文·穆瑟拉曼(B. Muthuraman)

　　編者按：塔塔鋼鐵，1907年在印度詹謝普爾成立伊始，是一家資本為50萬(wàn)美元、年產(chǎn)鐵16萬(wàn)噸、鋼10萬(wàn)噸的公司。而今塔塔鋼鐵穿越百年，成為全球第六大鋼鐵制造商，在全球50個(gè)市場(chǎng)開(kāi)展業(yè)務(wù)，在26個(gè)國家擁有生產(chǎn)基地。粗鋼年生產(chǎn)能力超過(guò)3000萬(wàn)噸。

　　穆瑟拉曼(B. Muthuraman)，塔塔鋼鐵的掌門(mén)人，幾乎陪伴了塔塔鋼鐵一半的生命歷程。1966年，他作為一個(gè)普通的培訓生加入塔塔鋼鐵，經(jīng)過(guò)了其后30年在煉鐵和工程開(kāi)發(fā)部、市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)部的積淀；在成功領(lǐng)導著(zhù)名的冷軋鋼卷項目以創(chuàng )紀錄的時(shí)間完成之后，2001年，穆瑟拉曼成為塔塔鋼鐵的總經(jīng)理。他說(shuō)，自己的經(jīng)歷證明了這家公司的公平與偉大。

　　2009年，穆瑟拉曼即將度過(guò)他65歲的生日。按照集團的規定，這也是他將要退休的年齡。當這位65歲的老人坐在沙發(fā)上，回憶起1966年自己作為培訓生進(jìn)入塔塔鋼鐵時(shí)的情景，眼神變得意味悠長(cháng)?！叭绻€有來(lái)生，我依然會(huì )選擇塔塔鋼鐵，而不是那些時(shí)髦的IT企業(yè)”，他這樣說(shuō)。

　　最好的領(lǐng)導力是謙卑

　　有人問(wèn)我，掌控一家像塔塔鋼鐵這樣穿越悠長(cháng)歷史的企業(yè)，需要怎樣的領(lǐng)導力？它與掌控一家新興的印度IT企業(yè)有什么不同嗎？

　　在我看來(lái)，這之間根本沒(méi)有差別。無(wú)論是新興企業(yè)還是傳統企業(yè)，都需要同樣的領(lǐng)導力。事實(shí)上，我很不喜歡“傳統企業(yè)”這個(gè)說(shuō)法。也許一家企業(yè)已經(jīng)存在了上百年時(shí)間，但此刻的它與20年前的它肯定是不同的，它一定要變得更加現代才能適應環(huán)境—無(wú)論是在技術(shù)方面、思維方面，還是在商業(yè)流程等方面。從某種意義上說(shuō)，掌控一家新興的、快速成長(cháng)的企業(yè)其實(shí)算不上最大的挑戰，領(lǐng)導一家塔塔鋼鐵這樣傳統的、并不是時(shí)刻都有增長(cháng)機會(huì )的成熟企業(yè)，挑戰也許要更大一些。

　　我最為看重的領(lǐng)導力特質(zhì)是謙卑，因為這通常是區分好的領(lǐng)導者與偉大的領(lǐng)導者的重要界限。沒(méi)有謙卑，是很難跨越從好到偉大之間的界限的。此外，領(lǐng)導力還在于對成功的“瘋狂”追逐，決策的智慧和激勵的藝術(shù)也非常重要。

　　全球范圍內看，如今有一種很明顯的“包裝領(lǐng)導力”的傾向—領(lǐng)導者為了迎合某種通俗的標準而讓自己變得“暢銷(xiāo)”。然而在我看來(lái)，真正的領(lǐng)導力應該回歸基本面，更為真誠，能夠創(chuàng )造長(cháng)期持續的公司而不是在公眾領(lǐng)域引人注目。吉姆·柯林斯的管理著(zhù)作中提到過(guò)一些企業(yè)，它們中的許多都讓人感到陌生，更不用說(shuō)這些企業(yè)背后的領(lǐng)導者了。因此必須認識到，“包裝領(lǐng)導力”的傾向和浮華的企業(yè)，在很大程度上是因為滿(mǎn)足媒體和公眾的注意力。對于塔塔鋼鐵來(lái)說(shuō)，持續去做那些我們應該做的就好了，我們并不在意外界的評價(jià)。

