全球化3.0時(shí)代管理關(guān)鍵詞

　　■ 策劃/本刊編輯部 ■ 執行/李炯 呂永萍

　　在全球化的經(jīng)典著(zhù)作《世界是平的：21世紀簡(jiǎn)史》一書(shū)中，《紐約時(shí)報》資深記者、曾經(jīng)三次贏(yíng)得普利策獎的作者托馬斯·弗里德曼將全球化劃分為三個(gè)階段。

　　“全球化1.0”主要是國家間融合和全球化，開(kāi)始于1492年哥倫布發(fā)現“新大陸”之時(shí)，持續到1800年前后，是勞動(dòng)力推動(dòng)著(zhù)這一階段的全球化進(jìn)程，這期間世界從“大”變?yōu)椤爸小薄?/p>

　　“全球化2.0”是公司之間的融合，從1800年一直到2000年，各種硬件的發(fā)明和革新成為這次全球化的主要推動(dòng)力——從蒸汽船、鐵路到電話(huà)和計算機的普及，這期間因大蕭條和兩次世界大戰而被迫中斷，這期間世界從“中”變“小”。

　　我們正處于“全球化3.0”的階段中，在這個(gè)階段，個(gè)人成為了主角，膚色或東西方的文化差異不再是合作或競爭的障礙。軟件的不斷創(chuàng )新、網(wǎng)絡(luò )的普及，讓世界各地包括中國和印度的人們可以通過(guò)因特網(wǎng)輕松實(shí)現自己的社會(huì )分工。

　　弗里德曼為世人描繪了一幅自哥倫布發(fā)現“新大陸”以來(lái)，人類(lèi)借助實(shí)證主義科學(xué)體系一步步打破隔閡及樊籬，走向全球化分工及融合的圖景。20世紀下半葉，現代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展讓這一進(jìn)程大大加快，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)及現代物流業(yè)的興起，邁入新千年的人類(lèi)開(kāi)始了前所未有的全球化進(jìn)程。

　　這一進(jìn)程逐漸打破了簡(jiǎn)單的原料—加工—銷(xiāo)售的制造流程分工和以物質(zhì)資料的流動(dòng)為代表的初級全球化，人類(lèi)社會(huì )歷史上前所未有的、全球性的人力資本的流動(dòng)及整合將各地域、各民族、不同文化背景的人緊緊聯(lián)系在了一起，從而將全球化帶入了以物質(zhì)資料及智力資本的共同流動(dòng)為代表的更為高級的階段。

　　DDI的一項調查顯示，1995年到2005年，新興市場(chǎng)和發(fā)展中國家的資本流入增長(cháng)超過(guò)2倍(由3233億美元增長(cháng)至6745億美元)，同期的資本流出增長(cháng)則超過(guò)4倍(由2455億美元增長(cháng)至1.18萬(wàn)億美元)。以花旗銀行為例，該集團擁有超過(guò)5000個(gè)分支機構的30萬(wàn)名雇員和分布在100個(gè)國家的接近2億個(gè)客戶(hù)賬戶(hù)，其中美國本土之外的人力資源工作人員超過(guò)3000名。

　　在全球化的進(jìn)程中，不同文化之間的沖突開(kāi)始成為擺在每一個(gè)全球化的領(lǐng)導者面前的課題。

　　跨文化的相關(guān)研究

　　人類(lèi)學(xué)家愛(ài)德華·霍爾，通過(guò)《無(wú)聲的語(yǔ)言》(The Silent Language)、《潛在的維度》(The Hidden Dimension)、《超越文化》(Beyond Culture)和《理解文化差異》(Understanding Culture Differences)等一系列著(zhù)作，為跨文化沖突的解決做出了杰出的貢獻。他將文化定義為“人類(lèi)行動(dòng)中尚未勘測過(guò)的巨大區域，它存在于人們知覺(jué)認識的范圍之外”。文化受潛在規則的約束，文化中既包括言語(yǔ)，也包括行動(dòng)。

　　霍爾的研究證實(shí)，文化會(huì )影響到每一件事情，尤其是任務(wù)和關(guān)系兩者之間的相對重要性。他創(chuàng )造了“高情境”和“低情境”這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)，用以描述某種文化的溝通模式和偏好：高情境的文化不依賴(lài)明確的信息，這是因為溝通中的大多數信息都是人們所能理解的；而低情境下的文化則傾向于采用更為明確、更字面化的方式。尤其是因為這些概念可以幫助我們弄清楚何時(shí)應當直接溝通，何時(shí)應當間接溝通，因此這些概念在商務(wù)溝通中顯得特別有用。

　　霍爾還塑造了“一元”(Monochronic)和“多元”(Polychronic)時(shí)間取向這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)。一元時(shí)間模式包括對時(shí)間的直線(xiàn)式觀(guān)點(diǎn)，將時(shí)間看作是一種可以被節約、花費或浪費的物品；多元時(shí)間則是更輪回式的、更加隨意的，它反映了時(shí)間是在我們身邊不斷流逝的?；魻柡退难芯抗歉蓚儼l(fā)現，時(shí)間取向有助于確定某種文化的溝通模式。

