企業(yè)逆勢增長(cháng)之道 (之一)

　　■ 文 / 陳春花 華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授

　　南京大學(xué)博士后，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導師。曾先后出任山東六和集團總裁，康佳集團、科龍集團、TCL集團、美的家電、南方航空、廣東電信等公司管理顧問(wèn)。長(cháng)期致力于企業(yè)組織與文化管理研究。專(zhuān)著(zhù)有《冬天的作為》、《領(lǐng)先之道 》、《中國管理10大問(wèn)題解析》、《超越競爭》等。

　　全球金融危機所引發(fā)的經(jīng)濟變化，讓中國企業(yè)體驗了前所未有的寒冬。由金融機構倒閉引發(fā)的多米諾骨牌效應，隨著(zhù)時(shí)間推移在實(shí)體經(jīng)濟中蔓延，企業(yè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)始陷入困境。是否有比大幅裁員和停業(yè)更好的選擇？如何避免倒閉的滅頂之災？怎樣在危機中保證企業(yè)生存與增長(cháng)？一連串的問(wèn)題迫切地需要找到答案。

　　釋放員工能量

　　在經(jīng)濟危機的環(huán)境中，降低成本的有效方法是提高效率。而效率來(lái)源于員工，員工愿意改變和貢獻效率是在危機中實(shí)現增長(cháng)的前提要素之一。

　　靠員工來(lái)取得事業(yè)的成功

　　正如管理大師德魯克指出的那樣，提升經(jīng)濟績(jì)效的最大契機完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能。作為領(lǐng)導者，你必須認識到你的員工能夠做出的潛在貢獻，并且讓他們得到發(fā)展。

　　企業(yè)和員工之間是一種互為主體的關(guān)系。1936年美國經(jīng)濟大蕭條的時(shí)候，IBM成功地渡過(guò)了這場(chǎng)危機，一位IBM主管如此認為：“說(shuō)我們在經(jīng)濟蕭條時(shí)期能夠維持雇用人數是因為公司成長(cháng)，其實(shí)是不正確的。公司成長(cháng)是因為我們承諾要努力保住員工的工作，因此必須想辦法為既有產(chǎn)品尋找新的使用者和新的用途，也必須找到市場(chǎng)上未滿(mǎn)足的需求，并且開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足這些需求。我相信，如果不是因為我們在經(jīng)濟蕭條時(shí)期，致力于維持穩定的雇用政策，今天不會(huì )成為全世界首屈一指的辦公室設備制造商和外銷(xiāo)廠(chǎng)商?！?/p>

　　員工帶來(lái)競爭力

　　企業(yè)的差距從長(cháng)期來(lái)講也是人力資源的差距。企業(yè)對環(huán)境的適應力、對變化的適應力、對戰略的適應力，是保證企業(yè)不斷延長(cháng)生命周期的核心要素。而這些適應力的強弱將很大程度上影響企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。員工正是獲得這些適應力的真實(shí)來(lái)源。

　　員工貢獻有競爭力的成本

　　企業(yè)最重要三項資產(chǎn)是：?jiǎn)T工、顧客和文化。通常，一家公司資產(chǎn)的50%90%都是無(wú)形的，但是現實(shí)中很少有公司認真地分析過(guò)或計劃保護過(guò)這些資產(chǎn)。

　　對于很多管理者而言，他們更關(guān)心盈利和規模的增長(cháng)，更關(guān)心競爭對手所作的調整和變化，沒(méi)有人花比較多的時(shí)間來(lái)思考：?jiǎn)T工的創(chuàng )造力如何被發(fā)揮出來(lái)？如何提供員工成長(cháng)的平臺？如果管理者不能注重利用和開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng )造力和潛力，那么公司最有效的一項創(chuàng )造性資產(chǎn)就被浪費掉了。因為接觸顧客最多、創(chuàng )造價(jià)值最直接的正是員工。公司只要把員工的創(chuàng )造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會(huì )具有明顯的競爭優(yōu)勢。

