招商銀行在信用卡市場(chǎng)的成功，在于它最懂得收放之道－不在所有體驗接觸點(diǎn)上平均分配資源；而競爭對手要想超越招商銀行，應該集中資源，在它最弱但也是最致命的接觸點(diǎn)做得更好。

　　文·李翊瑋

　　在過(guò)去的兩三年，信用卡市場(chǎng)正值高速增長(cháng)期。但隨著(zhù)市場(chǎng)競爭加劇，價(jià)格競爭白熱化、產(chǎn)品同質(zhì)化越來(lái)越嚴重、發(fā)卡及客戶(hù)維護成本也變得越來(lái)越高；信用卡公司要保持競爭優(yōu)勢，獨特而完善的客戶(hù)體驗是必需的，只有在可以形成真正的品牌優(yōu)勢和差異化的前提下，信用卡品牌的價(jià)值才能有效建立起來(lái)。

　　2008年與2009年，G-CEM(Global Customer Experience Management Organization)對中國主要發(fā)卡銀行的多渠道客戶(hù)體驗進(jìn)行了兩次調查，涵蓋了15家主要發(fā)卡銀行，包括中信實(shí)業(yè)銀行、招商銀行、中國銀行、興業(yè)銀行、深圳發(fā)展銀行、民生銀行、中國建設銀行、光大銀行、中國工商銀行、上海銀行、浦發(fā)銀行、中國農業(yè)銀行、交通銀行、廣發(fā)銀行、平安銀行。

　　此次調查貫穿了整個(gè)信用卡客戶(hù)生命周期的5個(gè)階段，從開(kāi)卡到用卡、積分兌換、還款，再到服務(wù)；調查中，影響客戶(hù)體驗的不同渠道，包括面對面、電話(huà)、手機短信、在線(xiàn)、DM、傳真、聯(lián)名伙伴或合作商戶(hù)、媒體、營(yíng)銷(xiāo)策略和活動(dòng)、內部政策等均有涉及。

　　調查在2008年和2009年分別進(jìn)行。其中，2008年得到2 555份數據反饋，2009年得到 2 012份數據反饋。無(wú)論是從反饋者的城市分布，還是年齡、性別、教育程度、月收入、信用額度或是每月消費額來(lái)看，這兩年所取得的數據來(lái)源都非常類(lèi)似。雖然這些數據量并不足以全面說(shuō)明各家銀行實(shí)際表現與排名，但可以用作它們之間的相互對照或比較。

　　調查的主要結論是，在15家主要發(fā)卡銀行中，招商銀行還是在領(lǐng)跑，不過(guò)各個(gè)銀行之間的差距正在逐漸縮小。

　　通過(guò)分析不同客戶(hù)的情感曲線(xiàn)，我們可以發(fā)現，招商銀行的成功在于它最懂得收放之道—不在所有體驗接觸點(diǎn)上平均分配資源；而競爭對手要想超越招商銀行，應該集中資源，在它最弱但也是最致命的接觸點(diǎn)做得更好。而要做到這一點(diǎn)，我們需要利用以目標為導向的全面客戶(hù)體驗(TCE)模型，在最短的時(shí)期內，以最小的資源，創(chuàng )造、交付與度量多渠道、多接觸點(diǎn)、持續與差異化的客戶(hù)體驗。

　　招行依然領(lǐng)跑，其他銀行差距縮小

　　調查顯示，各銀行2009年信用卡客戶(hù)的體驗評分比2008年均有較大的進(jìn)步，其中進(jìn)步幅度最大的環(huán)節分別是促銷(xiāo)禮品的吸引性、審批速度、商家提供的優(yōu)惠、支持多幣種，以及海外使用、網(wǎng)上支付的便利性、電話(huà)支付的便利性、積分禮品兌換方式以及分期付款的安排。

　　圖1是一個(gè)滿(mǎn)意度—體驗區別度的象限圖，在上面可以看到15家主要發(fā)卡銀行的分布。其中，平安銀行是在2009年才上榜的。從圖中可以看到，招商銀行無(wú)論是在體驗區別度還是滿(mǎn)意度方面，比其他競爭對手的得分都明顯高一些。兩年中，招商銀行在滿(mǎn)意度和體驗區別度兩方面排名都最靠前；其他銀行在2008年的分布比較分散，但在2009年越來(lái)越貼近了。對照2009與2008兩年的表現，它們與招商銀行的距離并沒(méi)有拉近，但互相之間的差異化程度卻愈來(lái)愈低。

