Six Great Ways to Ruin a Brainstorm

　　■ 文/Paul Sloane 翻譯/靈漸川

　　一次奏效的頭腦風(fēng)暴是有趣而充滿(mǎn)活力的，它能夠產(chǎn)生許多好的主意。但較差的頭腦風(fēng)暴卻令人受挫，消磨動(dòng)力。

　　頭腦風(fēng)暴法是一種最為常用的激發(fā)群體創(chuàng )造力的方法。這種方法快速、簡(jiǎn)單而且有效。然而，許多組織卻在頭腦風(fēng)暴法上屢屢受挫，以至于最后放棄使用它。于是他們說(shuō)，頭腦風(fēng)暴法已經(jīng)過(guò)時(shí)了，而且不再有效。但事實(shí)上人們受挫的真正原因乃是，他們沒(méi)有適當的使用頭腦風(fēng)暴的方法。一次奏效的頭腦風(fēng)暴是有趣而充滿(mǎn)活力的，它能夠產(chǎn)生許多好的主意。但較差的頭腦風(fēng)暴卻令人受挫，消磨動(dòng)力。

　　下面列舉幾種簡(jiǎn)單卻足以毀掉一次頭腦風(fēng)暴的情況。

　　以公司愿景為標桿

　　如果一次頭腦風(fēng)暴的意圖是模糊不清的，就會(huì )導致逡巡不前甚至失去方向。所以一定要設立清晰的目標。一次頭腦風(fēng)暴的目的是，為了達到一個(gè)具體特定的目標，而產(chǎn)生許多有創(chuàng )意的主意。最好的方法是，把這個(gè)目標設定成一個(gè)問(wèn)題。模糊的目標是無(wú)用的?！拔覀內绾文茏龅酶?？”就沒(méi)有“我們如何在下面的一年內將銷(xiāo)售量翻倍？”要好。然而，問(wèn)題中的數字也不應該過(guò)細，否則會(huì )使頭腦風(fēng)暴受到局限，減少更多的可能性。像“我們如何通過(guò)利用現有渠道和當前的產(chǎn)品設置，使銷(xiāo)售量翻倍？”這樣的問(wèn)題，也許就過(guò)于限制了。一旦這樣的一個(gè)問(wèn)題得到一致的同意，就將它寫(xiě)下來(lái)，以便所有人都能清楚地看到。

　　同時(shí)，也應當為這個(gè)目標設定需要多少創(chuàng )意，以及要花多少時(shí)間。比如，“我們打算在下面的20分鐘里，想出60個(gè)創(chuàng )意。然后我們將他們篩選至4到5個(gè)最好的創(chuàng )意”。

　　參與者的背景太過(guò)相近

　　假如每個(gè)人都來(lái)自同一個(gè)部門(mén)，就極易陷入一種“群體思考”之中，從而大大地禁錮了創(chuàng )造力。因此要小心地選擇參與者。參與者的數量控制在6到12人為宜。太少的人數會(huì )使頭腦風(fēng)暴的素材不夠豐富。而太多的人又難以控制，限制了個(gè)人的發(fā)揮。在整個(gè)頭腦風(fēng)暴小組中還應引入一些其他領(lǐng)域甚至與討論的話(huà)題無(wú)關(guān)的旁觀(guān)者——這些人常會(huì )提出不同角度的看法，以及奇特的創(chuàng )意。不同背景的參與者組成的討論，效果是最好的。這些人可以涵蓋不同的年齡層次、男性和女性、經(jīng)驗豐富的老手或者新人等等。

　　使老板成為討論的推動(dòng)者

　　要小心在團隊中表現得獨斷專(zhuān)行的老板，他們可能會(huì )限制或固定住討論的內容。如果這樣的老板在場(chǎng)，那么最好找一名能夠勝任推動(dòng)者的獨立人士——他要能夠激勵大家積極地思考，并防止某一個(gè)人主導了全局。對頭腦風(fēng)暴而言，最差的一種情形是，部門(mén)經(jīng)理既主持會(huì )議，同時(shí)又做記錄員和證明人。

