戰略靈活性就像是悖論。戰略使我們展望未來(lái)，給出堅定的承諾；而靈活性則使我們保持敏捷和彈性，接納新信息，樂(lè )于根據最新的事態(tài)發(fā)展去評估過(guò)去的決策并改變方向，迅速作出調整。

　　在一家靈活性強的公司，定期的戰略回顧無(wú)法滿(mǎn)足要求，高管會(huì )不斷調整行動(dòng)方案和發(fā)展軌道。諾基亞的前總裁一語(yǔ)中的：“在5～10年前，藍圖和戰略一旦確定，接下來(lái)就只需按部就班地執行即可。但現在，這種方法已經(jīng)行不通了，你必須每月、每周、每天都保持高度警惕，隨時(shí)準備好更新你的戰略?！?/p>

　　在諾基亞的這個(gè)案例中，我們關(guān)注的就是如何使企業(yè)避免增長(cháng)停滯和痛苦轉型，成為會(huì )跳舞的大象——這就是戰略靈活性難題。

　　我們以諾基亞過(guò)去幾十年中的經(jīng)驗為例，探討了戰略靈活性的基本原則，并對保持戰略靈活性的方法進(jìn)行了研究。諾基亞的經(jīng)歷告訴我們，戰略靈活性會(huì )自然衰退(就像是對成功企業(yè)的詛咒)，而戰略靈活性的恢復需要公司高層齊心協(xié)力。管理層亟待解決的問(wèn)題，就是如何找出戰略承諾(以實(shí)現卓越經(jīng)營(yíng))與靈活性(戰略更新的必要條件)之間的有效邊界。

　　戰略靈活性來(lái)源于以下三項能力的結合(圖1)：

　　◆ 戰略敏感度(洞察力的敏銳度、認知與注意力的強度)，要求企業(yè)盡早洞察早期趨勢和趨同力量，實(shí)時(shí)解讀不斷演變的戰略情境。為了培育戰略敏感度，企業(yè)必須采納外向型與內部參與型相結合的戰略流程，保持高度緊張和關(guān)注，在公司內部開(kāi)展充分的開(kāi)放性對話(huà)。

　　◆ 領(lǐng)導力統一，指管理層有能力快速做出果斷決策，而不會(huì )陷入你贏(yíng)我輸的政治斗爭中。一旦弄清戰略情境并把握住相關(guān)機會(huì )，統一的領(lǐng)導力能使管理層快速做出決定。項目所需的投入不會(huì )因管理層的個(gè)人恐懼或政治僵局而拖延；決策的實(shí)施也不會(huì )因個(gè)人日程或私下異議的原因而功虧一簣。

　　◆ 資源流動(dòng)性，指基于企業(yè)運營(yíng)和資源配置流程、人員管理方法以及合作機制和激勵方案(加速并簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)模型和活動(dòng)系統的轉型)，企業(yè)內部能夠快速地重新配置業(yè)務(wù)體系并調配資源。

　　諾基亞四部曲

　　破解戰略靈活性難題

　　文·伊夫·多茨(Yves Doz)

　　米科·科索寧(Mikko Kosonen)

　　作為一家成立于19世紀60年代的老牌公司，諾基亞在過(guò)去20年里表現出了強大的戰略靈活性。然而，快速增長(cháng)引發(fā)的運營(yíng)挑戰也對諾基亞的戰略靈活性構成了威脅。在隨后的年份里，諾基亞陷入了左右為難的困境：既希望固守戰略，在飛速發(fā)展的市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位，又希望在新興的、充滿(mǎn)不確定性的核心業(yè)務(wù)中保持靈活性?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現、通訊與娛樂(lè )的一體化、全新移動(dòng)服務(wù)的即將浮現，都加重了這一兩難困境。不過(guò)，諾基亞成功地將移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)早期的戰略靈活性擴散至了整個(gè)組織。

　　第一階段(1988～1992)：

　　意外獲得的戰略靈活性

　　20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到一場(chǎng)巨變即將到來(lái)。當時(shí)，諾基亞已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有百年歷史的多元化企業(yè)集團(經(jīng)營(yíng)林產(chǎn)品、橡膠和電纜)。多元化舉措來(lái)源于企業(yè)對技術(shù)和創(chuàng )新的一貫重視。比方說(shuō)，在20世紀60年代，生產(chǎn)絕緣電纜的諾基亞和大多數電氣設備公司一樣開(kāi)始涉足電信行業(yè)。在接下來(lái)的20世紀70年代，從向電信公司出售電纜，到研制交換機，再到收購Mobira公司(一家手機制造商)，諾基亞發(fā)生了巨大的變化。但在20世紀80年代末，諾基亞卻陷入了困境。國際化和多元化的野心使諾基亞進(jìn)行了一些并不合算的消費電子和電腦企業(yè)的收購交易。

