在一系列中國企業(yè)崛起的范本中，聯(lián)想算是最實(shí)在的一個(gè)，這取決于創(chuàng )始人柳傳志的性格。柳傳志是一個(gè)夢(mèng)想家，在中國科學(xué)院的日子里，他就琢磨著(zhù)怎么把筆耕不輟的論文變成產(chǎn)品、生成利潤；柳傳志更是一個(gè)現實(shí)主義者，在實(shí)驗室的選擇和市場(chǎng)的選擇直接沖突時(shí)，柳傳志毅然選擇那些力所能及并有利可圖的事。

　　從1984年那個(gè)中科院的小傳達室到坐擁近150億美元營(yíng)收的國際化公司，聯(lián)想大致可以分為兩個(gè)階段，以柳傳志主導的中國聯(lián)想時(shí)代和以楊元慶主導的國際化聯(lián)想時(shí)代。

　　2009年，迫于外部經(jīng)濟環(huán)境惡化，柳、楊這一老一少再次搭檔。這一年，聯(lián)想25歲。

　　貿工技路線(xiàn)

　　畫(huà)面回放到1984年，中科院一個(gè)小傳達室，中國科學(xué)院投資了20萬(wàn)元人民幣，柳傳志帶領(lǐng)10位科技人員就在這個(gè)傳達室辦起了聯(lián)想。

　　資金緊張的時(shí)候，這些科研出身的科學(xué)家甚至賣(mài)過(guò)旱冰鞋、賣(mài)過(guò)手套。后來(lái)，倪光南加入聯(lián)想，柳傳志和倪光南這一對“企業(yè)家+科學(xué)家”的珠聯(lián)璧合，曾經(jīng)把聯(lián)想漢卡做到了中國市場(chǎng)的第一，在當時(shí)堪稱(chēng)絕配。其時(shí)，計算機還只能運行在英文環(huán)境中，如何讓計算機識別處理漢字，是數以萬(wàn)計的中國用戶(hù)的迫切愿望和科技工作者孜孜以求的目標。聯(lián)想于1985年率先推出了業(yè)界領(lǐng)先的聯(lián)想漢卡，實(shí)現創(chuàng )業(yè)者“把技術(shù)變成錢(qián)”的夢(mèng)想。

　　而在漢卡于上世紀80年代末退出市場(chǎng)后，倪光南領(lǐng)導聯(lián)想兩三百人進(jìn)行著(zhù)上百個(gè)項目的開(kāi)發(fā)。當時(shí)投資最大的一款產(chǎn)品是多口卡，但在1992年多口卡一下子虧了800多萬(wàn)元，當時(shí)聯(lián)想的年銷(xiāo)售總額是1.767億元?？蒲许椖孔儾涣隋X(qián)，柳傳志和倪光南對技術(shù)和市場(chǎng)的分歧開(kāi)始顯現。

　　那還是一個(gè)計劃經(jīng)濟占據主導的時(shí)代，傳統的國有企業(yè)，更像一個(gè)按照計劃生產(chǎn)的工廠(chǎng)，市場(chǎng)意識淡薄，而不少中關(guān)村源自大學(xué)和科研院所的企業(yè)，也都打上了“技術(shù)至上主義”的烙印，當時(shí)，“中國芯”的熱情日益高漲?？少F的是，聯(lián)想在創(chuàng )業(yè)之初就具有強烈的市場(chǎng)意識。

　　20世紀90年代初聯(lián)想推出自有品牌電腦時(shí)，國家開(kāi)始大幅降低電腦整機進(jìn)口關(guān)稅、取消進(jìn)口許可證，AST、COMPAQ、IBM、HP等國外品牌大舉進(jìn)入中國市場(chǎng)，市場(chǎng)高速發(fā)展的同時(shí)，國內品牌節節敗退。

　　“在那種情況下，我們研究，資金、管理、技術(shù)、人才遠遠沒(méi)法和人家比的情況下，我們還能不能打自己的牌子，實(shí)在不行，我還是退回去給人家當代理算了。”柳傳志回憶說(shuō)，在西方的高科技企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中是先掌握一項技術(shù)，然后形成產(chǎn)品，然后再形成銷(xiāo)售，這是所謂技工貿的路線(xiàn)。而在聯(lián)想，由于成立時(shí)期完全不懂市場(chǎng)，不懂銷(xiāo)售，也沒(méi)有開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的啟動(dòng)資金，中國當時(shí)也沒(méi)有風(fēng)險投資公司，這就使聯(lián)想先給外國企業(yè)做代理，學(xué)習和了解市場(chǎng)，而后才開(kāi)發(fā)產(chǎn)品形成自己的品牌和技術(shù)，這也就形成了聯(lián)想的貿工技的路線(xiàn)。

　　[page]

　　在此期間，聯(lián)想也在營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)開(kāi)啟了一條具備特色的創(chuàng )新道路。