　　溝通專(zhuān)家瑪麗·蒙特構建了一個(gè)模型，這個(gè)模型可以幫助商務(wù)人士有效地進(jìn)行跨文化溝通。在他的著(zhù)作《管理溝通指南》一書(shū)中，蒙特女士對其戰略溝通模型中的七個(gè)方面進(jìn)行了論述(見(jiàn)圖表1)。

　　東西方的領(lǐng)導力有什么不同？

　　Hay(合益)集團的“中國卓越企業(yè)領(lǐng)導人素質(zhì)研究”報告顯示了中國市場(chǎng)相對于西方市場(chǎng)的獨特性，Hay(合益)集團大中華區領(lǐng)導力Practice Leader黃志揚提出，對于領(lǐng)導者而言，了解這種差異是非常重要的。

　　首先，中國市場(chǎng)數據不夠齊全。研究發(fā)現，中國市場(chǎng)發(fā)展速度極快，市場(chǎng)信息也紛繁復雜。其中有效信息比重較小，有效的傳遞渠道也相對缺乏。領(lǐng)導者很難廣泛收集到相當數量和質(zhì)量的有效信息。因此，“中國的領(lǐng)導者更偏好于直覺(jué)的方式，依靠具體經(jīng)驗、日常觀(guān)察、實(shí)踐等因素來(lái)進(jìn)行決策管理(見(jiàn)圖表2)”。

　　其次，相比歐美市場(chǎng)，中國市場(chǎng)機會(huì )俯拾皆是、政策環(huán)境瞬息萬(wàn)變。國家經(jīng)濟的快速發(fā)展和政策的變化帶來(lái)大量的市場(chǎng)機會(huì )。不過(guò)“中國市場(chǎng)上競爭尤為激烈，這些機會(huì )大多稍縱即逝，很難留給企業(yè)領(lǐng)導者過(guò)多的調研和考慮時(shí)間”。

　　第三，中國的員工更依賴(lài)于領(lǐng)導的指示。黃志揚解釋說(shuō)，中國領(lǐng)導人的領(lǐng)導風(fēng)格是典型的“家長(cháng)式”，其主要形式表現為“恩威并重”，即對下屬又強制又親和又輔導。這造成中國的本土員工對于領(lǐng)導的依賴(lài)性很強。任務(wù)下達需要更明確的指標，而非開(kāi)放式的指令。

　　以上幾點(diǎn)典型的市場(chǎng)特征，使得很大一部分非中國籍領(lǐng)導者在進(jìn)入中國市場(chǎng)后，往往感覺(jué)到不適應。

　　“因為他們以往都需要‘依靠大量信息分析來(lái)進(jìn)行戰略性思考’，都喜歡在每一個(gè)戰略決策之前進(jìn)行大量的市場(chǎng)調研和了解，都親睞于愿景型、領(lǐng)跑(部分歐洲及南美洲國家)型、民主型的領(lǐng)導風(fēng)格?！秉S志揚說(shuō)，“相對而言，中國的本土領(lǐng)導者所擁有的‘直覺(jué)式信息處理和決策風(fēng)格、強制而又輔導的領(lǐng)導風(fēng)格’，在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下可以帶來(lái)更好的速度和效率(見(jiàn)圖表3)?！?/p>

　　由此，黃志揚認為，非中國籍的領(lǐng)導者在進(jìn)入中國市場(chǎng)之后，“就需要在領(lǐng)導風(fēng)格、溝通方式、團隊組建、決策管理等方面進(jìn)行必要的自我調整，以避免或者消除文化障礙帶來(lái)的負面影響。而具體調整的素質(zhì)模型，則需要在對市場(chǎng)了解的基礎上結合每一個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)塑造”。

　　上海廣思企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司曾對超過(guò)250名在中國工作的中方及外派高層經(jīng)理進(jìn)行了訪(fǎng)談研究，調查發(fā)現，外派經(jīng)理們在中國遇到的員工行為風(fēng)格差異帶來(lái)的挑戰主要包含三個(gè)方面(見(jiàn)圖表4)：

　　1.自信堅定(Assertiveness)。33%的受訪(fǎng)者表示中國員工在自信堅定的表達甚至堅持自己的意見(jiàn)與西方同事相比存在差距。

　　2.對任務(wù)的責任感和可說(shuō)明性(Accountability)。32%的受訪(fǎng)者表示中國員工在對待工作任務(wù)的責任心及流程跟進(jìn)方面不及西方同事。