　　除了總體滿(mǎn)意度與體驗區別度之外，招商銀行在繼續使用和客戶(hù)推薦方面也排名第一。其他銀行的排名情況分別是：在總體滿(mǎn)意度方面，排名前三位的分別是光大銀行、上海銀行和浦發(fā)銀行；在體驗區別程度方面，排名前三位的分別是民生銀行、交通銀行和興業(yè)銀行；在繼續使用方面，排名前三位的分別是光大銀行、廣發(fā)銀行和上海銀行；在客戶(hù)推薦方面，排名前三位的分別是光大銀行、興業(yè)銀行和浦發(fā)銀行。

　　對比2008年與2009年各銀行的變化情況可以發(fā)現：在總體滿(mǎn)意度方面，進(jìn)步幅度最大的是深圳發(fā)展銀行，其次是農業(yè)銀行和工商銀行；在體驗區別度方面，進(jìn)步幅度最大的是農業(yè)銀行，其次是建設銀行和交通銀行；在繼續使用方面，進(jìn)步幅度最大的是工商銀行，其次是農業(yè)銀行和廣發(fā)銀行；在客戶(hù)推薦方面，進(jìn)步幅度最大的是農業(yè)銀行，其次是工商銀行和中信實(shí)業(yè)銀行。

　　招行的經(jīng)驗：收放之道

　　對于招行信用卡的成功，我們可以利用情感曲線(xiàn)(Emotion Curve)這一客戶(hù)體驗管理工具進(jìn)行分析。情感曲線(xiàn)通過(guò)連接客戶(hù)在每個(gè)接觸點(diǎn)或子流程的情感感受，反映在整個(gè)客戶(hù)生命周期(涵蓋購買(mǎi)前、中、后不同階段的所有體驗接觸點(diǎn))或在單個(gè)體驗接觸點(diǎn)(如門(mén)店、呼叫中心、網(wǎng)站等)，客戶(hù)對特定企業(yè)或品牌的感知體驗。

　　圖2是2009年招商銀行、建設銀行、工商銀行、浦發(fā)銀行和交通銀行這5家主要發(fā)卡銀行的情感曲線(xiàn)。之所以選擇這5家銀行，是因為在調查時(shí)得到的關(guān)于它們的反饋數據是最多的。這些情感曲線(xiàn)涵蓋了信用卡客戶(hù)的整個(gè)客戶(hù)生命周期，包括從品牌及企業(yè)形象(T1～T2體驗接觸點(diǎn))，到申請和激活(T3～T10)、用卡(T11～T18)、市場(chǎng)優(yōu)惠(T19～T23)、積分兌換(T24～T28)、還款(T29～T32)，最后到服務(wù)(T33～T39)等7個(gè)環(huán)節，覆蓋了大部分客戶(hù)體驗的主要接觸點(diǎn)。根據客戶(hù)在不同接觸點(diǎn)上的體驗評分，得到了各銀行不同的情感曲線(xiàn)。

　　從這些情感曲線(xiàn)上可以看到以下規律：在用卡與還款兩個(gè)體驗環(huán)節，各銀行所得到的體驗評分都是最高的，而在市場(chǎng)優(yōu)惠和積分兌換兩個(gè)體驗環(huán)節，各銀行所得到的體驗評分是最低的。

　　對比2008年與2009年的調查結果我們發(fā)現，兩年中，招商銀行大部分方面表現得比其他競爭對手都好，但也有幾個(gè)方面表現得比其他競爭對手要差，甚至有的環(huán)節比所有的競爭對手都差。例如，在圖2中可以清楚看到，招商銀行在積分和禮品之間的轉換價(jià)值(T27)上的表現是最差的；此外，在與積分有關(guān)的方面，如積分查詢(xún)方式、積分兌換方式、積分兌換禮品的種類(lèi)、積分禮品的遞送安排以及促銷(xiāo)禮品的吸引力方面，招商銀行均略遜于競爭對手。

　　事實(shí)上，我們在調查中也聽(tīng)到了大量對招行積分兌換環(huán)節的抱怨之聲，用戶(hù)對招商銀行信用卡“最不喜歡”的接觸點(diǎn)大都集中于此。招行的積分政策比較“吝嗇”，相比其他銀行的1元1分，招行20元積1分無(wú)疑成為客戶(hù)最痛的“痛點(diǎn)”。而其他一些關(guān)于積分兌換的體驗，如“禮品的價(jià)值不高，不實(shí)用”，“積分太慢”等也成為大量客戶(hù)不滿(mǎn)的主要原因。