　　盡管西南航空公司成功的原因很多，但是我覺(jué)得最突出的原因是員工對公司成本結構和服務(wù)品質(zhì)的貢獻。美國西南航空公司(簡(jiǎn)稱(chēng)西南航空公司)一直堅持這樣的觀(guān)點(diǎn)：我們認識到員工就是公司的競爭優(yōu)勢，我們將會(huì )提供各種資源和服務(wù)，幫助員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā)展和獲利能力，同時(shí)保持西南航空公司的價(jià)值觀(guān)以及特有的企業(yè)文化。

　　西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的單位成本達10美分左右，比西南航空公司高出20%30%。西南航空公司的這一成本優(yōu)勢一部分來(lái)源于員工突出的生產(chǎn)率。例如：西南航空公司的飛機從到達登機口到起飛一般只需要15分鐘，聯(lián)合航空公司和大陸航空公司一般需要35分鐘。西南航空公司登機口一般只有一名服務(wù)人員，地勤人員只有6個(gè)人甚至更少，其他航空公司一般是3名服務(wù)人員和12名地勤人員。

　　一位在波士頓咨詢(xún)集團工作的航空業(yè)專(zhuān)家哈羅德·瑟金(Harold Sirkin)說(shuō)：“西南航空公司之所以如此出色，是因為其員工能團結一致，盡力使航班周轉加快，這是西南航空公司文化的一部分。如果工作需要飛行員幫忙裝卸行李，他們也會(huì )照樣做的?！?/p>

　　員工決定服務(wù)的品質(zhì)

　　企業(yè)必須真正了解員工到底掌握了什么技能，因為員工直接面對顧客，他們的能力和水平?jīng)Q定了企業(yè)服務(wù)的品質(zhì)。不僅要了解員工到底掌握了什么技能，以及這些技能是否被合理使用，還要保證最有能力和水平的員工留在一線(xiàn)，讓員工的積極性和創(chuàng )造性得到充分發(fā)揮，以獲得顧客滿(mǎn)意的服務(wù)品質(zhì)。

　　在許多情況下，很多公司認為能力不足的員工應該更換，我并不贊同這種觀(guān)點(diǎn)。員工(尤其是一線(xiàn)員工)是不能輕易調整的，因為一線(xiàn)員工決定著(zhù)公司的成本、品質(zhì)和銷(xiāo)售量，如果一線(xiàn)員工被調整，也就是成本、品質(zhì)和銷(xiāo)售量被調整。正因如此，管理者關(guān)注一線(xiàn)隊伍的建設，關(guān)注一線(xiàn)員工能力和水平的建設更為明智。

　　優(yōu)秀的服務(wù)型企業(yè)要求員工必須承擔流程賦予的責任，必須直接面對客戶(hù)需求，提高解決問(wèn)題的能力。

　　優(yōu)秀的服務(wù)型企業(yè)還要通過(guò)對價(jià)值用戶(hù)的細化服務(wù)，一體經(jīng)營(yíng)，形成模板，示范性地帶動(dòng)整個(gè)用戶(hù)群體的成長(cháng)。對內要關(guān)注好績(jì)優(yōu)員工的能力提升，對外要選擇優(yōu)秀用戶(hù)群體與公司共同發(fā)展。這樣的企業(yè)可以提供一種用戶(hù)價(jià)值服務(wù)模式，這種用戶(hù)價(jià)值服務(wù)模式表現為以下特征：一是掌握市場(chǎng)信息；二是完善數據庫管理；三是動(dòng)態(tài)選擇價(jià)值用戶(hù)；四是分析價(jià)值用戶(hù)的關(guān)鍵問(wèn)題；五是針對關(guān)鍵問(wèn)題提供解決方案；六是持續跟蹤和反饋。

