訪(fǎng)翰威特大中華區領(lǐng)導力首席顧問(wèn)高潤至

　　文·支維墉

　　管理是文化基礎上的工具

　　《中歐商業(yè)評論》(CBR)：您最近正在關(guān)注或研究的問(wèn)題是什么？

　　高潤至(Frank Gallo)：我目前正在著(zhù)手研究的一個(gè)問(wèn)題是：中國企業(yè)領(lǐng)導者如何成為世界級的經(jīng)理人？在美國加州，很多印度人管理著(zhù)公司；在歐洲，許多日本人擔任公司領(lǐng)導職位。但在全世界范圍內，很少看到中國的經(jīng)理人擔任跨國企業(yè)的重要職務(wù)。

　　我和一家跨國企業(yè)的經(jīng)理人聊到這個(gè)問(wèn)題，他說(shuō)這可能有種族歧視的因素。但我覺(jué)得并非這個(gè)問(wèn)題，因為企業(yè)總是希望找到合適的人才，并不在乎是中國人還是美國人來(lái)做領(lǐng)導。出現上述情況，我想一個(gè)重要原因是中國人缺乏經(jīng)驗和技巧。中國的商業(yè)歷史可能有2000～3000年了，但真正的公司治理也就幾十年的時(shí)間，還不夠成熟。中國經(jīng)理人都偏于內向，不是很適應住在國外。

　　當我還很年輕的時(shí)候，世界級企業(yè)大都由歐洲人主宰，鮮見(jiàn)美國人。但現在來(lái)自美國的世界級領(lǐng)導人到處可見(jiàn)，澳大利亞也是這樣。所以中國的經(jīng)理人走向世界應該只是時(shí)間問(wèn)題。

　　CBR:不同的文化之下成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)管理模式是有區別的，對嗎？

　　高潤至：是的，我一直認為文化第一。在文化的基礎上，管理只是一種技巧、一種工具。所有的文化教給人們的是一種生活方式，文化教人誠實(shí)，教人互相尊重和理解。

　　文化理念對商業(yè)和管理是有很大影響的。儒家文化強調規則和層級制度，這種等級制度使得很多西方的管理工具應用到中國的時(shí)候出現了問(wèn)題。比如西方企業(yè)普遍使用的矩陣式組織架構，卻很難被中國的企業(yè)很好地運用，因為人們習慣于上級領(lǐng)導下級的觀(guān)念。

　　在西方，企業(yè)鼓勵員工挑戰工作流程，但在中國，領(lǐng)導人很難接受雇員直接質(zhì)疑工作流程。員工們也不會(huì )去這么做，因為他們從小到大都被教育要聽(tīng)話(huà)、不要挑戰權威。西方企業(yè)卻常常用這種方法改進(jìn)生產(chǎn)流程。

　　所以說(shuō)，西方的管理工具，一些可以直接運用到中國，一些要經(jīng)過(guò)改進(jìn)才能使用，一些則完全不能使用。以我個(gè)人的經(jīng)驗為例，來(lái)中國之前，我有一套自己的領(lǐng)導力觀(guān)念，但現在至少發(fā)生了三個(gè)變化：

　　第一，從直接表達向間接表達轉換。在西方，特別是在美國，我們認為對別人直截了當地說(shuō)出真相是溝通的最好形式，雖然事實(shí)可能是痛苦的。來(lái)到中國后，我曾經(jīng)也比較直接，甚至讓別人失去面子。如今我發(fā)生了變化，開(kāi)始知道，讓別人失去面子可能是一件壞事情。開(kāi)始學(xué)著(zhù)不那么直截了當，學(xué)會(huì )給別人面子，這樣可能讓員工更富有生產(chǎn)力。

　　第二，改變決策過(guò)程。我是一個(gè)決策很快的人，但來(lái)到中國后變得更為謹慎。我發(fā)現在中國，統一思想后再去做決策更為合適。盡管在腦子里我已經(jīng)清楚地知道自己的想法，但還是想盡量表現得緩和一點(diǎn)。