　　允許過(guò)早的評判

　　頭腦風(fēng)暴最重要的原則是——將評判推后。為了鼓勵大量不同凡響的好想法出現，確保沒(méi)有人對任一想法提出批評、負面的評價(jià)或任何的評判，是非常重要的。參與者說(shuō)出的任何一個(gè)想法，無(wú)論顯得多么愚蠢，都要記錄下來(lái)。在產(chǎn)生想法階段不進(jìn)行評判的原則極為重要，因而需要嚴格地加以執行。有個(gè)好辦法是用水槍?xiě)土P提出評判的人。

　　滿(mǎn)足于為數不多的想法

　　不要剛得到幾個(gè)想法，就開(kāi)始分析。數量才最重要。想法的數量越多越好。在一切活動(dòng)當中，頭腦風(fēng)暴是為數不多的數量能夠改善質(zhì)量的活動(dòng)。想想達爾文式處理過(guò)程。各不相同的想法產(chǎn)生的越多，其中一些最終被選中的可能性就越大。你需要很多的精力和各種聲音，才能得到大量特別的想法。完全無(wú)法使用的瘋狂想法往往起到跳板的作用，引領(lǐng)我們想出可以被采用的新穎卓絕的方案。因此，要保持源源不斷的瘋狂想法——你需要吻過(guò)許多許多的青蛙之后，才能遇到真正的王子！

　　沒(méi)有收場(chǎng)或后續執行

　　不要在沒(méi)有達到清晰的執行計劃之前，就結束頭腦風(fēng)暴會(huì )議，即使已經(jīng)產(chǎn)生了一大堆想法。如果看不到一個(gè)真實(shí)的結果，人們會(huì )感到之前進(jìn)行的過(guò)程沒(méi)有意義，從而灰心喪氣。應該在會(huì )上快速地分析一下得到的這些想法。一種好的方法是把總結性發(fā)言分成三個(gè)部分——有見(jiàn)地的想法、有趣的想法或反對意見(jiàn)。若在有見(jiàn)地的想法里，有特別出色的點(diǎn)子值得馬上去實(shí)施的，應該立即將之作為一個(gè)實(shí)踐項目交予相關(guān)的實(shí)行者。

　　還有，應該將想法收集起來(lái)，并加以分類(lèi)。例如，把關(guān)于市場(chǎng)、銷(xiāo)售或其他方面的有見(jiàn)地的和有趣的想法分別列示在不同的掛圖板上。這種重新整理想法的形式能幫助我們發(fā)現新的組合及可能性。有些人會(huì )使用便貼紙，以便將各種想法方便隨意地組合。

　　如果時(shí)間較為緊迫，可以使用五分制評分法選出最好的創(chuàng )意。參與者為每個(gè)想法打分。他們可以自由地將五分分配給喜歡的想法。比如，將五分平均分給五個(gè)想法，每個(gè)想法得到一分，也可以將五分全部給某一個(gè)想法。然后，將每個(gè)想法的得分相加，選出得分最高的想法，留待后議。

　　最后，在會(huì )議結束前，以感謝每個(gè)人對頭腦風(fēng)暴做出的貢獻作為收場(chǎng)。應該再次提到一到兩個(gè)最好的、最有創(chuàng )意或最有趣的想法。然后，考慮一下哪些想法是可以付諸實(shí)施的——即使它們微不足道。

　　人們喜歡的頭腦風(fēng)暴往往時(shí)間短、充滿(mǎn)活力且能夠促成實(shí)際效用。這樣的會(huì )議能夠激發(fā)人的潛能，提高效率，促進(jìn)創(chuàng )新力的提升。

　　(本文譯自《Management》)

　　Paul Sloane is an author and speaker on leadership, innovation and lateral thinking. His most recent book is The Innovative Leader。