　　經(jīng)過(guò)仔細分析后，柳傳志發(fā)現，當時(shí)電腦的毛利率很高，可以達到26%，但是費用成本也高，達到24%。

　　挑戰與機遇面前，1994年3月19日，聯(lián)想成立微機事業(yè)部，啟用當時(shí)29歲的楊元慶當事業(yè)部的總經(jīng)理，整合內部研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流供應和財務(wù)運作，以適應快速變革的市場(chǎng)環(huán)境。

　　柳傳志把賣(mài)電腦比作賣(mài)水果，放久了就不值錢(qián)了。僅1996年7、8、9三個(gè)月，電腦關(guān)鍵部件存儲器價(jià)格一片由16美元就降到了2美元，一臺電腦假定不能夠很快賣(mài)出去的話(huà)，光這一項成本就要高達將近200美元，打通供應鏈，降低庫存，那就是最重要的辦法。當時(shí)，國內的其他電腦廠(chǎng)商可能還沒(méi)有意識到這一點(diǎn)，國外的企業(yè)就算想到了也鞭長(cháng)莫及，聯(lián)想就采用“小步快跑”的方法，把供應鏈和庫存縮到最短，僅那一年就六次降價(jià)，以6.9%的市場(chǎng)份額居中國市場(chǎng)的第一位。

　　在最核心的技術(shù)創(chuàng )新上，柳傳志也有一套獨到的見(jiàn)解。什么是創(chuàng )新？符合市場(chǎng)需求的創(chuàng )新才是企業(yè)真正的創(chuàng )新。當時(shí)登陸互聯(lián)網(wǎng)還是一個(gè)非常復雜的事情，聯(lián)想就研究了“一鍵上網(wǎng)”，就沿著(zhù)這條路走下去，聯(lián)想又發(fā)明了“一鍵恢復”的技術(shù)。這些技術(shù)本身并沒(méi)有多高深，卻滿(mǎn)足了消費者最基本的需求。

　　早年聯(lián)想的變通做法還有很多，但都是為了做成生意，讓聯(lián)想生存下去，把聯(lián)想做好，這是當時(shí)的目的。聯(lián)想把這種變通的方式叫“拐大彎”，目的就在墻的對面，拐大彎是繞很遠的路，發(fā)現一個(gè)很小的門(mén)，進(jìn)去，然后達到目的。

　　柳傳志回顧聯(lián)想25年歷史：如果沒(méi)有那些變通的做法，如果沒(méi)有一個(gè)堅定的目標，聯(lián)想在很多個(gè)節點(diǎn)上都會(huì )夭亡。柳傳志說(shuō)：“聯(lián)想要做技術(shù)創(chuàng )新，這也是我的目的，只是我與倪光南到達目的的路徑、方式不同。”柳傳志采取變通的方式，而倪光南采取的則是最為直接的方式。

　　柳傳志說(shuō)聯(lián)想現在要做一家全面創(chuàng )新型企業(yè)，當年做 “貿工技”是把生存作為第一要務(wù)。聯(lián)想今天做全面創(chuàng )新型企業(yè)，不但有產(chǎn)品創(chuàng )新、渠道創(chuàng )新、品牌創(chuàng )新、供應鏈管理創(chuàng )新、商業(yè)模式創(chuàng )新，也要包括技術(shù)創(chuàng )新，其中包括行業(yè)關(guān)鍵性技術(shù)。

　　國際化步伐

　　畫(huà)面拉回到現在，聯(lián)想是一家在美國和中國擁有兩個(gè)總部的跨國公司，坐擁近150億美元營(yíng)收，按發(fā)貨量統計，它已是全球第四大電腦制造商。

　　2001年，楊元慶從柳傳志手中接過(guò)CEO的權杖后，他就把全球化定為自己的工作目標之一，2004年，當楊元慶表示要收購IBMPC業(yè)務(wù)時(shí)，所有人都認為這簡(jiǎn)直是一個(gè) “瘋狂”的提議。是時(shí)，聯(lián)想的資產(chǎn)不過(guò)30億美元，而他要收購的對象則是一個(gè)資產(chǎn)過(guò)百億的世界PC巨頭。

　　收購可以一下子實(shí)現聯(lián)想成為一家在全球運營(yíng)的公司，擁有國際化的品牌、國際化的高管和國際化客戶(hù)，這一切看上去不錯。但這樁并購交易存在著(zhù)很大的風(fēng)險，這也是毋庸諱言的，世界著(zhù)名的市場(chǎng)研究機構Gartner的一位分析師在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，對于聯(lián)想與IBM之間的并購交易，Gartner持“中立的觀(guān)望態(tài)度”——“并購有很多困難，”他直言不諱地說(shuō)：“但關(guān)鍵看雙方的執行力度”。

　　兩家公司整合的過(guò)程中，聯(lián)想也進(jìn)行了較為細致的規劃，首先，IBM原高級副總裁史蒂夫·沃德出任了新聯(lián)想的CEO，完成了組織和業(yè)務(wù)的整合，實(shí)現了穩定過(guò)渡，一年后，聯(lián)想引進(jìn)原戴爾高管威廉·J·阿梅里奧擔任總裁兼首席執行官。