　　讓4萬(wàn)支箭指向同一個(gè)標靶

　　塔塔鋼鐵在印度本土的公司是全球運營(yíng)成本最低的鋼鐵公司。在實(shí)現低成本運營(yíng)方面，我們有一套成熟的流程和做法。

　　提升無(wú)止境 我們的運營(yíng)哲學(xué)是不斷進(jìn)步，這體現在很多方面。塔塔鋼鐵在人力資源、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、財務(wù)、培訓等方面都設有流程，但任何一個(gè)行業(yè)和企業(yè)的基本流程都是一樣的，這沒(méi)有什么特別之處。不同之處在于，流程需要由人來(lái)完成，這里面就有極大的提升空間了。

　　在優(yōu)化流程方面，我們又分為三個(gè)步驟：首先是將流程標準化；然后將這些標準不斷提升，這是一個(gè)不斷完善的過(guò)程，永不停止；最后，為了達到這樣的完善，我們需要保證員工有足夠的知識并了解如何運用知識，這就是創(chuàng )新的過(guò)程。這三個(gè)部分周期般的循環(huán)往復。在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)普通員工都要像管理者那樣去思考，而管理者最重要的工作，就是讓每一個(gè)員工了解和運用思考的哲學(xué)。

　　但一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題在于：如何才能做到讓員工全情投入，將自己最好的貢獻出來(lái)？在這方面，塔塔鋼鐵有著(zhù)很好的實(shí)踐。

　　我們有一個(gè)工廠(chǎng)，工人都設有自己的任務(wù)目標。第一年，我們對工人說(shuō)“讓我們在這個(gè)目標的基礎上增加20%吧”，結果實(shí)現了；第二年，我們又說(shuō)“在這個(gè)基礎上再增加50%吧”，結果也實(shí)現了。你也許不相信，在沒(méi)有新的資本投入的情況下，如今我們在原有的目標基礎上翻了數倍，我相信未來(lái)還有提升的空間。

　　如果將塔塔鋼鐵的4萬(wàn)多名員工比喻成箭，那么，當你能夠讓4萬(wàn)支箭指向同一個(gè)靶子時(shí)，能夠得到的結果是驚人的。在塔塔鋼鐵，我們所做的就是讓每個(gè)人分享愿景，讓員工思考。

　　讓一線(xiàn)分享愿景 如果愿景是從董事會(huì )制定完成后，自上而下地推行下去，分享愿景就會(huì )變得非常困難。我非常強烈地相信，愿景不能自上而下地灌輸，不能試圖讓人們通過(guò)文字去理解。這就是為什么我們借助于愿景體系(vision architecture)而非簡(jiǎn)單的陳述去推行愿景的原因。愿景體系讓公司每個(gè)人都知道自己的角色，以及自己在制定愿景中的貢獻。

　　2001年12月，我們召開(kāi)了一個(gè)為期兩天的愿景研討會(huì )，有50名公司高層人士參與。在這個(gè)研討會(huì )上，我們?yōu)樗撹F制定了未來(lái)5?10年的愿景藍圖，也就是說(shuō)，塔塔鋼鐵到底要成為一家什么樣的公司。對此，管理層給了很多想法和建議，并將它們總結提煉為5?6個(gè)建議放在內部網(wǎng)絡(luò )上。之后，我給全公司4萬(wàn)多名員工寫(xiě)了一封信，請他們就這些建議發(fā)表自己的意見(jiàn)。

　　讓我們吃驚的是，在一個(gè)月時(shí)間內，我們收到了來(lái)自公司不同層級的超過(guò)8 000份的回復，其中4 000份來(lái)自普通的一線(xiàn)員工。雖然他們并沒(méi)有受過(guò)良好的教育，但通過(guò)這樣的方式，也能參與到公司高層的戰略和愿景討論中來(lái)。