　　3.專(zhuān)業(yè)性(Professionalism)。17%的受訪(fǎng)者表示中國員工缺乏用正確的方法做正確的事的能力。

　　“信任缺失”是每一個(gè)跨文化領(lǐng)導者最初面對的難題，原因有時(shí)候非常簡(jiǎn)單——因為大家不一樣，而這種不同是深植于文化之中的。

　　對于外派經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，其中最大的挑戰來(lái)自于組織中員工“自信堅定”特質(zhì)的建立。一般來(lái)說(shuō)，外派經(jīng)理將花費一段相當長(cháng)的時(shí)間才能與他的中國團隊有效地工作，當外派經(jīng)理們建立起與員工的信任關(guān)系之后，員工才更有可能勇敢地向經(jīng)理們表達自己的真實(shí)想法。

　　Conchius的相關(guān)研究闡述了建立這種關(guān)系將要花費的時(shí)間(見(jiàn)圖表5)：

　　一個(gè)優(yōu)秀的培訓項目應當能夠建立起外派經(jīng)理和中國員工之間對于文化行為的理解和恰當的溝通方式。當不同文化背景下的組織成員能夠理解對方做一件事情的原因之時(shí)，他們將能夠更有效率地向著(zhù)同樣的目標進(jìn)發(fā)，而不是深陷于因為文化沖突帶來(lái)的誤解的泥沼中無(wú)法自拔。

　　了解是溝通的第一步

　　在Hay(合益)集團大中華區領(lǐng)導力Practice Leader黃志揚看來(lái)，要避免或者解決企業(yè)管理中的跨文化沖突，關(guān)鍵在于是否能夠“站在對方的角度思考”。而做到這一點(diǎn)的前提是跨國管理者對于工作所在國文化環(huán)境的了解。

　　黃志揚提出，對文化環(huán)境的了解分為社會(huì )和企業(yè)兩個(gè)層面。社會(huì )層面的了解又包括兩個(gè)方面：一是“別人告知的”；二是“自己親身體驗的”。

　　隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的趨勢，越來(lái)越多的企業(yè)管理者開(kāi)始重視文化障礙給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的不利影響。在跨國擴張的同時(shí)，通過(guò)咨詢(xún)公司、內部培訓、網(wǎng)絡(luò )信息搜集等方式讓跨國經(jīng)營(yíng)者了解工作所在國的社會(huì )文化情況，已經(jīng)成為一種慣例。

　　“但管理者通過(guò)這種方式對該國社會(huì )文化的了解都是‘別人告知的’?！秉S志揚說(shuō)，這種告知的信息只能讓管理者對該國的文化環(huán)境有個(gè)大概的、表面的認識。其最大的作用在于提升管理者在意識上的重視程度。但真正的了解更依賴(lài)于“親身體驗”。

　　因此，黃志揚建議跨國領(lǐng)導者，從日常生活的層面融入到工作所在國的文化環(huán)境中。他舉例說(shuō)，很多受過(guò)跨國領(lǐng)導力訓練的跨國領(lǐng)導者都抱怨員工和他自己有距離感，不能與之暢快交流，也很難理解中國的一些交流溝通方式。

　　“原因究竟是什么呢？可以看看他的生活方式：他住在企業(yè)提供的單獨宿舍內，上下班獨自開(kāi)車(chē)，上班期間單獨一個(gè)辦公室，下班期間也是一個(gè)人或者與非中國人一起交流——他的生活與員工、與整個(gè)中國的社會(huì )環(huán)境并沒(méi)有過(guò)多的接觸?！秉S志揚說(shuō)，這類(lèi)跨國領(lǐng)導者最需要的就是改變自己的生活方式。

　　上海德漢靈文化交流咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理冒祖蕙也提出了類(lèi)似的觀(guān)點(diǎn)。10多年來(lái)，冒祖蕙一直從事著(zhù)中德之間的文化溝通的培訓，多年的經(jīng)驗讓她深刻地體會(huì )到，文化的差異決定意識形態(tài)和價(jià)值觀(guān)的差異以及對事物根本定義的不同理解?！八憩F在各個(gè)商業(yè)領(lǐng)域和管理層面，我們可以把各個(gè)管理范圍稱(chēng)為某某文化，如市場(chǎng)文化、質(zhì)量文化、項目管理文化、領(lǐng)導力文化、團隊文化、談判文化、會(huì )務(wù)文化等等?！?/p>

　　冒祖蕙進(jìn)一步解釋?zhuān)械轮g在很多文化上存在顯著(zhù)的差異，以質(zhì)量文化為例：德國人對質(zhì)量的定義不僅是對最終產(chǎn)品質(zhì)量的定義，還涵蓋了影響產(chǎn)品的所有過(guò)程和所牽涉到的各個(gè)范圍?！暗聡藫碛凶非笸昝赖膬r(jià)值觀(guān)，他們認為最終的產(chǎn)品質(zhì)量是通過(guò)天衣無(wú)縫的過(guò)程監控來(lái)實(shí)現的，而且應該是一個(gè)標準過(guò)程。正因為質(zhì)量是一個(gè)過(guò)程，因此過(guò)程中的每個(gè)細節都體現質(zhì)量，包括車(chē)間的清潔標準、零配件的儲存放置位置、產(chǎn)品的包裝細節、甚至于一個(gè)小螺絲釘的安裝等等?！?/p>