　　諾基亞對數字移動(dòng)通信的關(guān)注，其實(shí)并沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)系統化和正式的戰略制定過(guò)程，只是來(lái)源于對重大變革的預見(jiàn)性和個(gè)人直覺(jué)。早在20世紀80年代中期，諾基亞電信業(yè)務(wù)集團的高管層便預見(jiàn)了即將發(fā)生的兩項重大變革。

　　首先，政府可能在移動(dòng)服務(wù)市場(chǎng)上引入新的競爭對手，這些新引入的小運營(yíng)商并沒(méi)有龐大的研發(fā)中心，諾基亞正好能夠為其提供具有成本優(yōu)勢的端對端解決方案。諾基亞一位年輕的業(yè)務(wù)規劃師建議，把基站與交換機(分屬于兩個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門(mén)—電話(huà)部門(mén)和網(wǎng)絡(luò )基建部門(mén))重組為一個(gè)新的網(wǎng)絡(luò )部門(mén)。重組后，手機業(yè)務(wù)單獨成為一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)(后來(lái)發(fā)展為諾基亞手機公司)。諾基亞搭建了與新興戰略機會(huì )相匹配的組織架構，新的組織遏制了新舊部門(mén)為爭奪資源而大打出手的現象，使資源能夠更加容易地從模擬電話(huà)領(lǐng)域流向數字電信領(lǐng)域，簡(jiǎn)化了端對端數字網(wǎng)絡(luò )解決方案的開(kāi)發(fā)流程。手機將成為一項獨立的業(yè)務(wù)，而不再僅僅是網(wǎng)絡(luò )“終端機”而已。

　　其次，諾基亞意識到，網(wǎng)絡(luò )可能出現全數字化改革。20世紀70年代，由于財務(wù)資源和技術(shù)能力有限，諾基亞在開(kāi)發(fā)第一款線(xiàn)路交換系統時(shí)甚至無(wú)法自行完成半導體的設計。當競爭對手仍舊圍繞大型計算機開(kāi)發(fā)專(zhuān)利混合電路和交換機時(shí)，諾基亞便開(kāi)始借助于早期的英特爾處理器，圍繞小型處理器開(kāi)發(fā)模塊化設計的數字交換機。諾基亞的管理層比競爭對手更好地理解了數字化的含義。

　　在理解了這兩項重大變革以及公司可能的受益之后，諾基亞決定采取以下行動(dòng)：盡早符合泛歐數字GSM(全球移動(dòng)通信)標準；專(zhuān)注于GSM歐洲研發(fā)聯(lián)盟的基站開(kāi)發(fā)；積極建立與剛獲得特許經(jīng)營(yíng)權的獨立移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)商的合作。

　　因此，當GSM市場(chǎng)于20世紀90年代初期啟動(dòng)時(shí)，諾基亞已經(jīng)和一家新運營(yíng)商(芬蘭的Radiolinja公司)簽下了第一筆大單。這清楚地表明，諾基亞的早期投入是完全正確的。諾基亞新任CEO約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)開(kāi)始重點(diǎn)關(guān)注移動(dòng)通信領(lǐng)域。這就意味著(zhù)，諾基亞放棄的不僅僅是傳統的紙制品、橡膠和化學(xué)制品業(yè)務(wù)(諾基亞早在1989年便開(kāi)始剝離這些業(yè)務(wù)，并最終于1995年把這些業(yè)務(wù)拆分至諾基亞輪胎公司)，還包括計算機業(yè)務(wù)(1991年出售給ICL-富士通公司)和消費電子業(yè)務(wù)。在奧利拉的領(lǐng)導下，諾基亞于1992年推出了“Vision 2000”計劃，要把公司打造成一家在電信領(lǐng)域提供高增值產(chǎn)品的全球化公司。這為諾基亞未來(lái)的發(fā)展打下了很好的基礎。