　　接下來(lái)我們成立了一個(gè)小組，用了三四個(gè)月時(shí)間專(zhuān)門(mén)研究員工的反饋意見(jiàn)。最終，2002年的5月，我們推出了塔塔鋼鐵的愿景。愿景制定的整個(gè)過(guò)程讓員工感受到，這并非公司高層強行灌輸的愿景，而是每個(gè)人參與其中共同得到的結果，是他們“自己的”期望。

　　有了這樣的共識，愿景的推行和落實(shí)就變得順利了。我們原本計劃用5年時(shí)間來(lái)達成愿景，但事實(shí)上只用了兩年就順利實(shí)現了。

　　“知識旅程” 在塔塔鋼鐵內部有一個(gè)知識管理運作系統，并不是只為高層管理者設定的，每個(gè)人都要參與。每隔一兩個(gè)月，不同部門(mén)都要召集40?50名員工參與聚會(huì )，做一個(gè)“知識旅程”的項目。方式通常是：在3個(gè)小時(shí)內，圍繞一個(gè)話(huà)題展開(kāi)討論。話(huà)題可以非常具體—比如解決機器漏油的問(wèn)題，由不同部門(mén)的相關(guān)員工來(lái)發(fā)表意見(jiàn)。通過(guò)這些很小的問(wèn)題的討論，塔塔鋼鐵內部形成了共同解決問(wèn)題的方式，這也有助于前面提到的運營(yíng)流程的持續改善，每個(gè)員工都能夠在一定的高度上思考問(wèn)題。參與這樣的項目，也能夠讓員工受到激勵。如今，持續完善已經(jīng)成為了塔塔鋼鐵的DNA，深深融入了公司的運營(yíng)和管理中。

　　除此之外，我們還有一個(gè)導師系統(mentor system)。在這個(gè)系統中，每一個(gè)高級管理者都被指派聯(lián)系3位員工。包括我在內，也被分配到了3名員工。我會(huì )經(jīng)常與他們互動(dòng)，邀請他們到我家吃晚餐。這種系統，就是在組織中分享價(jià)值觀(guān)的好途徑。

　　當然，這些并不意味著(zhù)我們不會(huì )面臨殘酷的時(shí)刻，例如裁員。在必要的時(shí)候，我們也會(huì )裁員，只是盡可能用更為人道和溫和的方式去做，這一點(diǎn)與許多企業(yè)都很不一樣。我的兒子曾經(jīng)申請過(guò)印度一家領(lǐng)先IT公司的一個(gè)職位，也得到了聘用信(offer letter)，然而之后卻一直沒(méi)有接到這家公司的來(lái)電。當我在一次會(huì )議上碰到這家公司的CEO時(shí)，向他提起了這件事情。在塔塔鋼鐵的歷程中，無(wú)論是順境還是逆境，我們從來(lái)沒(méi)有用這種方式對待過(guò)任何一個(gè)雇員。這就是我所說(shuō)的“真正的誠實(shí)”而非為了作秀的誠懇。

　　在塔塔鋼鐵，我們有著(zhù)緊迫感以及容忍失敗的氛圍。我們非?？粗貑T工的智慧和價(jià)值。記得我曾經(jīng)面試過(guò)五六個(gè)申請管理塔塔鋼鐵實(shí)習生職位的候選人。我只問(wèn)他們一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：誰(shuí)是20世紀最偉大的印度人？得到的回答會(huì )讓你吃驚—寶萊塢明星阿米塔布·巴沙坎，板球運動(dòng)明星沙奇·德魯卡??最后，我聘用了那位回答“甘地”的女孩。