　　德國文化傾向于對每個(gè)細節、每個(gè)步驟進(jìn)行周密的計劃并制定標準過(guò)程運作中的執行準則和規定。因此他們的計劃性很強，任何事情都要先經(jīng)過(guò)周全的計劃，盡可能做到萬(wàn)無(wú)一失。這種質(zhì)量文化的定義體現了他們的價(jià)值觀(guān)，同時(shí)也反映在溝通的各個(gè)層面，比如溝通交流中德國人更注重事務(wù)性的信息，信息組織講求嚴謹和邏輯，不喜歡跳躍；對員工獨立工作、自我責任、主動(dòng)反饋等方面看得很重；往往對己、對他人的要求都相當高，無(wú)論對事對人都傾向于先探討不足之處或對一件事情的顧慮以求事先可以對不足之處作出改進(jìn)和防范，而不擅于贊揚或應對突發(fā)事件。

　　“所以溝通是首要的工作?！庇纱?，冒祖蕙進(jìn)一步提出了強化溝通的三個(gè)建議：

　　1.加強跨文化意識，首先要了解他國文化背景所決定的行為準則和思維方式。增進(jìn)了解是提高意識的第一步，這就需要頻繁的溝通。

　　2.跨文化誤解、沖突往往因為自我意識和外界意識不吻合而產(chǎn)生，因此工作中要多換位思考，不斷調整溝通模式，以避免溝通中的信息遺漏和溝通中容易產(chǎn)生的誤解。

　　3.一視同仁卻又因人而異的管理模式：對企業(yè)文化的內涵、理想團隊的宗旨進(jìn)行內部溝通并制定統一的準則；同時(shí)在實(shí)施過(guò)程中按照員工不同的文化背景采取有的放矢的措施。例如團隊提倡公開(kāi)溝通(Open Communication)，但往往東西方人共事中東方人常會(huì )覺(jué)得搶不到話(huà)時(shí)，會(huì )務(wù)文化中可以指定一名主持人公正安排說(shuō)話(huà)的時(shí)間、先后的次序并主動(dòng)提供東方人發(fā)表己見(jiàn)的機會(huì )。

　　跨文化沖突的負面影響

　　上海廣思企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司執行總監Tomas Gustafsson及Markus Bergfors博士一直關(guān)注著(zhù)東西方文化的沖突?！拔覀兛吹皆S多國家的跨文化領(lǐng)導者對這些文化差異造成的沖突的負面影響估計不足。東西方有很多相似的文化，但另一方面，我們之間也存在很多不同。我們看到很多跨文化領(lǐng)導者的失敗案例，他們試圖去仿效駐在國的文化，但大部分的時(shí)候這樣做并不成功?！?/p>

　　Tomas解釋到，跨文化領(lǐng)導沖突帶來(lái)的負面影響首先是員工因為文化沖突而離職。遺憾的是，造成員工離職的這些跨文化的領(lǐng)導者們并不完全了解失敗的原因究竟在哪里；有時(shí)候中國的人力資源管理者知道部分的原因，但他們很難向跨文化的領(lǐng)導者們解釋這一點(diǎn)。

　　其次，生產(chǎn)力下降也是一個(gè)跨文化領(lǐng)導者經(jīng)常遇到的問(wèn)題。中國人擁有與西方人顯著(zhù)不同的思維模式，這造成了領(lǐng)導風(fēng)格上的巨大差異。西方的跨文化領(lǐng)導者往往會(huì )對這個(gè)問(wèn)題非常疑惑，因為他們熟悉的與矩陣式的組織架構相適應的領(lǐng)導風(fēng)格在中國往往行不通。

　　舉例而言，一位中國籍的員工在矩陣式架構的組織中往往會(huì )遇到困惑，如果他必須根據不同的工作職能同時(shí)向數個(gè)直線(xiàn)領(lǐng)導者報告，就很有可能對類(lèi)似“究竟誰(shuí)才是我真正的經(jīng)理？誰(shuí)才會(huì )對我的未來(lái)的職業(yè)生涯產(chǎn)生決定性的影響？”這樣的問(wèn)題產(chǎn)生疑惑，這種疑惑將會(huì )給他的工作方式帶來(lái)阻礙，因為他不知道應該如何分配他的時(shí)間和精力，如何設定工作的優(yōu)先權，從而最終影響他的績(jì)效。但對于一個(gè)西方的跨文化領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，這完全不應該成為問(wèn)題，因為他從職業(yè)生涯的初期就在這樣的游戲規則之下工作。對于跨文化的領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，顯而易見(jiàn)的事實(shí)是，他們不在西方，他們正在中國，但西方公司往往希望中國的員工改變行為方式去適應他們而不是讓自己適應中國職場(chǎng)的現實(shí)。這當然是可以實(shí)現的，但必須付出更多的培訓和耐心，你必須給予員工改變的時(shí)間并且有足夠多的耐心等待這種行為方式的改變。而這個(gè)過(guò)程往往大大超越了西方公司愿意付出的等待時(shí)間。所以最終的結果就變成總部漸漸失去耐心，這樣一來(lái)，中國區的跨文化領(lǐng)導者們只能強行推進(jìn)進(jìn)程，造成員工離職和生產(chǎn)力下降。