　　諾基亞在20世紀90年代早期的戰略靈活性還與另外兩個(gè)見(jiàn)解(更像是個(gè)人見(jiàn)解)密切相關(guān)。首先，諾基亞年輕的管理團隊在玩Mac電腦時(shí)得到了啟發(fā)—如果手機的用戶(hù)界面友好且設計優(yōu)良，便同樣能夠成為大眾消費品。然而，當時(shí)諾基亞的競爭對手并不這么認為，在他們看來(lái)，手機僅僅只是網(wǎng)絡(luò )“終端機”而已。隨后，諾基亞在用戶(hù)界面、產(chǎn)品設計(包括與加利福尼亞的一家知名設計機構展開(kāi)合作)和品牌方面投入了大量資源，因此在新興的移動(dòng)電話(huà)市場(chǎng)上搶得了先機，贏(yíng)得了消費者。

　　其次，諾基亞認為，在全球建立子公司并不是在新興市場(chǎng)上獲取機會(huì )的唯一方法，這一觀(guān)點(diǎn)依舊與競爭對手相悖。國有電信壟斷巨頭提出了一個(gè)條件—諾基亞必須進(jìn)行本地投資，否則一切交易都免談。但剛剛獲得執照的商業(yè)運營(yíng)商并沒(méi)有這些要求。巧合的是，諾基亞當時(shí)有一名重要高管正在歐洲的一家大型商學(xué)院攻讀博士學(xué)位，他研究的對象正好是那些從成立之初便定位于國際化的新興企業(yè)；另外一位高管也正在撰寫(xiě)博士論文，研究在系統業(yè)務(wù)的國際化過(guò)程中，如何在不損及規模經(jīng)濟和全球一體化的同時(shí)，讓產(chǎn)品適應不同的本地化需求。他們的研究為諾基亞的快速?lài)H擴張描繪出了重要的藍圖。

　　總而言之，在20世紀90年代初，諾基亞的戰略靈活性不僅體現在公司層面，還體現在業(yè)務(wù)部門(mén)層面。公司層面的戰略靈活性使資源流動(dòng)變得更加容易，但它仍然要求企業(yè)保持領(lǐng)導力的統一。早在20世紀80年代末期，市場(chǎng)的動(dòng)蕩便促使奧利拉組建自己的管理團隊。在這一階段，企業(yè)保持著(zhù)很高的戰略敏感度。

　　第二階段(1993～1997)：

　　初嘗戰略僵化的苦澀

　　盡管諾基亞的遠見(jiàn)為公司指明了一條清晰的發(fā)展方向，但還不足以推動(dòng)公司的發(fā)展。諾基亞還需要系統性的年度規劃(詳細列出技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)展藍圖)作為補充。公司的產(chǎn)量和銷(xiāo)量必須不斷擴大，為投資者帶來(lái)穩定的盈利預期。因此，市場(chǎng)的快速增長(cháng)是諾基亞在這一階段的追求目標。

　　1995年，諾基亞移動(dòng)電話(huà)公司(NMP)在運營(yíng)、供應鏈和采購方面突然陷入了困境。由于缺乏集成化的供應鏈管理，公司的零配件采購本是困擾多年的難題，如今變得日益嚴重，這引發(fā)了整個(gè)采購鏈的多米諾效應。公司的盈利能力以及整個(gè)集團的股價(jià)因此大幅下滑。這次危機就像是公司“成長(cháng)中的煩惱”(爆炸性增長(cháng)的副作用)，并不是因為管理層的無(wú)能而導致的。它要求公司重新設計一項新的、更加規范的結構性方法并盡快實(shí)施。此外，它還凸顯出了供應鏈管理的重要性。隨后，諾基亞開(kāi)始推行企業(yè)資源計劃系統(ERP)。這次經(jīng)歷使公司意識到了規則的重要性。

　　如果說(shuō)20世紀90年代早期諾基亞的靈活性是意外產(chǎn)物，那么到了90年代末期，諾基亞已經(jīng)建立起更加正式的增長(cháng)管理流程，但也加大了戰略僵化的風(fēng)險。業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)自主權的加強，這威脅到領(lǐng)導力的統一性。供應鏈危機發(fā)生后，諾基亞改善了資源的流動(dòng)性，但這也僅僅局限于大規模生產(chǎn)的產(chǎn)品。這場(chǎng)危機的慘痛經(jīng)歷使公司變得小心翼翼，卻引發(fā)了規劃過(guò)程中的僵化現象。此時(shí)的諾基亞開(kāi)始飽受戰略僵化的困擾。

　　從那時(shí)起，諾基亞的戰略規劃與機會(huì )戰略之間的矛盾便一直存在。一方面，新產(chǎn)品上市和價(jià)格侵蝕的速度加快；另一方面，語(yǔ)音與數據業(yè)務(wù)之間的整合模糊了行業(yè)之間的界限。這就迫使諾基亞在嚴格執行戰略的同時(shí)，必須嘗試核心業(yè)務(wù)中的新機會(huì )。諾基亞需要迅速在全球范圍內對新產(chǎn)品展開(kāi)測試，如果反響不錯，則必須立即進(jìn)行大規模投產(chǎn)。

