勞埃德·貝蘭克梵：如何延續高盛的輝煌

　　Lioyd Blankfein：How to prolong Goldman Sachs’ prosperity

　　文/李 振

　　作為高盛(Goldman Sachs)的首席執行官，勞埃德·貝蘭克梵(Lloyd Blankfein)始終站在全球金融業(yè)的風(fēng)口浪尖上。

　　在他的引領(lǐng)下，2007年成為高盛業(yè)績(jì)最好的一年，而他的個(gè)人薪酬在華爾街高管中也創(chuàng )造了一項紀錄——達到6790萬(wàn)美元。

　　但是，貝蘭克梵卻總是顯得十分焦慮。他經(jīng)常掛在嘴邊的一句話(huà)就是：“如果你不精通業(yè)務(wù)，那么出問(wèn)題的可能性大概是9%；相反，如果你盡職盡責，出問(wèn)題的可能性?xún)H為3%?！?/p>

　　有時(shí)候他也經(jīng)常說(shuō)：“當海嘯來(lái)襲，無(wú)論你是孱弱的兒童，還是奧運會(huì )游泳冠軍，都將在劫難逃不管你有多么優(yōu)秀，有些事情總會(huì )變壞！”

　　進(jìn)入高盛

　　1954年，貝蘭克梵出生在紐約布魯克林區，父親是一名普通的郵件分揀員。他是家里唯一上過(guò)大學(xué)的孩子。16歲那年，憑借獎學(xué)金，貝蘭克梵進(jìn)入哈佛大學(xué)學(xué)習，后來(lái)又進(jìn)入哈佛法學(xué)院學(xué)習，1978年獲得哈佛法學(xué)院的法學(xué)博士學(xué)位?，F在，貝蘭克梵已經(jīng)厭煩了媒體總是把他稱(chēng)為“學(xué)習成績(jì)優(yōu)秀的窮孩子”，希望記者們在講述他的背景時(shí)直接從“哈佛畢業(yè)的律師”開(kāi)始。

　　從哈佛法學(xué)院畢業(yè)之后，貝蘭克梵先是做了幾年律師，后來(lái)曾試圖加入高盛，但卻被拒之門(mén)外。1982年，貝蘭克梵進(jìn)入一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的商品貿易公司J.Aron，成為一名普通的業(yè)務(wù)員?！澳菚r(shí)，我們不能穿吊帶褲，在J.Aron也沒(méi)有‘客戶(hù)’和‘顧客’的概念，我們只知道‘對應人’(counterpart)，這是因為那時(shí)候我們還不會(huì )拼寫(xiě)‘對手’(adversary)這個(gè)詞”，貝蘭克梵回憶說(shuō)。然而，世事難料，J.Aron后來(lái)由于經(jīng)營(yíng)不善而被高盛并購。

　　被納入高盛體系下，J.Aron公司的業(yè)務(wù)有待調整和恢復，貝蘭克梵在這一過(guò)程中起著(zhù)不可替代的作用。到20世紀90年代初，J.Aron所創(chuàng )利潤已經(jīng)占到高盛總利潤的三分之一，甚至更多。J.Aron在高盛內部成了一個(gè)有著(zhù)巨大吸引力的地方。伴隨著(zhù)J.Aron崛起的還有貝蘭克梵，他在這期間的表現越來(lái)越受到高盛高層的重視。貝蘭克梵當初的目標達到了，在高盛他不僅站穩了腳跟，還為自己日后的躍升打好了堅實(shí)的基礎。

　　貝蘭克梵雖然沒(méi)有做過(guò)證券交易員，后來(lái)卻展示出了管理交易員的驚人天賦，很重要的原因是他反應迅速，智商超群。黑石基金(Blackstone)的首席執行官史蒂夫·施瓦茨曼(Steve Schwarzman)把他與網(wǎng)球名將約翰·麥肯羅(John McEnroe)相媲美，認為他“在觀(guān)察與反應之間連接著(zhù)一條非常敏感的神經(jīng)中樞”。同時(shí)，貝蘭克梵也不會(huì )單純?yōu)榱俗非蠓磻杆俣艞壦闹苊芩伎??！霸诒３帜托呐c自我反省方面，他具備超凡的能力，任何問(wèn)題在他手里就像鉆石一樣，他會(huì )拿在手里翻來(lái)轉去，從每一個(gè)角度觀(guān)察它！” 高盛歐洲公司的聯(lián)合負責人理查德·格納德(Richard Gnodde)說(shuō)。

　　鑒于J.Aron在高盛集團內部的位置越來(lái)越重要，1997年，高盛將J.Aron與其固定收益業(yè)務(wù)合并，建立了固定收益商品部(FICC)，貝蘭克梵被任命為這部分業(yè)務(wù)的主管。在貝蘭克梵的領(lǐng)導下，這個(gè)部門(mén)大大增強了FICC的交易能力，且使其保持著(zhù)快速恒定的增長(cháng)態(tài)勢，貝蘭克梵所掌管的高盛的支柱部門(mén)——固定收益商品部創(chuàng )造了高達1270萬(wàn)美元收益，一時(shí)間，貝蘭克梵令人刮目相看。