　　萬(wàn)寶盛華最近的一份名為《中國的人才悖論》的調查報告也顯示了跨國企業(yè)在中國經(jīng)常遇到的一些跨文化的沖突。

　　該報告指出，對企業(yè)來(lái)說(shuō)理解和尊重中國文化的習慣和做法，將其特定的特征與管理方法和組織行為相聯(lián)系是非常重要的。外資和跨國公司會(huì )發(fā)現如果試圖強行將那些強調分權、直接和咨詢(xún)式的西方商業(yè)運作方法和管理方法用在中國將會(huì )傷害到員工關(guān)系，造成壓力和挫折。企業(yè)最終將發(fā)覺(jué)適應本地市場(chǎng)將會(huì )使得運作更容易也更經(jīng)濟。

　　多線(xiàn)矩陣匯報結構在西方公司很常見(jiàn)但對許多中國員工來(lái)說(shuō)并不熟悉，許多人只有匯報給一位上級的經(jīng)驗。所以企業(yè)應該設立簡(jiǎn)單的組織架構來(lái)推動(dòng)知識的傳遞和員工的發(fā)展。

　　萬(wàn)寶盛華的報告還指出，中國有一個(gè)根深蒂固的傳統就是“關(guān)系”文化，它使得中國的商業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)格建立在“你認識誰(shuí)”的基礎之上。關(guān)系的建立需要時(shí)間，要求雙方的付出，它也只有在雙方都能獲利的基礎上才能成功。這與美國的商業(yè)關(guān)系完全不同，在美國更注重短期的和以結果為導向的商業(yè)關(guān)系。

　　針對影響組織績(jì)效的這些東西方跨文化沖突，冒祖蕙提出了四個(gè)建議：

　　1.在外派前通過(guò)跨文化外派培訓等方式了解有關(guān)中國的跨文化信息和知識，充分做好思想和心理上的準備；為自己設定現實(shí)的目標，同時(shí)應該及時(shí)和母公司的決策人員溝通。

　　2.工作中要經(jīng)常調整自己的意識和心態(tài)，多換位思考，而不是一概用自我意識來(lái)評判陌生思維、舉止的對和錯。

　　3.與員工、同事保持密切的溝通，通過(guò)頻繁的交流相互增進(jìn)了解和理解，從而建立信任關(guān)系。

　　4.可以聘用一名中立的跨文化教練(Coach)，時(shí)常溝通工作中的切身問(wèn)題，客觀(guān)分析問(wèn)題所在并幫助得出相應解決方案。也可以通過(guò)自發(fā)組建的外派人員小組(Expats group)定期溝通，互相交流工作經(jīng)驗和建議。

　　如何融入跨文化體系

　　美國領(lǐng)導管理發(fā)展中心中國區是一個(gè)跨文化組織，其成員包括了來(lái)自十多個(gè)國家的培訓教練。作為首席執行官的吳曉莊，對于跨文化管理理論和實(shí)踐有著(zhù)深刻的理解，她介紹了美國領(lǐng)導力發(fā)展中心融入跨文化體系的“三步法”。

　　第一步，從意識上重視文化的作用。

　　文化對一個(gè)人的影響是深層次的。從外在表現來(lái)講，文化的不同會(huì )造成一個(gè)人在態(tài)度、溝通形式、處事方式、生活工作習慣等方面的不同。所以，在跨文化組織中，對文化作用的不重視會(huì )使得不同文化背景成員之間出現溝通不良、誤會(huì )叢生等現象。

　　吳曉莊認為，對文化作用的重視，最關(guān)鍵的一點(diǎn)表現在態(tài)度上的尊重。因為，“一個(gè)組織的基本文化跟態(tài)度是有極大關(guān)系的。而態(tài)度的不同，表現在行為方面又會(huì )形成不同的處事方式，最終造成不同的結果”。

　　對不同文化背景的成員表示尊重，有利于拉近他們之間的關(guān)系；對不同的文化表示尊重，能幫助管理者盡快適應，或者融入多元的文化環(huán)境中；在一個(gè)團隊中，對不同文化的尊重有利于求同存異，加強團隊的凝聚力和向心力?！八哉f(shuō)，在跨文化溝通與協(xié)作中，尊重的態(tài)度是最基本的?！眳菚郧f說(shuō)。