　　第三階段(1998～2004)：

　　對話(huà)機制保持戰略敏感度

　　由于擔心對核心業(yè)務(wù)的過(guò)度關(guān)注可能使企業(yè)錯過(guò)新的發(fā)展機遇，諾基亞開(kāi)始推行一些新的舉措，滿(mǎn)足戰略與靈活性的不同需求(這些需求在很大程度上是互相矛盾的)。1992年推出的“Vision 2000”大獲成功后，諾基亞每年都會(huì )舉辦動(dòng)員活動(dòng)?！爸悄茴I(lǐng)導(Intellectual leadership)”是1995年的活動(dòng)主題，目的是消除成功所帶來(lái)的自滿(mǎn)情緒，激勵每位員工在應對運營(yíng)問(wèn)題時(shí)能夠把目光放得更遠。盡管供應鏈危機導致的流程問(wèn)題使這項行動(dòng)有所延誤，但“智能領(lǐng)導”仍然有助于公司更好地了解各項新機遇，拓寬了公司的視野和興趣。在一些外部咨詢(xún)師的幫助下，諾基亞建立起了一個(gè)更加開(kāi)放的戰略流程。

　　此時(shí)，諾基亞開(kāi)始努力尋找“第三條腿”，即移動(dòng)電話(huà)和網(wǎng)絡(luò )之外的高增長(cháng)業(yè)務(wù)。供應鏈危機使公司高管意識到了依賴(lài)于原有兩項核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險。然而他們很快發(fā)現：由于兩項核心業(yè)務(wù)的增長(cháng)速度實(shí)在驚人，所以不管新業(yè)務(wù)的機遇多么誘人，也必須花費很長(cháng)時(shí)間才能對諾基亞的風(fēng)險、回報或股票估值帶來(lái)顯著(zhù)的影響。事實(shí)上，創(chuàng )新團隊可能會(huì )出現一種麻痹效應：他們知道自己無(wú)論如何都沒(méi)法滿(mǎn)足預先的期望—在足夠短的時(shí)間內開(kāi)發(fā)出一項規模足夠大的新業(yè)務(wù)。

　　矛盾產(chǎn)生了—如果保持現狀，諾基亞便永遠也無(wú)法找到完全獨立的“第三條腿”。這個(gè)現實(shí)困擾著(zhù)諾基亞的管理層，逐步削弱了他們的野心，他們越來(lái)越致力于戰略改進(jìn)和核心業(yè)務(wù)革新，而不是另外尋找新的業(yè)務(wù)機會(huì )。

　　盡管目標不夠明晰且新業(yè)務(wù)大多沒(méi)能取得顯著(zhù)的成功，但1988年成立的諾基亞創(chuàng )新機構(Nokia Venture Organization, NVO)依舊從三個(gè)方面革新了公司的戰略流程。首先，規定了企業(yè)制定和實(shí)施戰略的邏輯并正式確立了下來(lái)。新業(yè)務(wù)流程與諾基亞的年度規劃無(wú)關(guān)，也不會(huì )受到核心業(yè)務(wù)的要求和表現的影響。第二，戰略流程不會(huì )被企業(yè)僵化的規劃程序所束縛。相反，它能夠懂得企業(yè)新見(jiàn)解的價(jià)值，并將其視作新業(yè)務(wù)戰略開(kāi)發(fā)的指導原則。第三，公司成立了兩個(gè)新的對話(huà)論壇：諾基亞戰略小組(成立于1996年，重點(diǎn)關(guān)注公司范圍內的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)機會(huì ))和業(yè)務(wù)發(fā)展論壇(業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導展開(kāi)討論，確定戰略?xún)?yōu)先順序以及各個(gè)部門(mén)對各戰略和跨部門(mén)舉措的承諾投入，并為戰略小組確定議題)。值得一提的是，業(yè)務(wù)發(fā)展論壇使諾基亞的中層管理人員能夠參與戰略討論，為實(shí)質(zhì)性的戰略探討提供了時(shí)間和空間。多年來(lái)，公司的高管和專(zhuān)家第一次感覺(jué)到有能力公開(kāi)解決戰略難題。