　　由此可以看到服務(wù)績(jì)效的評價(jià)：一方面，以每個(gè)用戶(hù)滿(mǎn)意代替使所有客戶(hù)滿(mǎn)意；另外一方面，以顧客忠誠代替顧客滿(mǎn)意。

　　我曾入住青島海景花園酒店。一個(gè)冬天的早晨，我的車(chē)無(wú)法啟動(dòng)，酒店的門(mén)衛問(wèn)我是否需要幫忙，可以打電話(huà)讓車(chē)隊的人來(lái)。我問(wèn)：“這么早、這么冷你能叫來(lái)車(chē)隊的人嗎？”他的回答非常有意思：“只要是客人的問(wèn)題，總經(jīng)理我也能叫來(lái)?！闭且驗楹＞盎▓@酒店的一線(xiàn)員工有權調動(dòng)酒店的所有資源，所以它的服務(wù)倍受稱(chēng)贊也就不足為奇了。

　　正如俗語(yǔ)所言，“最長(cháng)的腳趾最先知道疼”，一線(xiàn)員工因為直接接觸顧客，他們最清楚顧客所想所需，如果我們能夠給予一線(xiàn)員工所有資源的使用權，他們就會(huì )在第一時(shí)間解決顧客的問(wèn)題，而這也是服務(wù)的基本要求。

　　山姆·沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會(huì )去關(guān)注；一旦他們去關(guān)注了，就沒(méi)有什么力量能阻止他們了?！比绻覀兡軌蜃寙T工參與到顧客成長(cháng)的服務(wù)中，他們一定可以給顧客帶來(lái)極大的價(jià)值體驗。

　　員工貢獻效率

　　為什么美國汽車(chē)制造商花費了那么長(cháng)時(shí)間才在效率上縮小了與豐田汽車(chē)公司的差距？在很大程度上，這是因為底特律汽車(chē)城花了20多年的時(shí)間才弄清楚，豐田汽車(chē)公司能夠持續不斷改進(jìn)的關(guān)鍵在于它奉行了一條全新的管理原則：一線(xiàn)員工不是一部沒(méi)有靈魂的制造機器上的齒輪，而是問(wèn)題解決者、創(chuàng )新者和變革推動(dòng)者。

　　美國公司依靠?jì)炔繉?zhuān)家來(lái)設法改進(jìn)流程，而豐田汽車(chē)公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權，以便隨時(shí)解決問(wèn)題并防止新問(wèn)題的發(fā)生。這樣做的結果是：年復一年，豐田汽車(chē)公司從員工身上獲得的價(jià)值遠遠超過(guò)競爭對手的收獲。

　　當我們選擇員工參與到公司的業(yè)務(wù)中時(shí)，需要做的是信任他們，提供一起工作的平臺，為員工創(chuàng )造一種和諧的工作氛圍，這種工作氛圍能使每一名員工都發(fā)揮作用并承擔責任，自我獨立，自我負責。處于這種氛圍中的員工能夠釋放創(chuàng )造力，能夠以自己適合的工作方式給其他員工提供支持和幫助，因為是員工喜歡的方式，帶來(lái)的就是效率和工作品質(zhì)以及令人振奮的創(chuàng )造。

　　釋放員工能量的行動(dòng)

　　成功是對努力工作的最好激勵。我們需要圍繞釋放員工的能量來(lái)行動(dòng)，包括激發(fā)員工事業(yè)心、尊重員工的貢獻、授權員工去改革、人先于利潤、控制只能來(lái)自于個(gè)人。

　　激發(fā)員工事業(yè)心

　　人們想為一項事業(yè)，而不僅僅是為了謀生而工作。認識到員工是一個(gè)獨立的人，這是其中的一方面；怎樣使得他們去做出他們能夠做到的貢獻，又怎樣使得他們奮勇?tīng)幭鹊爻砷L(cháng)和發(fā)展，則是另外一個(gè)方面。