　　第二步，了解與跨文化管理相關(guān)的事情。

　　吳曉莊進(jìn)一步指出，這一步其實(shí)需要了解三個(gè)方面：全球化的經(jīng)濟形勢、歐美亞三個(gè)地區的不同文化、生活工作中小處的不同。

　　第一個(gè)方面是幫助管理者理解跨文化管理的必要性。在全球化的經(jīng)濟形勢中，企業(yè)的管理者不再是單獨地面對本國的市場(chǎng)、本國的雇員。他們更需要接觸來(lái)自不同國家的伙伴或者員工?？缥幕芾韯t是避免或者解決文化沖突的一個(gè)必要手段。

　　后兩個(gè)方面是為了幫助跨文化管理者建立信任體系。吳曉莊認為，跨文化管理最大的挑戰就是不信任。而不信任的根源在于各種不同?！耙驗槿说谋拘?，習慣于對別人的不同進(jìn)行指責，進(jìn)而不接受?！?/p>

　　而在跨文化管理中，不能否認和批判這種人與人、社會(huì )與社會(huì )、文化與文化的不同?！岸枰私?、接受、欣賞這種差異，最終異中求同，實(shí)現共同的團隊目標和公司戰略?！眳菚郧f說(shuō)。

　　第三步，建立跨文化協(xié)作體系。

　　協(xié)作體系建立的目的，是為了避免多元文化對工作造成的負面影響，提升跨文化組織中員工的工作效率。吳曉莊認為，在這一過(guò)程中，重要的一點(diǎn)在于了解“游戲規則是由誰(shuí)制定的”。

　　因為，在多元文化背景下，必然有一個(gè)主導的文化氛圍。在對不同的文化尊重、接受的前提下，作為團隊的管理者和成員，還需要在行為和工作方式上進(jìn)行一些必要的改變，以適應主導文化的需求。

　　譬如，“中國員工在跨國企業(yè)里面，就需要改變過(guò)于寫(xiě)意的、間接的溝通方式，傾向于寫(xiě)實(shí)的、量化的交流；而非中國籍管理者在中國的企業(yè)，則需要以中國的企業(yè)文化為主導，在工作行為上適應中國的文化?！眳菚郧f說(shuō)。

　　最后，吳曉莊強調說(shuō)，組織的存在依賴(lài)于朝著(zhù)同一個(gè)目標傾力合作，“組織的使命和前途是組織成員共同的目標。在這樣的前提下，求同存異，傾力合作，建立跨文化協(xié)作體系，最終才能形成高績(jì)效的團隊”。

　　上海廣思企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司執行總監Tomas Gustafsson及Markus Bergfors博士也從自己的角度提出了跨文化管理的建議：“我們給予需要外派經(jīng)理的公司的一個(gè)重要建議是盡可能地為外派經(jīng)理安排5年以上的中長(cháng)期合同，2～3年正好是外派經(jīng)理們剛剛融入當地文化的當口，整個(gè)團隊的合作也漸入佳境，這個(gè)時(shí)候把他們調走對于公司來(lái)說(shuō)是莫大的損失?！?/p>

　　所以廣思建議跨文化的領(lǐng)導者來(lái)到中國之前，盡可能地做好應對跨文化沖突的準備，其中非常重要的一點(diǎn)是尊重駐在國的文化?！皩τ陬I(lǐng)導者而言必須了解自己應該尊重哪些中國的文化特質(zhì)，相應的，他也有必要讓駐在國的員工了解哪些西方的文化特質(zhì)是需要被尊重的?！?/p>

　　這種同時(shí)針對跨文化領(lǐng)導者和駐在國的員工的溝通培訓已經(jīng)被證實(shí)在跨文化溝通方面是有效的，即使中國的員工不能完全做到像他們的跨文化上司那樣的行為方式，但他們至少可以理解他們的上司的行為以及背后的思路，這對于跨文化管理而言是非常大的幫助。當一個(gè)跨文化的領(lǐng)導者和他的員工在他們的文化差異方面做到相互理解，那么文化差異就不再是一個(gè)負擔，而將成為一種財富，組織中的領(lǐng)導者和員工都可以取長(cháng)補短，實(shí)現1+1>2的結果。

　　廣思的一個(gè)重要建議是，跨文化的領(lǐng)導者不要急于試圖改變組織，所有的重大變革必須在他到任的至少六個(gè)月后方可展開(kāi)，這六個(gè)月的時(shí)間可以幫助他熟悉駐在國的文化及其所在的組織文化，任何變革都應該考慮到組織的實(shí)際情況?？偛颗神v的跨文化領(lǐng)導者如果可以認識到這一點(diǎn)，跨文化的沖突帶來(lái)的員工離職同生產(chǎn)力下降就可以減少很多。