　　2006年6月，時(shí)任高盛集團首席執行官保爾森被美國總統布什任命為財政部長(cháng)，貝蘭克梵成為接替保爾森的不二人選。6月2日，高盛董事會(huì )宣布，任命總裁兼首席運營(yíng)官貝蘭克梵為新任首席執行官兼董事長(cháng)。憑借優(yōu)秀的交易技能，貝蘭克梵走到了高盛集團的最高位置。憑借2007年的出色發(fā)揮(2007年高盛集團股價(jià)上漲約5%，雖看來(lái)一般，但和華爾街的同行相比已非常優(yōu)秀——摩根士丹利、美林、貝爾斯登、花旗集團的股價(jià)下跌幅度皆超過(guò)20%)，貝蘭克梵從高盛拿到6790萬(wàn)美元的收入，包括2680萬(wàn)美元現金和價(jià)值4110萬(wàn)美元的股票分紅。

　　與此同時(shí)，2007年《財富》全球25位最具影響力商界領(lǐng)袖，貝蘭克梵排在蘋(píng)果集團的喬布斯和新聞集團的默多克之后，高居榜單第三。

　　智商超群的引領(lǐng)者

　　現年54歲的貝蘭克梵十分清楚，高盛并不像它表面看上去那樣無(wú)懈可擊?！拔視r(shí)常在想，當我們把事情搞砸之后，新聞報紙的頭版頭條會(huì )對我們進(jìn)行多么糟糕的報道?！痹谝淮螘?huì )議上，他對高盛的管理人員說(shuō)，“人們巴不得我們犯錯呢！”

　　當然，高盛現在正以一種史無(wú)前例的方式持續著(zhù)自己的輝煌。在這次金融風(fēng)暴中，當其他公司在屢報巨額虧損，并頻繁更換CEO的同時(shí)，高盛的收入卻增長(cháng)了22%，達到460億美元。高盛的股東權益從1999年末的101億美元達到現在的428億美元。2007年，高盛的獎金總額為202億美元，與收購貝爾斯登(Bear Stearns)的價(jià)格相當。

　　高盛的成功激起了其他同行對它摻雜著(zhù)羨慕、嫉妒、怨恨和恐懼的疑慮?！懊刻煸缟衔乙挥X(jué)醒來(lái)，心里就會(huì )有一種強烈的感覺(jué)，那就是‘不是你死就是我亡’！”一位銀行家如此說(shuō)道，這也是華爾街的一種通病。

　　另外，一些曾經(jīng)在高盛擔任要職的人，要么曾經(jīng)權傾一時(shí)，要么現在身居高位，滋生了所謂的“陰謀理論”。這些人包括前財政部長(cháng)保爾森(Hank Paulson)、新澤西州長(cháng)柯賽恩(Jon Corizne)以及世界銀行行長(cháng)佐利克(Robert Zoelick)等。高盛這種非同尋常的人脈關(guān)系深受業(yè)界有關(guān)人士的質(zhì)疑，“為什么它的決策總是如此正確？”一位基金經(jīng)理懷疑，高盛的這種人脈關(guān)系使它得到了其他競爭對手所得不到的消息。

　　成功讓高盛頻繁地暴露于媒體的聚光燈下?！柏斀?jīng)媒體對待我們就像人們對待電影明星一樣，當然，我們沒(méi)有電影明星那般艷麗四射和風(fēng)趣幽默！”貝蘭克梵說(shuō)。事實(shí)上，當高盛看空房地產(chǎn)市場(chǎng)，并決定拋售抵押貸款證券時(shí)，曾經(jīng)遭到激烈的抗議。那時(shí)的貝蘭克梵可謂百感交集，既擔心高盛的形象受損，也為高盛能夠做出這個(gè)決定而感到自豪。

　　在外人看來(lái)，貝蘭克梵智商超群，要求嚴格，而且敢于競爭。同時(shí)，他又是一位思維縝密、善于自省并且不乏幽默的領(lǐng)導者。對貝蘭克梵來(lái)說(shuō)，真正的挑戰是在激烈的競爭和艱難的抉擇中如何使高盛繼續保持歷史，這些抉擇主要包括積極進(jìn)取還是行動(dòng)保守，勇于創(chuàng )新還是維持機械式的團隊工作，信心百倍還是焦慮重重，公司利益第一還是客戶(hù)利益至上等等。

　　貝蘭克梵不想成為高盛的高管中從鋼絲上摔下來(lái)的那個(gè)人。在曼哈頓總部，每當他從高盛歷任首席執行官的照片面前走過(guò)，從懷特里德(Whitehead)到格斯·萊維(Gus Levy)，再到羅伯特·魯賓(Robert Rubin)，他總是想，“我要將高盛發(fā)揚光大，而不能讓它砸在我的手里”。