　　第三，改變向員工“授權”的方法。這一點(diǎn)在后面詳細敘述。

　　CBR:如果說(shuō)管理模式在不同文化下有所差別，那么管理哲學(xué)、框架和基本理念是否在所有文化中都是共通的呢？

　　高潤至：說(shuō)到管理哲學(xué)，我認為也未必是完全一樣的。西方人定義領(lǐng)導人的能力的幾個(gè)關(guān)鍵詞是：誠實(shí)(honesty)、有信任感(trust-buliding)、情商(EQ)高、團隊精神(teamwork)、善于鼓舞士氣(courage)等，大都是圍繞領(lǐng)導和被領(lǐng)導者的關(guān)系展開(kāi)的詞語(yǔ)。但根據我在中國的調查和訪(fǎng)談，中國人對他們的領(lǐng)導者能力的定義主要是下面幾個(gè)詞：悟、中庸、愛(ài)國(nationalism)、全盤(pán)考慮(holistic thinking)、間接(indirectness)、人情味(humanistic)、為客戶(hù)犧牲(consumer sacrifice)等。

　　舉個(gè)例子，西方企業(yè)一個(gè)管理原則是：管理者必須幫助雇員完成他們的工作。但許多中國管理者的理念是雇員要支持、服務(wù)于領(lǐng)導，這與儒家文化中的“君君臣臣、父父子子”的理念一脈相承。不過(guò)，現在“領(lǐng)導必須幫助雇員”的理念已經(jīng)開(kāi)始運用到中國，越來(lái)越多的企業(yè)正在接受這一哲學(xué)并發(fā)生改變。

　　同時(shí)，那些來(lái)到中國的西方經(jīng)理人的管理哲學(xué)也在悄然發(fā)生著(zhù)變化。我個(gè)人感悟最深的是儒家的“中庸”和“悟”，這兩種思想已經(jīng)深深影響了我自己的行為。比如“悟”，這是中國人獨有的一種思考方式，我的理解是非常深刻、全面地思考問(wèn)題，這就不同于西方人慣用的線(xiàn)性思維(linear thinking)。

　　管理的哲學(xué)是可以改變的，但因為哲學(xué)根植于文化之中，所以這個(gè)改變的過(guò)程會(huì )比較漫長(cháng)。

　　領(lǐng)導者塑造文化

　　CBR:文化和個(gè)人領(lǐng)導力又存在什么樣的關(guān)系？

　　高潤至：在文化和個(gè)人領(lǐng)導力的問(wèn)題上，我認為文化依然是基礎，但領(lǐng)導人首先汲取了文化，發(fā)展了自己的領(lǐng)導力，然后影響文化，所以這是一個(gè)循環(huán)。還是剛才的例子，本來(lái)的文化是“員工服務(wù)領(lǐng)導”，當新的領(lǐng)導人引入新的理念，文化逐漸變成了“領(lǐng)導服務(wù)于員工”，這就是領(lǐng)導力與企業(yè)文化相互影響的過(guò)程。

　　領(lǐng)導人改變一個(gè)企業(yè)的文化是相對容易的，因為他們有自己的主張，會(huì )采取種種措施去支持這些主張，漸漸地，公司文化就會(huì )發(fā)生改變。王安公司在20世紀80年代稱(chēng)霸電腦文字輸入系統而盛極一時(shí)，后來(lái)破產(chǎn)了。王安博士做總裁的時(shí)候，這個(gè)公司雖然是一個(gè)美國公司，卻非?！爸袊?，等級森嚴。普通員工和高管人員之間區隔嚴格，公司設有行政樓層、行政停車(chē)場(chǎng)，都是為高管準備的。后來(lái)王安離開(kāi)了領(lǐng)導崗位，新的CEO是查理德·米勒(Richard W.Miller)， 他想要營(yíng)造更為平等的環(huán)境，取消了所有的行政樓層、停車(chē)場(chǎng)，先到者先得。公司文化很快就扭轉過(guò)來(lái)了，變得寬松而平等。這是一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導人如何改變公司文化的很好例子。