　　從以上情況可以看出，招商銀行在資源投放方面的原則是收益最大化。在一些對客戶(hù)最重要的體驗接觸點(diǎn)上，它投放的資源較多，表現得最好，比如說(shuō)還款方式。調查顯示，雖然大量客戶(hù)表示招行信用卡的積分沒(méi)有多大用處，但是仍滿(mǎn)意招行在還款設置中的人性化，比如“可以還款的網(wǎng)點(diǎn)非常多”，“每月的還款提醒也十分周到”。

　　招行另一大優(yōu)勢是在國內使用中的便利性(T11)。調查顯示，招行最早在國內提供了“24小時(shí)失卡萬(wàn)全保障”，并且有良好的網(wǎng)銀服務(wù)和最容易接通的800電話(huà)銀行服務(wù)，無(wú)論客戶(hù)想要查詢(xún)或申請，都能得到快且好的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。相對于其他網(wǎng)銀做得不太理想的銀行，招行的這些服務(wù)在使用者的心中樹(shù)立了美好的體驗感受。

　　但是，在對客戶(hù)不十分重要的地方，比如與積分有關(guān)的體驗接觸點(diǎn)、促銷(xiāo)禮品的吸引性等方面，招行投放的資源最少。

　　總體而言，招商銀行在所有體驗接觸點(diǎn)上并不是平均地分配資源，它最懂得收放之道—將客戶(hù)的PPG(Pleasure-Pain Gap，喜痛差距)，也就是喜悅的峰和痛苦的峰之間的差距最大化—這樣它就可以最有效地分配有限的資源，最終形成的結果就是總體評分最高。

　　傳統的客戶(hù)滿(mǎn)意度調查告訴我們，一般來(lái)說(shuō)，應該基于不同的行業(yè)標準，在每一個(gè)細節的所有方面去滿(mǎn)足客戶(hù)。但從招商銀行成功的實(shí)際例子來(lái)看，結論似乎應該改變一下：我們并不需要在所有方面都做得好，而是應該在對客戶(hù)重要的或是一些其他的重要方面做得非常好；同時(shí)，允許在一些地方比競爭對手做得稍差一些，甚至是低于所謂的“行業(yè)標準”。只有這樣才可以有效地利用資源，最大化價(jià)值去跑贏(yíng)競爭對手。

　　企業(yè)需要把喜悅的峰和痛苦的峰的差距增加到最大限度，以釋放資源限制。企業(yè)往往擔心痛苦的峰會(huì )激怒客戶(hù)并導致他們流失，因此嘗試在所有方面達到優(yōu)秀，但這不是一個(gè)有效提高客戶(hù)體驗的做法。再看招商銀行，在所有發(fā)卡銀行中具有最大的喜痛差距，但它創(chuàng )造了最滿(mǎn)意(也最有效)的信用卡體驗。痛苦的峰釋放了有限的資源，經(jīng)過(guò)重新分配后進(jìn)一步加強了喜悅的峰，使招商銀行能在激烈競爭中凸顯優(yōu)勢。

　　但這并不意味著(zhù)，最大化喜痛差距等于有效體驗。必要的前提是：滿(mǎn)足客戶(hù)的最關(guān)鍵需求，同時(shí)不能對目標客戶(hù)提供低于不可接受水平的痛苦的峰。

　　如何超越招行

　　那么，什么是客戶(hù)的關(guān)鍵需求呢？對比2008年與2009年的調查我們發(fā)現：在客戶(hù)最喜歡的信用卡體驗中，排名居前三位的內容保持不變。排名第一的是使用便利性，它的百分比從2008年的33.7%提高到2009年的39.5%；排名第二的是積分服務(wù)，它的百分比從2008年的19.7%下降到2009年的14.7%；排名第三的是優(yōu)惠促銷(xiāo)活動(dòng)，它的百分比從2008年的10.7%上升到2009年的12.8%。

　　在客戶(hù)最不喜歡的信用卡體驗中，排名前兩位的也保持不變。其中，還款不便居第一位，它的百分比2008年是22.8%，2009年是22.4%；排名第二的是積分兌換，它的百分比從2008年的22.2%下降到2009年的16.9%。第三位的內容發(fā)生了變化，從2008年的客戶(hù)服務(wù)差轉變成為2009年的信用額度，百分比數值從7.2%上升到12.7%。