　　公平而又充滿(mǎn)競爭的報酬是實(shí)現愿望的第一步，但這還遠遠不夠。你還必須留意傾聽(tīng)你的員工，了解他們的關(guān)注點(diǎn)，明白他們的感情和抱負，你必須給予他們尊重。此外，你還必須給他們一種任務(wù)的感覺(jué)，為事業(yè)而工作的感覺(jué)。在你的公司里面，事業(yè)體現在公司的目標中，這些目標是所有員工渴望的目標，提供了所有員工期望發(fā)展道路的指南和指導點(diǎn)。如果員工能夠站在事業(yè)的角度來(lái)看待工作，認為自己的績(jì)效將影響到事業(yè)的興衰存亡的時(shí)候，那么他們就會(huì )承擔起全部的責任。

　　美的集團下屬的美的微波爐管理團隊，是一支充滿(mǎn)了激情并富有韌勁的團隊。這種激情體現在對工作的熱愛(ài)與自豪上。每一個(gè)管理團隊的成員，不僅僅把美的微波爐的工作當作一種養家糊口的收入來(lái)源而已，更多地是把這一份工作當作一份事業(yè)來(lái)看待?！俺蔀檎嬲男袠I(yè)冠軍”是他們?yōu)橹畩^斗的目標。

　　雖然國慶七天全部都泡在商場(chǎng)里、飛機上、火車(chē)上已成習慣，雖然周末休息經(jīng)常被“自愿”取消，雖然睡覺(jué)從來(lái)不敢關(guān)機甚至連功能差的手機都不能用，然而，大家都沒(méi)有因為累而退縮，那是因為，每一個(gè)人心中都有一股勁——我們要成為這個(gè)行業(yè)的冠軍。如果有一天真正做到的時(shí)候，這個(gè)經(jīng)歷將成為每一個(gè)美的微波爐人人生的一件大事，因此，累也是值得的！

　　美的微波爐正是在一群干事業(yè)的年輕人手上創(chuàng )造出的奇跡。從格蘭仕稱(chēng)霸的幾乎壟斷市場(chǎng)到格蘭仕、美的雙寡頭競爭格局的形成，美的微波爐僅用了7年時(shí)間便打造了自己的行業(yè)領(lǐng)導者地位。

　　尊重員工的貢獻

　　認可并尊重員工也是促進(jìn)員工釋放能量的一個(gè)重要方面，即便他們在事業(yè)上達到頂峰，他們仍然需要別人的認同。

　　有一次，一位經(jīng)理去視察一家醫院，他看到一位工人在拖地板，就問(wèn)這位工人，地板干凈的時(shí)候是什么樣子，這位工人解釋說(shuō)：“干凈就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到電燈泡的影子?！边@次經(jīng)歷提醒了這位經(jīng)理，只有那些干具體工作的人才最清楚怎樣去滿(mǎn)足顧客。

　　要滿(mǎn)足顧客的期望，只有不斷提升員工的工作效率，激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性。

　　我喜歡德魯克的一句話(huà)：“如果你把‘功績(jì)’從你的詞匯表中抹掉，用‘貢獻’取而代之，那么你將在經(jīng)營(yíng)中獲得最佳的成果。貢獻能夠使你把工作重心放到合適的地方——客戶(hù)、員工和股東?！弊寙T工明白他們能夠做出獨特的貢獻是把他們組織起來(lái)并獲得成功的核心。

　　授權員工去改革

　　企業(yè)要更具競爭力，最好的辦法就是更靈活，不斷革新。既然企業(yè)的靈魂是它的職員，那就意味著(zhù)他們——尤其是第一線(xiàn)的員工，這些直接與顧客打交道的人——必須愿意和能夠去革新。在一個(gè)充滿(mǎn)改革精神的企業(yè)里，管理者會(huì )傾聽(tīng)那些與顧客最接近的員工的意見(jiàn)，然后授權他們去干。授權與改革是相輔相成，互相促進(jìn)的。