　　但我不認為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導人有能力去影響整個(gè)社會(huì )文化，這需要許多領(lǐng)導人朝同一個(gè)方向去努力，漸進(jìn)式改變。當越來(lái)越多的領(lǐng)導人都往同一個(gè)方向改變或者用力的時(shí)候，文化就可能被改變。

　　CBR:企業(yè)領(lǐng)導人的文化背景必然影響他的管理思維。不同文化基礎之上的領(lǐng)導人在領(lǐng)導跨國公司的時(shí)候，是否也存在差別？

　　高潤至：我倒不認為這會(huì )存在差別。但如果你在別的國家工作，你又對這個(gè)國家的文化理解深刻的話(huà)，成功的幾率將大大增加。我發(fā)現，一些外國人領(lǐng)導美國公司就會(huì )遇到文化不適應的問(wèn)題，但歐洲各個(gè)國家的經(jīng)理人到彼此的國家中去任職則自如得多。這是因為歐洲的各個(gè)國家彼此聯(lián)系緊密，文化共通。

　　CBR:你最欣賞的中國企業(yè)領(lǐng)導人是誰(shuí)？

　　高潤至：我崇拜柳傳志。在公司的初創(chuàng )階段，我們需要企業(yè)家精神和領(lǐng)導者的個(gè)人魅力。而當企業(yè)日漸成熟，甚至面臨業(yè)務(wù)轉型的時(shí)候，一些初創(chuàng )階段成功的領(lǐng)導人并不適合再去管理成熟的公司。柳傳志卻能夠讓自己隨著(zhù)公司的成長(cháng)不斷進(jìn)步。在他年輕的時(shí)候，他敢于承擔失去工作的風(fēng)險，創(chuàng )辦了聯(lián)想公司，那時(shí)的他有信念、有激情，這是創(chuàng )業(yè)者的特質(zhì)；當公司日漸成熟的時(shí)候，他也隨之變化，管理風(fēng)格日漸成熟。放眼全球，能跟著(zhù)公司調整自己的領(lǐng)導人也是不多的，這就是我崇拜他的理由。

　　CBR:但是柳傳志離開(kāi)之后，聯(lián)想的發(fā)展遇到了問(wèn)題，這使得他不得不在65歲的時(shí)候重返聯(lián)想。這里我們可以看到，中國企業(yè)的“能人經(jīng)濟”十分明顯。能人離開(kāi)，企業(yè)就管不好，西方企業(yè)也有自己的英雄和能人，但能人離開(kāi)了，企業(yè)還能保持繁榮。怎么看待這個(gè)問(wèn)題？

　　高潤至：企業(yè)就像一條船，領(lǐng)導人就如船長(cháng)。美國很多企業(yè)存在了上百年，流程和規則都存在，船上所有的設備都是存在的，領(lǐng)導者只要去指導方向就可以了。中國的領(lǐng)導人則不同，他的任務(wù)除了指導方向，可能還要不斷地給這艘大船添補設備、建立規章。所以這位領(lǐng)導人一旦離開(kāi)，大船就可能出問(wèn)題。未來(lái)10～15年，中國企業(yè)漸漸成熟，所有的體系和設備都齊備以后，你說(shuō)的現象將會(huì )不再那么普遍。

　　融合將是未來(lái)最大的趨勢

　　CBR:讓我們再回到社會(huì )文化。儒家文化里面有很多因素，比如謙讓、禮儀、信義、等級觀(guān)念等，有一些是有利于企業(yè)治理的，另一些則可能對市場(chǎng)化的企業(yè)成長(cháng)產(chǎn)生負面影響。您怎么看？

　　高潤至：儒家文化的等級觀(guān)念可能是企業(yè)市場(chǎng)化進(jìn)程中的障礙。剛才講到等級觀(guān)念不利于矩陣式組織架構的建立，但其實(shí)組織架構倒也不是一個(gè)很重要的問(wèn)題，關(guān)鍵的問(wèn)題在于這種等級制度不利于“授權”。比如，你是我的老板，想對我授權。你說(shuō)：“弗蘭克，這里有一個(gè)事情我授權你放手去做，有問(wèn)題再來(lái)問(wèn)我?！痹谖鞣?，授權很容易執行，也十分普遍。但在中國則出現了很多問(wèn)題和障礙。中國人有固定角色的觀(guān)念，他會(huì )想，你為什么要授權？你給我權力去做你應該做的事情，為什么呢？是因為你太弱了嗎？你是老板，你卻讓我去做，這不合理。

