銷(xiāo)似乎都有其內在、本質(zhì)的關(guān)聯(lián)。即便是種類(lèi)繁多的女孩兒用品，在營(yíng)銷(xiāo)中也會(huì )表現出一種單一的特性，所以，企業(yè)必須想辦法為其注入“活力素”，讓產(chǎn)品有生命感。這種生命感，可以通過(guò)互補性品牌來(lái)獲得，因為互補性品牌容易使人產(chǎn)生品牌聯(lián)想，從而進(jìn)一步聯(lián)想到消費群體特征，返過(guò)來(lái)又由消費群體特征聯(lián)想到品牌，這讓原本不相干的元素融合在一起，給品牌一種立體感和縱深感。

　　在一個(gè)新工藝、新材料、新款式層出不窮的行業(yè)，把握所謂的季節性和流行趨勢，對產(chǎn)品進(jìn)行精準預測，提高市場(chǎng)占有率，打造顧客消費得起的永續經(jīng)營(yíng)品牌，成為‘七色花’當下的戰略抉擇。

　　采訪(fǎng)手記：美麗女總裁創(chuàng )業(yè)十年

　　記者在采訪(fǎng)吳潔總裁時(shí)，感到有兩個(gè)“意外”：一是沒(méi)想到她如此年輕，二是沒(méi)想到她如此貌美。而采訪(fǎng)交流中，吳總清晰的思路和嚴密的邏輯給我們留下了深刻印象。

　　銷(xiāo)售與市場(chǎng)(簡(jiǎn)稱(chēng)銷(xiāo))

　　廣州尚韓投資總裁 吳潔(簡(jiǎn)稱(chēng)吳)

　　銷(xiāo)：“七色花”從誕生到現在有多少年？

　　吳：其實(shí)如果算上1999年國內的第一家時(shí)尚女孩兒用品店“時(shí)尚女生”(阿呀呀的前身)，迄今已有10年的歷史了。

　　銷(xiāo)：第一家店還有個(gè)英文名？

　　吳：是的。我們當時(shí)加入了一些流行元素，就以“SOCOOL”作為英文名稱(chēng)。這個(gè)名字推出后獲得了消費者和加盟商的熱烈追捧，北京直營(yíng)店數量也持續增加。

　　銷(xiāo)：“時(shí)尚女生”什么時(shí)候更名為“阿呀呀”？

　　吳：2001年“時(shí)尚女生”在北京火爆全城后，我們開(kāi)始了全國性布局。先到上海，當時(shí)也是開(kāi)一家火一家，所以迅速覆蓋了上海市場(chǎng)。當我們的直營(yíng)店達到38家時(shí)，正式更名為“阿呀呀”。2003年非典期間，公司非但沒(méi)有受影響，還進(jìn)入了快速發(fā)展期。

　　銷(xiāo)：阿呀呀目前的商業(yè)模式?jīng)Q定了它有時(shí)并不能給品牌帶來(lái)高溢價(jià)，企業(yè)如何保持品牌影響力？

　　吳：的確是這樣。我們的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)相當成功，我們將推動(dòng)品牌的整體成長(cháng)作為目標，所以，我們在2004年做了這個(gè)行業(yè)少有的大動(dòng)作——用小飾品養大明星。當時(shí)重金聘請了臺灣小天后蔡依林為阿呀呀的形象代言人，還獨家冠名了2004蔡依林中國巡回演唱會(huì )。經(jīng)過(guò)一系列整合傳播，阿呀呀完成華麗轉身，阿呀呀從十元小店，走上品牌化大道。

　　銷(xiāo)：阿呀呀一直這么順風(fēng)順水么？什么時(shí)候開(kāi)始出現內部分歧？

　　吳：2006年，阿呀呀進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，當時(shí)的店鋪數量已經(jīng)突破了1200家，帶動(dòng)了飾品行業(yè)的整體發(fā)展，但也就是這一時(shí)期，阿呀呀內部出現了我們后來(lái)所謂的“中國式分歧”。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有些問(wèn)題是無(wú)法避免的，出現了，就要想辦法解決。

　　銷(xiāo)：這種分歧持續了多久？對企業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響？

　　吳：大概持續了一年多。應該說(shuō)，這種內部分歧對企業(yè)還是有影響的，好在我們保留了阿呀呀的原班人馬，一起創(chuàng )業(yè)一起守業(yè)的伙伴，本著(zhù)不畏艱難的態(tài)度共同前進(jìn)。

　　銷(xiāo)：“破繭”才能“成蝶”，公司過(guò)了這道“坎”，是不是有了新的動(dòng)力？

　　吳：對，可以這樣認為。從探索到盛放，我們的團隊一直努力。特別是2009年，我們“七色花”對品牌進(jìn)行了顛覆性重構?！翱鞎r(shí)尚”、管理標準以及跨界營(yíng)銷(xiāo)，我們都做了，而且成功了。所以，我們2010年還會(huì )堅持這樣的品牌理念和營(yíng)銷(xiāo)策略?？梢哉f(shuō)，我們既完美傳承了阿呀呀的歷史，又在其基礎上進(jìn)行了重構與創(chuàng )新。

　　銷(xiāo)：如果讓您對最近10年做個(gè)總結，您會(huì )怎么說(shuō)？

　　吳：阿呀呀經(jīng)歷的10年，正是中國小飾品專(zhuān)賣(mài)店大發(fā)展的10年。這一時(shí)期，飾品店里的各類(lèi)新品曾是女孩兒追逐的對象，由于這種店鋪投資小，目標消費群清晰，獲得投資人的熱捧。然而，隨著(zhù)時(shí)間的推移和競爭的加劇，原來(lái)那種依靠自然銷(xiāo)量取勝的傳統營(yíng)銷(xiāo)方式，越來(lái)越不合時(shí)宜：千篇一律、缺乏獨立明確定位和核心優(yōu)勢的產(chǎn)品，加上層層加價(jià)導致的零售終端低毛利。轉型，或者尋找新的營(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)行突破，成為這個(gè)行業(yè)成熟期過(guò)后至關(guān)重要的抉擇。從這個(gè)角度講，“七色花”在原有阿呀呀營(yíng)銷(xiāo)模式上的脫離與提升，可以理解為一次“機遇”。