　　人先于利潤

　　如何調動(dòng)員工的積極性、創(chuàng )造力和對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，取決于以什么方式進(jìn)行領(lǐng)導，人本的管理最好的注解就是：用愛(ài)來(lái)經(jīng)營(yíng)。

　　哈羅德·孔茨、海因茨·韋里克把構成領(lǐng)導者的要素概括為四種綜合才能：一是有效地并以負責的態(tài)度運用權力的能力；二是對人們在不同時(shí)間和不同情境下的激勵因素進(jìn)行了解的能力；三是鼓舞人們的能力；四是以某種活動(dòng)方式來(lái)形成一種有利的氣氛，以此引起激勵并使人們響應激勵的能力。這四種綜合的領(lǐng)導才能所突出強調的就是如何尊重人和激發(fā)人。

　　任何一個(gè)組織或群體都是由許多不同個(gè)性和品格的個(gè)人所組成的，領(lǐng)導工作就是要讓不同個(gè)性和品性的個(gè)人能夠在特定組織或群體中和諧相處，發(fā)揮出群體合作的影響力，以實(shí)現組織或群體的目標。這樣看來(lái)，領(lǐng)導實(shí)質(zhì)上就是一種影響力，它是藝術(shù)性地影響人們心甘情愿地、滿(mǎn)懷熱情地為實(shí)現群體的目標而努力奮斗的過(guò)程。

　　控制只能來(lái)自于個(gè)人

　　在企業(yè)界，有一個(gè)觀(guān)念被越來(lái)越多的人接受：將員工變成一個(gè)老板。

　　真正的控制，只能是來(lái)自于員工個(gè)人。只有這種控制才能夠達成管理的績(jì)效。約翰·斯卡利用“樂(lè )團指揮”這個(gè)詞來(lái)描述他在蘋(píng)果計算機公司創(chuàng )造一種授權文化的努力。在我們看來(lái)，約翰·斯卡利所賦予樂(lè )團指揮的特征與我們所講的控制在于個(gè)人而非領(lǐng)導的觀(guān)念相類(lèi)似。約翰·斯卡利的觀(guān)點(diǎn)是：

　　樂(lè )團指揮是激發(fā)創(chuàng )造性的重要因素，比如樂(lè )團指揮必須巧妙地引發(fā)藝術(shù)家的創(chuàng )造靈感，有時(shí)他會(huì )給予指導，因為他知道創(chuàng )作是一個(gè)學(xué)習過(guò)程——他必須保證舞臺和布置應有助于發(fā)揮——在蘋(píng)果，我們領(lǐng)導著(zhù)一個(gè)藝術(shù)家團體

　　傳統的觀(guān)念認為管理和創(chuàng )造性是矛盾的。管理機制要求統一、集中、確定；相反，創(chuàng )造性則需要擴大其對立面，即直覺(jué)、不確定性、自由和打破傳統。蘋(píng)果的指揮家們致力于消除各種障礙，并保證資源能夠隨需所取，幫助建立完成工程所需的各種支持。指揮者應允許藝術(shù)家們盡情發(fā)揮，而不必關(guān)心體制問(wèn)題。

　　對于員工而言，真正擁有活力的表現，則需要可以表現的平臺。因此，企業(yè)需要給員工一個(gè)自我發(fā)展的機會(huì )，不是用控制的手段而是用激發(fā)的力量。企業(yè)需要一個(gè)機構，這個(gè)機構的職能和職責僅取決于一件事情：?jiǎn)T工發(fā)展的客觀(guān)需要。管理者可以進(jìn)行管理，甚至可以擁有至高無(wú)上的權力，但是，管理機構的性質(zhì)、職能和職責則是根據任務(wù)來(lái)決定，而不是通過(guò)權力來(lái)決定，控制應該來(lái)自于員工自身而非權力。 (未完待續)