　　然而，僅僅還在數年之前，高盛并不被人看好。甚至，競爭對手們一致認為，高盛搖搖欲墜，遲早有一天會(huì )成為他人的收購目標?！叭藗兛偸遣粩嗟夭聹y，作為一個(gè)獨立的公司，我們究竟還能存在多久?！必愄m克梵說(shuō)。而今天，高盛已經(jīng)變得不可小窺。貝蘭克梵非常喜歡把高盛比作曾經(jīng)在20世紀初期主導美國金融業(yè)的巨頭J.P。摩根的現代化身?！案呤⒁呀?jīng)經(jīng)歷了漂亮的轉型，成為世界上最大的投資銀行之一?！敝ゼ痈鏑itadel投資集團首席執行官肯·格里芬(Ken Griffin)說(shuō)。

　　重視客戶(hù)關(guān)系

　　在以爭奪地盤(pán)為要務(wù)的華爾街，高盛的經(jīng)營(yíng)方式顯得有些與眾不同。高盛寬泛的經(jīng)營(yíng)范圍使其在全球內吸取了海量的信息和思想。分析家Jeff Harte說(shuō)：“在全世界，高盛與客戶(hù)之間的良好關(guān)系使它能夠獲取更多的機會(huì )?！钡拇_，客戶(hù)給予高盛的信息優(yōu)勢比任何業(yè)績(jì)不菲的對沖基金都多?！翱蛻?hù)是我們的衣食父母，沒(méi)有他們，我們就無(wú)法生存！”貝蘭克梵說(shuō)。

　　同時(shí)，高盛在尋求自身利益的過(guò)程中難免會(huì )與客戶(hù)利益產(chǎn)生沖突。近年來(lái)，高盛時(shí)常聽(tīng)到對它不顧客戶(hù)利益而只顧自己利益的指責。

　　例如，一家以高盛為顧問(wèn)的私募基金發(fā)現自己在和高盛競爭收購同一家公司?！案呤⒄诓粩嘧龃笞约旱牡案?！”一名私募基金高官說(shuō)，他雖然如此抱怨，但卻像其他人一樣，不愿失去高盛所能為他提供的服務(wù)。有時(shí)候，一些客戶(hù)發(fā)現自己處于一種比較尷尬的境地，一方面，他們擔心自己給高盛造成的信息優(yōu)勢；另一方面，他們又不得不依賴(lài)高盛，因為在華爾街，高盛可以完成一些其他同行所不能完成的交易。就像一句流行語(yǔ)所說(shuō)——“不是因為你想與高盛合作，而是你必須這么做”！

　　近期的一個(gè)事例可以看出，高盛所面臨的與顧客之間的沖突。2008年2月，次貸危機波及一種叫做拍賣(mài)標價(jià)證券(auction rate security)的投資工具上面，這是一種利率需要通過(guò)拍賣(mài)而重設的長(cháng)期債券，對它的需求越高，利率就越低。

　　起初，高盛和其他許多投資銀行都購買(mǎi)了很多這種債券，可是在2月份卻突然停止了這種做法，致使該類(lèi)債券的發(fā)行人開(kāi)始支付越來(lái)越高的利息。以匹茨堡大學(xué)醫療中心為例，它發(fā)行的價(jià)值4500萬(wàn)美元的拍賣(mài)標價(jià)證券的利率一度狂飚至17%。匹茨堡大學(xué)醫療中心認為，高盛和其他投資銀行的這種做法沒(méi)有充分考慮其客戶(hù)的利益。但是，高盛也表示，這么做實(shí)屬迫不得已，“我們也不想讓大家失望，但是市場(chǎng)情況十分緊急，我們面對著(zhù)史無(wú)前例的拋售壓力”，高盛的發(fā)言人說(shuō)。

　　由此可見(jiàn)，即便是強大的高盛也不能免于金融風(fēng)暴的影響。

　　盡管客戶(hù)是高盛的衣食父母，可是自從接任高盛首席執行官以來(lái)，貝蘭克梵卻并沒(méi)有因重視客戶(hù)關(guān)系而受到人們的稱(chēng)道。不過(guò)，2007年至今，貝蘭克梵已經(jīng)舉辦了30次全球范圍的高盛高管論壇，而他所關(guān)注的最重要的話(huà)題就是客戶(hù)關(guān)系。2007年秋天，在倫敦的一次論壇上，貝蘭克梵說(shuō)：“我們自以為十分對得起客戶(hù)，可是人們卻常說(shuō)，‘這個(gè)行業(yè)已經(jīng)變得貪婪而自私，從不把客戶(hù)的利益放在眼里。高盛？我們不認為它與其他投行有什么不同，相反，高盛與其他投行相比更是有過(guò)之而無(wú)不及！’”會(huì )議室內一片寂靜。

　　在結束了倫敦的秋季論壇之后，貝蘭克梵去了印度。在那里，高盛開(kāi)了一家分支機構，開(kāi)始開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。貝蘭克梵參加了隆重的揭牌儀式。當他走進(jìn)新的辦公室時(shí)，墻上的電視正在播放著(zhù)保爾森講話(huà)的新聞，“我們的前輩正在看著(zhù)我們呢！”貝蘭克梵笑著(zhù)說(shuō)。