　　此外，廣思的研究也發(fā)現了一些對于外派經(jīng)理們行為模式來(lái)說(shuō)有價(jià)值的參考意見(jiàn)?！拔覀儼l(fā)現‘開(kāi)放心態(tài)’及‘處事的伸縮性’被普遍認為是比較成功的跨文化領(lǐng)導者應該具備的素質(zhì)；另一方面，‘強烈的控制欲’和‘缺乏耐心’則是跨文化領(lǐng)導者經(jīng)常犯的錯誤?！?/p>

　　跨文化管理培訓體系的確立

　　“完整的跨文化管理培訓體系包括跨國領(lǐng)導力人才的選拔、培養和留用三個(gè)方面?！眲P圖跨文化培訓客戶(hù)經(jīng)理沈凱波說(shuō)，而每一個(gè)方面，都需要人力資源有系統的進(jìn)行規劃?！翱缥幕墓芾砼嘤柵c人力資源密不可分?！?/p>

　　沈凱波認為，優(yōu)秀的跨文化領(lǐng)導人才應該做好總部與國外分公司文化交融的“橋梁”。這不僅僅需要外派人員個(gè)人擁有較好的跨文化能力素質(zhì)，更需要企業(yè)在戰略層面建立完善的跨文化管理培訓體系。

　　沈凱波指出，企業(yè)管理層意識層面的重視是一套跨文化管理培訓體系體系得以完整確立、完善實(shí)施的基礎。

　　“態(tài)度決定一切?！鄙騽P波解釋說(shuō)，“領(lǐng)導層面有一個(gè)全球的遠景規劃，由老總來(lái)主導和推動(dòng)跨文化管理培訓體系的建立，和單純由部門(mén)來(lái)主導和推動(dòng)，其結果是截然不同的。由老總推動(dòng)，這一體系在企業(yè)內部的實(shí)施情況、培訓力度、投入力度等方面都比部門(mén)推動(dòng)要強得多。其培訓體系的成功率自然也就有天壤之別?！?/p>

　　沈凱波進(jìn)一步解釋要做到這一點(diǎn)，企業(yè)的領(lǐng)導層首先就應該接受跨文化管理的培訓。領(lǐng)導層面的跨文化管理培訓主要集中在意識層面的培訓，包括全球意識的培訓、跨文化管理和領(lǐng)導力的培訓、具體國家知識如社會(huì )禮儀習俗的培訓等。

　　而針對領(lǐng)導層面的跨文化管理培訓，就是要從意識入手影響甚至改變領(lǐng)導層的態(tài)度，使其重視文化障礙給企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)的不利影響，理解文化差異帶來(lái)的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)思路等方面的不同。最終這種態(tài)度的改變會(huì )進(jìn)一步影響企業(yè)的組織架構、企業(yè)文化等方面向著(zhù)更利于跨國經(jīng)營(yíng)的方向轉變。

　　“完整的跨文化管理培訓體系包括跨國領(lǐng)導力人才的選拔、培養和留用三個(gè)方面?！鄙騽P波說(shuō)，而每一個(gè)方面，都需要人力資源有系統的進(jìn)行規劃。

　　凱圖根據R.Rosen&P.Digh的理論，改編出一套專(zhuān)門(mén)針對跨國領(lǐng)導力人才的素質(zhì)模型。這套模型包括自我認知、社交技能、跨文化知識、戰略規劃等四個(gè)方面，可以全面地反應一個(gè)跨文化領(lǐng)導人才的具體情況。

　　沈凱波稱(chēng)，以這一能力素質(zhì)模型作為基礎，可以幫助企業(yè)建立跨文化領(lǐng)導人才的選拔和評估體系。同時(shí)，根據這一素質(zhì)模型評估的結果，設定進(jìn)一步的培訓計劃，以有針對性當地提高跨文化領(lǐng)導人才的全面能力。

　　進(jìn)一步的培訓計劃包括意識層面、知識層面、技能層面等幾個(gè)方面的培訓，且每一方面的培訓重點(diǎn)和目的是不同但又相輔相成的。

　　沈凱波介紹道，意識層面的培訓主要是幫助跨文化領(lǐng)導者建立正確的跨文化意識；知識層面的培訓則包括社會(huì )文化、習俗禮儀、生活習慣等方面；技能層面的培訓側重于讓跨文化領(lǐng)導人才正確、熟練地運用跨文化管理工具，提高他們的跨文化溝通技巧、海外策略制定能力、全球化領(lǐng)導力等?！捌髽I(yè)的戰略思想在不同的文化背景下如何落地，貫穿在每一個(gè)層面的培訓中?！?/p>

　　跨國領(lǐng)導力人才的留用是企業(yè)非常重視的一個(gè)課題。一般來(lái)講，外派的跨國領(lǐng)導力人才會(huì )分為三種不同的類(lèi)型：第一種類(lèi)型的人雖然經(jīng)過(guò)了各種培訓，但還是完全不能融入分公司當地的文化；第二種類(lèi)型的人完全融入了分公司的文化當中，但卻與總部脫節，成為了分公司的文化代理人，甚至在回到總部以后完全不能適應，最終辭職離開(kāi)；第三種則是成為總部與分公司文化融合的“橋梁”。