　　不過(guò)，授權在中國也是可以實(shí)施的，但要做些鋪墊工作。我認識一位中國女士，她很喜歡自己的工作，她的外國老板也經(jīng)常給她授權。但一開(kāi)始老板給她授權的時(shí)候，她也迷惑不解：為什么這些事情要讓我來(lái)做？有什么風(fēng)險或者陷阱嗎？所幸，她的老板對她做了很多解釋和溝通，最終讓她愉快地接受了授權并完成工作任務(wù)。所以我的結論是：授權在中國是可以實(shí)施的，但首先要越過(guò)人們的心理障礙。

　　我對一個(gè)美國經(jīng)理人作過(guò)輔導，他在美國市場(chǎng)做得很好，也時(shí)常對員工授權。但在中國，他就比較失敗。他抱怨說(shuō)：“這些中國人怎么了！我讓他們去做事情，兩周以后我回來(lái)發(fā)現，什么也沒(méi)有發(fā)生！”我告訴他，你要授權，首先要在下屬面前展示你有能力做這個(gè)事情，你要身體力行，挽起袖子和他們一起干，并表示你愿意和他們一起做。然后再告訴他們?yōu)槭裁匆跈?，最后才能達到授權的目的。

　　同時(shí)，中國人常常被批評為缺乏創(chuàng )新力，我覺(jué)得這里也有文化因素。三思而后行是中國人慣有的思維方式。中國人的傳統思維是“韜光養晦”，這種思維方式一直持續到現在。中國的政府機關(guān)和國有企業(yè)大抵如此，大家喜歡躲在規則背后，不愿意犯錯誤。但在中國公司，這種情況已經(jīng)發(fā)生了改善。

　　其實(shí)20年前，美國的政府機構也按照規章制度辦事情，不愿意冒險和犯錯誤，但政府后來(lái)引進(jìn)新的措施，鼓勵創(chuàng )新，慢慢這種情況改善很多了。這就是目前中國公司正在做的，但中國政府機構可能需要假以時(shí)日才能有變化。

　　CBR:中國企業(yè)非常希望能夠找到某種章法來(lái)做事情，我們常說(shuō)“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，但我們也發(fā)現，其實(shí)“西學(xué)為用”絕不是那么容易實(shí)現的。

　　高潤至：目前還沒(méi)有人摸索出一套最佳的中國企業(yè)管理實(shí)踐。中國企業(yè)的最佳實(shí)踐還在演化過(guò)程中。有人說(shuō)，在美國做CEO很容易，所有流程、規章和方法都很健全，只要照章辦事就可以了，但在中國，事情天天在變化，每天遇到的都是新情況。所以現在沒(méi)有最佳商業(yè)實(shí)踐，也沒(méi)有一套完整的中國企業(yè)領(lǐng)導力理論。但我認為“融合”(blend)將是未來(lái)的最大趨勢，也就是把中國智慧和西方的理論融合起來(lái)。

　　我現在還在思考一個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題，目前還沒(méi)有答案。我采訪(fǎng)到的大多數中國企業(yè)家都是中年人，他們一般都四五十歲了，經(jīng)歷過(guò)“文化大革命”，“文革”結束后很多人進(jìn)入工廠(chǎng)做工人，他們沒(méi)有接受過(guò)商業(yè)和管理思維的熏陶。這些人的看法和行為都帶有某種中國特色的固定模式。但當我遇到中國“80后”一代的時(shí)候，我發(fā)現他們的思維方式和前輩有著(zhù)巨大的不同，他們很開(kāi)放、很西化。所以我的問(wèn)題是，中國企業(yè)的管理方式，是首先按照老一輩的方式循序漸進(jìn)地改變，還是按照“80后”的方式，一步跳躍到嶄新的里程呢？我不知道，但我相信無(wú)論如何，中西融合肯定是大趨勢。