　　綜合而言，這兩年關(guān)鍵需求的最大變化是：客戶(hù)對使用便利性和信用額度越來(lái)越重視，對積分服務(wù)和積分兌換的關(guān)注有所下降。

　　同時(shí)，對比2008年和2009年的重要度權重數據，我們發(fā)現：在積分兌換環(huán)節，2009年各接觸點(diǎn)的重要度—無(wú)論對客戶(hù)滿(mǎn)意度、繼續使用，還是客戶(hù)推薦的重要性—都有所下降；同樣的情況還發(fā)生在服務(wù)環(huán)節；然而，在還款環(huán)節，各接觸點(diǎn)的重要度均比2008年有所上升。

　　更進(jìn)一步地，如果將金卡、白金卡與普通卡的情況做一個(gè)比較就會(huì )發(fā)現：對于金卡和白金卡用戶(hù)，在市場(chǎng)優(yōu)惠與還款兩個(gè)體驗環(huán)節，各個(gè)接觸點(diǎn)的重要度—無(wú)論是對客戶(hù)滿(mǎn)意度、繼續使用，還是口碑—都是比較重要的；而在積分兌換與服務(wù)體驗兩個(gè)環(huán)節，各個(gè)接觸點(diǎn)的重要度相對來(lái)說(shuō)都是不重要的。

　　而普通卡用戶(hù)的情況剛好相反：在積分兌換和服務(wù)環(huán)節，各個(gè)接觸點(diǎn)的重要度相對來(lái)說(shuō)比較重要；而在市場(chǎng)優(yōu)惠和還款環(huán)節，與金卡和白金卡相比就顯得沒(méi)有那么重要了。也就是說(shuō)，同樣的環(huán)節與接觸點(diǎn)，對不同的細分客戶(hù)(如金卡、白金卡和普通卡)的重要性往往并不一樣，進(jìn)行分析時(shí)應該根據適當的客戶(hù)細分，否則可能產(chǎn)生無(wú)效甚至錯誤的結論。

　　圖3是招商銀行的情感曲線(xiàn)，橙色的五角星表示對繼續使用和客戶(hù)推薦都重要的接觸點(diǎn)(如信用卡口碑，T2體驗接觸點(diǎn))，藍色的圓點(diǎn)表示只對繼續使用重要的接觸點(diǎn)，綠色的圓點(diǎn)表示只對推薦重要的接觸點(diǎn)，而灰色的圓點(diǎn)則表示對繼續使用和推薦都不重要的接觸點(diǎn)。

　　對于招商銀行的競爭對手來(lái)說(shuō)，如果目標是金卡或者白金卡市場(chǎng)，很有可能側重點(diǎn)就應該放在招商銀行目前做得不太理想、同時(shí)對金卡和白金卡用戶(hù)又比較重要的方面。比如說(shuō)市場(chǎng)優(yōu)惠方面(T19～T23)有兩個(gè)橙色的五角星—打折商品(T20)與促銷(xiāo)活動(dòng)(T23)，表明這兩個(gè)體驗接觸點(diǎn)對驅動(dòng)客戶(hù)繼續使用和客戶(hù)推薦很重要，但現在招行的表現水平比較差。

　　當然，競爭者也可以把精力集中在對金卡和白金卡用戶(hù)來(lái)說(shuō)比較重要的還款體驗方面(T29～T32)，不過(guò)這個(gè)地方招行已經(jīng)做得很不錯了。

　　如果競爭者的目標是普通卡而不是金卡和白金卡市場(chǎng)，要比招商銀行做得更好，就有可能需要在積分和禮品之間的轉換價(jià)值(T27)上做得更好，因為這里明顯是招商銀行最痛的痛點(diǎn)，同時(shí)對普通卡的用戶(hù)而言又是最重要的體驗。在服務(wù)體驗方面(T33～T39)，招商銀行基本上是做得最好的?？梢钥吹?，招行橙色的五角星都集中在服務(wù)環(huán)節方面，所以在這個(gè)方面要超越招行比較困難。

　　以上情況表明，戰略性的資源投放水平需要根據不同的客戶(hù)細分，對不同的環(huán)節與接觸點(diǎn)的重要度的仔細分析才能得出；缺少這方面的數據往往會(huì )導致資源浪費。