　　沈凱波說(shuō)，優(yōu)秀的跨文化領(lǐng)導人才應該做一個(gè)總部與分公司文化融合的“橋梁”?！暗@需要企業(yè)對他的幫助。比如，幫助他做好職業(yè)前景規劃；實(shí)現他與總部的信息共享，避免與總部的脫節；在適當的時(shí)候給他相關(guān)的幫助……”

　　最后，沈凱波再次強調，跨文化領(lǐng)導力人才的培養不是個(gè)人的事情，也不是某一個(gè)部門(mén)的事情，而應該是由企業(yè)高層來(lái)主導和推動(dòng)?！皬囊庾R層面的重視到跨文化管理培訓體系的建立，都需要涉及到整個(gè)企業(yè)?！?/p>

　　如何選拔具有

　　跨文化潛質(zhì)的領(lǐng)導者

　　席卷全球的金融危機似乎開(kāi)始讓負責人才招募的萬(wàn)寶盛華華東區區域經(jīng)理兼人力資源部門(mén)Practice Head徐一平變得越來(lái)越忙碌?！敖?jīng)濟危機下，一些企業(yè)的薪資水平出現了較大幅度的下降，為人才招聘和保留提出了更多的挑戰?！?/p>

　　萬(wàn)寶盛華的《中國的人才悖論》的調查報告顯示，中高級管理層的人才短缺正在成為國內和國外投資公司的主要問(wèn)題?！案呒壒芾砣瞬诺亩倘庇葹閲乐?，每5家公司中就有2家感覺(jué)到填補高級管理人才的職位空缺有困難?！辈荒苷业讲⒈Ａ裟切┖线m的員工正成為業(yè)務(wù)發(fā)展的阻礙。該報告認為：“大部分中國員工的英語(yǔ)熟練程度較低，并且由于他們自國有企業(yè)所帶來(lái)的傳統價(jià)值觀(guān)使得他們對西方的體系和文化缺乏認知。加之中國的儒家思想價(jià)值觀(guān)和通過(guò)人際關(guān)系做生意的理念與西方的管理方式大相徑庭，這些都對國際間商業(yè)關(guān)系的管理造成了難題?！?/p>

　　面對跨文化困境，徐一平提出，有效識別并招募具有跨文化潛質(zhì)的領(lǐng)導者，在經(jīng)濟危機的大環(huán)境下更能夠顯著(zhù)提升企業(yè)的人力資源價(jià)值，具體來(lái)說(shuō)人力資源管理者應該關(guān)注以下的一些要點(diǎn)。

　　首先，徐一平認為，測評工具和面試的有效結合是識別具有跨文化潛質(zhì)的領(lǐng)導者的重要方法?！皽y評工具可以有效地識別候選人的領(lǐng)導風(fēng)格及性格傾向，而這些是選拔跨文化領(lǐng)導的基礎要素；進(jìn)而再通過(guò)有經(jīng)驗的顧問(wèn)通過(guò)面試來(lái)了解候選人的溝通表達能力和行為模式是否適合崗位，實(shí)踐證明這樣的選拔模式是準確高效的?！?/p>

　　其次，招聘的過(guò)程需要體現出專(zhuān)業(yè)的素質(zhì)。因為跨文化的高級管理人才的嚴重缺乏，人力資源管理者必須在招聘計劃的刊登、招聘流程的設置等方面格外用心。萬(wàn)寶盛華的研究發(fā)現，高級管理人才在選擇雇主的時(shí)候，往往出于對雇主公司各方面真實(shí)信息的綜合評判，所以，對于職位的描寫(xiě)越清晰、客觀(guān)，越有可能受到候選者的親睞；此外，高級管理職位的候選者普遍關(guān)注入職后180天至360天的帶教計劃，對于高層管理人員來(lái)說(shuō)，一個(gè)相對完善的帶教計劃是空降成功的重要因素。

　　第三，面試過(guò)程中，最好能夠堅持本地HR面試本地候選人的原則。這不僅是出于語(yǔ)言、文化上的差異的考量，經(jīng)驗顯示，本地的面試官在與候選人的溝通中往往能夠了解到工作之外的性格、愛(ài)好等更多信息，這對于面試高級管理人才非常重要。

　　第四，優(yōu)秀的高級管理人才的供給和需求非常不平衡。為了能夠抓住稍縱即逝的機會(huì )，建議面試結果最好能夠在面試后的1～2天內告知候選人。

　　第五，招募一個(gè)高級管理人才的時(shí)候，切忌不要苛求面面俱到。人無(wú)完人，招聘者需要清楚該職位哪些能力是必需的，哪些能力是可以在以后工作中培訓和發(fā)展的。