　　我不喜歡收購這個(gè)詞

　　塔塔鋼鐵的增長(cháng)策略是由“為全體利益相關(guān)者創(chuàng )造價(jià)值”這一使命驅動(dòng)的，我們不是為了全球化而全球化。

　　從這個(gè)意義上看，2006年塔塔鋼鐵對英國Corus鋼鐵的并購不是心血來(lái)潮，而是2002年推出的公司戰略的一部分—在印度表現強勁，同時(shí)在全球范圍內尋找機會(huì )。這次并購是一個(gè)重要的里程碑。

　　塔塔鋼鐵的收購哲學(xué)與許多其他公司不同。首先，我本人并不喜歡收購這樣的詞，因為它不能準確地表達我們的收購理念。我們不會(huì )做惡意的收購，除非對方愿意和我們一起發(fā)展。從這個(gè)意義上，合作、共同發(fā)展這樣的詞匯更適合我們。Corus最早也是主動(dòng)找我們的，包括塔塔鋼鐵對新加坡、泰國等地鋼鐵企業(yè)的收購，都是對方主動(dòng)找到我們的。

　　并購之后，我們不會(huì )去改變對方的管理層，也不會(huì )派駐印度員工去參與，更多的是依靠原來(lái)公司的管理層，給他們足夠的信任度。因為我們相信，不同的運營(yíng)實(shí)體都有自己的長(cháng)處和短處，雙方要資源彌補和調配，我們不愿意成為新公司的主人，但希望能夠貢獻自己的優(yōu)勢，在緊密合作的方式下共同發(fā)展。

　　并購一定會(huì )有沖突，文化融合是最為重要的一點(diǎn)。并購中如何更加有耐心，更加人性化，更充分展示對對方的信任？這些是最為關(guān)鍵的。舉個(gè)例子，西方企業(yè)通常是設定目標，并提前知道怎樣才能達成目標，然后才出發(fā)。而印度企業(yè)的思想理念是：如果你知道怎么到達這個(gè)目的地，那你早就到達了。印度企業(yè)的習慣是先制定目標，也許并不知道怎么實(shí)現這個(gè)目標。通常是先知道30%或50%的答案，未知部分則是一邊走，一邊找。這就是我所看到的新興市場(chǎng)企業(yè)和西方企業(yè)之間的最大差異。解決這個(gè)問(wèn)題確實(shí)面臨著(zhù)文化上的差異。在西方，由于目標設定很明確，員工薪酬、高管薪酬、獎金都取決于你是否達到目標或超額完成目標。這種思想理念會(huì )直接影響到業(yè)務(wù)操作，我覺(jué)得這是最大的不同之處。

　　另一方面，即便我們有全球野心，但依然根植印度，我們的眼睛從來(lái)沒(méi)有離開(kāi)過(guò)印度，將來(lái)也不會(huì )。對我們來(lái)說(shuō)，印度仍然是對鋼鐵制造業(yè)最有吸引力的國家。

　　抵御風(fēng)暴，更要著(zhù)眼未來(lái)

　　不論是印度還是其他國家，鋼鐵行業(yè)都正在面臨吸引和保留“必要人才”的挑戰。注意，這里我所說(shuō)的是“必要人才”而非“頂尖人才”。制造企業(yè)面臨的挑戰是，相對于那些能提供更高工資、更輕松的工作環(huán)境的行業(yè)來(lái)說(shuō)，吸引人才變得越來(lái)越困難。某種程度上，我非常擔心地看到，今天許多工程師和技術(shù)專(zhuān)家拒絕那些由制造企業(yè)提出的專(zhuān)業(yè)性挑戰，越來(lái)越醉心于那些炫目的卻缺少專(zhuān)業(yè)挑戰的書(shū)齋研究。

　　塔塔鋼鐵要面對的另一個(gè)關(guān)鍵性挑戰在于制造和采礦技術(shù)，特別是與保護資源和環(huán)境相關(guān)的技術(shù)。在短期和長(cháng)期內獲取足夠的鐵礦石和煤炭資源，是另一個(gè)決定我們未來(lái)競爭地位的重要因素。