　　對招商銀行的競爭對手來(lái)說(shuō)，拷貝招行的體驗表現不僅很難超越，也不是一個(gè)有效運用資源的做法。要在最短時(shí)期內、以最小的資源趕上甚至超越招行，應該集中資源，在它最弱(表現水平較差)但也是最致命(對達到既定目標最重要，如驅動(dòng)客戶(hù)繼續使用和客戶(hù)推薦)的接觸點(diǎn)做得更好，而不是盲目地模仿它的最佳實(shí)施，否則與招行的差距不一定會(huì )縮小(因為招行也會(huì )不斷進(jìn)步)，反而會(huì )使得仿效招行的競爭者們越來(lái)越相似—交付同質(zhì)化、沒(méi)差異度的體驗。

　　對招商銀行的競爭對手來(lái)說(shuō)，究竟要采取什么樣的策略，除了考慮招商銀行的優(yōu)勢和弱勢以外，還要考慮一些其他的方面，比如品牌定位、目前的表現水平、改善這些接觸點(diǎn)的機會(huì )成本、市場(chǎng)發(fā)展趨勢等，以及各接觸點(diǎn)對自己的重要度權重—這些重要度權重與招商銀行的不一定是相同的。唯有通過(guò)分析可量化的體驗數據，再結合對自己與競爭對手的相對強弱認知，通過(guò)重新分配有限的資源，才可以創(chuàng )造能超越對手的差異化體驗。

　　那么，該如何分配資源？我們都知道，客戶(hù)在各個(gè)環(huán)節的體驗并不是通過(guò)單一渠道獲得的，而是通過(guò)面對面、電話(huà)與手機、在線(xiàn)、郵寄、商戶(hù)、媒體等不同的渠道。一家企業(yè)沒(méi)有一個(gè)單獨的職能和部門(mén)能代表整個(gè)客戶(hù)體驗，而各種渠道對不同的體驗環(huán)節的重要性也不盡相同。企業(yè)需要根據企業(yè)的總體目標，在不同的渠道投放不同數量的資源；同時(shí)，在一個(gè)渠道里面，也需要對不同的子渠道分配不同數量的資源，從而實(shí)現資源優(yōu)化配置。

　　圖4展示了招商銀行的全面客戶(hù)體驗流程模型的簡(jiǎn)化版本。橫坐標表明，信用卡消費者通過(guò)不同環(huán)節，包括形象(T1～T2)、申請和激活體驗(T3～T10)、用卡體驗(T11～T18)、市場(chǎng)優(yōu)惠體驗(T17～T23)、積分兌換體驗(T24～T28)、還款體驗(T29～T32)和服務(wù)體驗(T33～T39)等接觸點(diǎn)，獲得他們的體驗?？v坐標則是客戶(hù)獲得這些體驗的渠道，包括面對面(C1～C5)、電話(huà)與手機(C6～C10)、在線(xiàn)(C11～C15)、郵寄(C16～C20)、商戶(hù)(C21～C22)、媒體(C23～C24)及其他(C25～C27)。

　　在圖中可以看到，“在線(xiàn)”渠道包括銀行網(wǎng)站(C11)等5個(gè)子渠道，銀行網(wǎng)站這個(gè)子渠道對信用卡口碑(T2)、促銷(xiāo)活動(dòng)(T23)、信息查詢(xún)(T33)和投訴(T35)等接觸點(diǎn)都很重要，而這些接觸點(diǎn)對繼續使用和客戶(hù)推薦都有重要影響。因此，在銀行網(wǎng)站這一子渠道的以上4個(gè)接觸點(diǎn)中，招商銀行應投入更多的資源。

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　　銀行通常非常努力地把相關(guān)產(chǎn)品向上銷(xiāo)售或交叉銷(xiāo)售給客戶(hù)，然而效果如何不得而知；發(fā)卡銀行花費了巨大的投資來(lái)改善服務(wù)水平并與行業(yè)基準保持一致，消費者仍舊在抱怨……以上種種，都是因為銀行并沒(méi)有全面了解客戶(hù)的真實(shí)體驗。如今的銀行正在給消費者提供越來(lái)越多的產(chǎn)品和服務(wù)，消費者也在通過(guò)越來(lái)越多的渠道和接觸點(diǎn)體驗并感知銀行的服務(wù)，管理這么一個(gè)復雜的、不斷變化的多渠道并不是噩夢(mèng)，但需要發(fā)卡銀行用一個(gè)完整的、可以量化的機制來(lái)管理，否則為客戶(hù)提供持續的差異化體驗只能是一句空話(huà)。是時(shí)候行動(dòng)了。