　　CBR:是否可以把“中學(xué)為體，西學(xué)為用”改為“中學(xué)為體，西學(xué)為鑒”？

　　高潤至：西學(xué)決不應該只是借鑒。我強調的是中學(xué)和西學(xué)的“融合”。在這個(gè)融合的過(guò)程中，很難講中西各自所占的比例，西方的管理方法和工具還是主流，畢竟市場(chǎng)經(jīng)濟還是發(fā)源于西方的。我的觀(guān)點(diǎn)概括起來(lái)有兩點(diǎn)：第一，試圖把所有西方的管理方法都引進(jìn)中國并認為會(huì )取得成功，這種想法是十分幼稚的；第二，你應該懂得兩種處理方法—西方的和中國的。純然用中國的方法或者西方的方法都不能把事情解決得很好，必須混合起來(lái)使用，所以你必須盡你所能去了解雙方的文化。

　　輔文：

　　東西領(lǐng)導力融合像是“拌沙拉”

　　西方領(lǐng)導力的哲學(xué)和文化基礎是以下幾點(diǎn)：平等、獨立、自由、個(gè)人主義、敢冒風(fēng)險、誠實(shí)。但中國領(lǐng)導力的哲學(xué)和文化基礎則是：儒、道、釋、孫子兵法。除此之外，有三個(gè)沒(méi)有寫(xiě)進(jìn)任何教科書(shū)卻至為重要的關(guān)鍵詞：關(guān)系、中間人和整體觀(guān)念。

　　中國人重視禮貌甚于事實(shí)，而西方人正好相反。作為公司的外國老板，因為語(yǔ)言不同，我常常要依靠同事來(lái)獲得信息。但我發(fā)現自己常常是公司里最后一個(gè)知道壞消息的人，比如我們失去了一個(gè)客戶(hù)，或者一位能干的同事加入了競爭對手的公司，這些我都必須通過(guò)探測才能知道，而在美國，相關(guān)郵件早就洪水般涌來(lái)了。

　　中國人重視面子，中國老板往往話(huà)中有話(huà)，員工必須去揣摩他的言外之意。所以一些中國員工在面對他們的外國上司時(shí)，常常遇到來(lái)自?xún)煞矫娴睦Щ螅阂环矫媸巧纤局v話(huà)太直接，令他沒(méi)有面子；另一方面就是他會(huì )費勁地琢磨，西方老板有什么弦外之音嗎？

　　在很多西方公司，對雇員都有“雙重職業(yè)軌道”(dual career track)，鼓勵人們留在最適合他們的職位。但在中國，人們認為一個(gè)人需要不斷被晉升。所以，在很多中國公司“經(jīng)理”泛濫，這是“面子”文化的另一種表現。

　　西方領(lǐng)導者傾向于向周?chē)娜苏髑笠庖?jiàn)，然后獨立做出決定。中國的領(lǐng)導者則喜歡集體決策、開(kāi)會(huì )研究，直到取得大家的共識做出某項決定，但這種方式往往導致一個(gè)“安全”的決定，更糟的是沒(méi)有決定。西方人覺(jué)得中國人優(yōu)柔寡斷，中國人覺(jué)得西方人莽撞大膽。

　　中國人通常傾向于信任自己的家庭成員或關(guān)系密切的好友，但出了自己的小圈子，他們就傾向于懷疑一切，人們彼此的信任度很低。

　　將西方的領(lǐng)導力實(shí)踐和東方智慧融合的過(guò)程并不是做湯。做湯的時(shí)候你只需要把各種原料混在一起，就可以制作出某種口味的湯料。西方實(shí)踐和中國智慧的融合則更像是做一道沙拉，雖然有很多的食材搭配在一起，但都保持了各自原有的風(fēng)味，一些配料混合得很好，另一些需要改進(jìn)，還有一些可能毀了整個(gè)沙拉的味道。