　　總而言之，諾基亞創(chuàng )新機構和圍繞創(chuàng )新流程建立的各種對話(huà)平臺，使公司得以保持必要的戰略敏感度(不僅僅包括公司最高層，而且貫穿各個(gè)管理層面)，并把對話(huà)與反省機制正式地確定下來(lái)。

　　第四階段(2004～2008)：

　　打破部門(mén)“封地”

　　在自主經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)部門(mén)取得輝煌的增長(cháng)業(yè)績(jì)后，隨著(zhù)部門(mén)之間依存度的提高，許多業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導開(kāi)始覺(jué)得缺乏動(dòng)力，并在2004～2005年選擇了辭職。2004年的重組經(jīng)歷讓公司意識到，領(lǐng)導力的統一性已被大幅削弱。

　　第一個(gè)原因很簡(jiǎn)單—公司規模。隨著(zhù)公司規模的擴大，諾基亞移動(dòng)電話(huà)公司和諾基亞網(wǎng)絡(luò )公司的負責人不僅需要專(zhuān)注于公司業(yè)務(wù)和員工，還必須應對股票市場(chǎng)分析師與日俱增的關(guān)注。這兩家公司在市場(chǎng)方面也出現了分歧。諾基亞移動(dòng)電話(huà)公司開(kāi)始供應符合不同通信標準的手機(GSM手機的主導地位被削弱)，但諾基亞網(wǎng)絡(luò )公司卻仍然堅守在GSM和3G領(lǐng)域。這兩家公司開(kāi)始獨立制訂戰略決策，進(jìn)一步削弱了它們之間的關(guān)系。

　　2005年8月，諾基亞的董事會(huì )任命康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)擔任CEO，約爾馬·奧利拉擔任非執行主席?？蹬鄤P于2006年6月正式上任。上任后，他便開(kāi)始著(zhù)手成立一支新的高管團隊。執行委員會(huì )2006～2007年的人員變動(dòng)使公司能夠更好地處理內部治理流程。

　　2006年夏，諾基亞在兼并西門(mén)子公司的網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)后，組建了一家新的公司—諾基亞西門(mén)子網(wǎng)絡(luò )公司。除網(wǎng)絡(luò )設備業(yè)務(wù)整合所帶來(lái)的規模經(jīng)濟外，諾基亞還有機會(huì )發(fā)展成為一家集成度更高的設備和數字服務(wù)公司。

　　2006年末，諾基亞的新管理團隊認為，公司三大領(lǐng)域(手機、多媒體設備和企業(yè)解決方案)的業(yè)務(wù)模型其實(shí)并沒(méi)有太大差異，于是他們開(kāi)始打破業(yè)務(wù)部門(mén)之間的界限。此外他們發(fā)現，每項業(yè)務(wù)的成功不僅取決于設備的良好，還越來(lái)越多地依賴(lài)于服務(wù)和軟件應用。因此，公司于2008年初對公司的三大業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組：把所有的產(chǎn)品都劃入設備部門(mén)；所有與消費者和企業(yè)有關(guān)的應用軟件和服務(wù)都納入新的移動(dòng)軟件和服務(wù)部門(mén)。此外，諾基亞還成立了一個(gè)負責管理供應鏈、銷(xiāo)售渠道和營(yíng)銷(xiāo)的市場(chǎng)部門(mén)，為前兩個(gè)部門(mén)提供支持。

　　重組后的新組織要求公司高層更好地展開(kāi)合作。高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力。其次，他們必須管理好相互矛盾的經(jīng)營(yíng)目標。設備項目若想取得最大化的成功，必須有配套的服務(wù)給予支持并打造出自己的特色。反過(guò)來(lái)說(shuō)，新服務(wù)項目若想取得最快的增長(cháng)速度，就必須建立開(kāi)放性的平臺，并向盡可能多的客戶(hù)(包括設備競爭對手)提供這項軟件和服務(wù)。如果處理得當，兩個(gè)部門(mén)就能展開(kāi)更深層次的對話(huà)，并使整個(gè)公司從中受益。

　　為了提升高管之間的合作和真實(shí)對話(huà)，諾基亞采用了一種簡(jiǎn)單方法：不僅具體溝通各自的目標，還會(huì )寫(xiě)下自己對他人的期望。這讓所有的高管都意識到他們之間的依賴(lài)關(guān)系，從而進(jìn)一步提升了領(lǐng)導力的統一性。

　　伊夫·多茨(Yves Doz)

　　歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)Timken全球技術(shù)與創(chuàng )新教席教授

　　米科·科索寧(Mikko Kosonen)

　　諾基亞特別顧問(wèn)