　　而對于目前的經(jīng)濟放緩，我的擔憂(yōu)并非在于它對鋼鐵行業(yè)短期的影響，而在于經(jīng)濟放緩將減少上游產(chǎn)業(yè)的投資，例如鐵礦石和煤礦，這會(huì )對我們產(chǎn)生更為持續的負面影響。

　　目前的經(jīng)濟危機是全球性的，任何企業(yè)都會(huì )受到影響。塔塔鋼鐵目前采取兩個(gè)步驟來(lái)應對：第一個(gè)步驟是“抵御風(fēng)暴”。先衡量當前經(jīng)濟困難帶來(lái)的影響。我們在不同國家都做了深入的研究。在歐洲，我們考慮在6個(gè)月到1年之后關(guān)閉一些生產(chǎn)線(xiàn)，進(jìn)一步降低運營(yíng)成本。另一方面則加快運營(yíng)持續進(jìn)步的速度，削減日常行政和運營(yíng)成本，目標是全年節省10億英鎊；在印度，我們也在做同樣的工作，希望全年能夠降低3億美元的成本。

　　我們的第二個(gè)步驟是“著(zhù)眼未來(lái)”。經(jīng)濟危機結束后，我們要迅速恢復發(fā)展步伐，確保未來(lái)很快恢復，比如更好地調整內部結構，提高生產(chǎn)力，研究不同的生產(chǎn)線(xiàn)和工廠(chǎng)，看哪些需要保留。這樣的工作從去年12月份就開(kāi)始做了，直到現在。我們目前的成效比較滿(mǎn)意。

　　總要經(jīng)過(guò)這樣的磨難，才能成就長(cháng)壽的企業(yè)。全球有很多像塔塔鋼鐵這樣長(cháng)壽的企業(yè)，有的壽命是一百年、兩百年，有的日本企業(yè)甚至有上千年的歷史。要問(wèn)它們有什么共同的長(cháng)壽秘訣，我認為有4個(gè)關(guān)鍵：

　　◆ 成為社會(huì )的一員(To be a part of the society)長(cháng)壽的企業(yè)，無(wú)論是在日本、美國、印度還是歐洲，它們都與社會(huì )共生，它們的發(fā)展歷程，必然深深地融入了社會(huì )的發(fā)展。

　　◆ 順應潮流(Adaptability)即企業(yè)對環(huán)境的適應能力。變化無(wú)刻不在，企業(yè)必須讓自己去適應，你的目標、系統、價(jià)值觀(guān)和愿景，都必須同步適應。

　　◆ 授權(Decentralization)不要讓權力集中在一個(gè)人手里。這也是領(lǐng)導力的體現。

　　◆ 財務(wù)穩健(Financial Soundness) 全球的長(cháng)壽企業(yè)在財務(wù)方面都非常穩健，沒(méi)有太多負債，盈利能夠創(chuàng )造持續增長(cháng)，它們總是著(zhù)眼長(cháng)遠，不著(zhù)眼于幾個(gè)季度的表現。

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　　塔塔鋼鐵是非常開(kāi)放的一家公司，機會(huì )對每個(gè)人都平等。我1966年加入塔塔鋼鐵，只是一個(gè)極為普通的培訓生，但如今，我成為了這家公司的CEO。每個(gè)人都可以在塔塔鋼鐵實(shí)現夢(mèng)想，這家公司的文化環(huán)境就是成長(cháng)迅速而且透明公正。我本人的經(jīng)歷，就是一個(gè)專(zhuān)業(yè)人才在一家企業(yè)中的成長(cháng)歷程。這是一個(gè)難忘的歷程，讓我有充分的自由實(shí)現夢(mèng)想，讓我學(xué)會(huì )了對人的尊重。如果有來(lái)生，我愿意再次為塔塔鋼鐵而不是為那些時(shí)髦的IT企業(yè)工作。

　?。鄹鶕跽磳δ律牟稍L(fǎng)整理而成。］

　　穆瑟拉曼(B. Muthuraman)

　　塔塔鋼鐵公司總經(jīng)理兼首席執行官