　　“在并購之前,聯(lián)想就設定了三年預期,包括營(yíng)業(yè)額、利潤率、現金流、股東回報。”楊元慶說(shuō)，07/08財年，聯(lián)想全年銷(xiāo)售額上升17%至164億美元，全年股東應占溢利(包括重組費用)為4.84億美元，上升201%。“至少到目前為止我們在所有的財務(wù)目標上都達成了并購之前的目標。”當時(shí)，楊元慶稱(chēng)并購首戰告捷。

　　2008年底，一場(chǎng)席卷全球的經(jīng)濟危機浪潮狠狠地拍打在了聯(lián)想身上。

　　在作并購前分析時(shí)。

　　這也就形成了聯(lián)想在中國以外的市場(chǎng)主要依靠IBMPC業(yè)務(wù)的商用客戶(hù)的現狀，聯(lián)想高級副總裁兼CFO黃偉明此前接受本報專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)，企業(yè)削減成本，裁員最復雜，相對容易的就是把每三年更換的設備延長(cháng)至五年，這個(gè)對聯(lián)想影響特別大。

　　2009年1月8日，聯(lián)想宣布了國際化以來(lái)最大的一次重組，2009年第一季度，聯(lián)想將在全球削減2500個(gè)崗位，約占員工總數的11%。聯(lián)想集團還計劃在2009年期間將高管薪酬福利降低30%至50%，這包括年度薪資調整、長(cháng)期激勵以及各種績(jì)效獎金。

　　2009年2月5日，聯(lián)想發(fā)布了08/09財年全年業(yè)績(jì)，全年凈虧2.26億美元，這是聯(lián)想成立25年來(lái)最大的一次虧損，也是近10年來(lái)聯(lián)想的首次全年虧損。

　　緊接著(zhù)，全世界都在奔走相告，已退居幕后的柳傳志重新復出擔任集團董事局主席，楊元慶接替阿梅里奧擔任CEO，媒體稱(chēng)之為“楊柳”組合打響聯(lián)想保衛戰，以挽救聯(lián)想目前面對的困境。

　　[page]

　　“我作為聯(lián)想的創(chuàng )始人，應該講聯(lián)想就是我的命。”柳傳志說(shuō)，“我重新?lián)味麻L(cháng)這個(gè)職務(wù)還是很躊躇的。”

　　不過(guò)，這場(chǎng)危機卻加速了國際化聯(lián)想的下一個(gè)進(jìn)程——中國人領(lǐng)導全球公司。

　　“聯(lián)想并購的目標是第一步穩住大局，做好業(yè)務(wù)，將來(lái)希望CEO是中國人，這是我們并購以后的一個(gè)愿望。要不然就變成了一個(gè)純粹的財務(wù)回報了。”柳傳志說(shuō)，原本給楊元慶設定的學(xué)習期限是五年，現在不得不提前了。

　　楊元慶重新執掌CEO，已經(jīng)實(shí)現了從一個(gè)只會(huì )管理中國市場(chǎng)的企業(yè)到全球運營(yíng)的跨國公司的跨越。“心態(tài)的變化就是每天在具體的業(yè)務(wù)運營(yíng)上全力以赴了。在戰略清楚的前提下，我們很堅決地去執行、去落實(shí)，整個(gè)公司都能聽(tīng)到和感受到變革的腳步聲。”楊元慶說(shuō)。

　　在聯(lián)想公布的最新財報，截至2009年6月30日的第一季度財報，其銷(xiāo)售額為35億美元，經(jīng)營(yíng)溢利扭虧為盈1600萬(wàn)美元，其凈利潤為虧損1600萬(wàn)美元，虧損大幅收窄，經(jīng)營(yíng)狀況向好。

　　柳傳志沒(méi)有給盈利日期下指標，但是，在聯(lián)想有“復盤(pán)”的說(shuō)法。這是圍棋的術(shù)語(yǔ)，“復盤(pán)”乃圍棋術(shù)語(yǔ)，是柳傳志最?lèi)?ài)用的一個(gè)詞，其意為下完一盤(pán)棋后把棋子重新擺一遍，以總結此盤(pán)的經(jīng)驗教訓。聯(lián)想每經(jīng)過(guò)一場(chǎng)戰役都會(huì )復盤(pán)，“三年后我們再 ‘復盤(pán)’看看。”柳傳志說(shuō)。

　　現在，聯(lián)想還在國際化的征途中，“我們心里面還是希望做一個(gè)偉大的國際公司。‘偉大’兩個(gè)字怎么講呢？實(shí)際上是希望除了財務(wù)回報以外還要有社會(huì )貢獻。我們還是希望能夠為中國做貢獻，為國際化探條路。”柳傳志說(shuō)，“做成功了以后國際化的中國企業(yè)更多，使得中國的國家商業(yè)品牌有所提升，這就是一個(gè)貢獻。”

　　特邀點(diǎn)評：

　　林雷新華信集團聯(lián)合總裁和CEO

　　聯(lián)想在品牌塑造方面表現卓越，是中國品牌走向世界的成功典范。1.將“Legend”改為“Lenovo”，并通過(guò)“Lenovo”品牌的傳播，清晰地傳遞了品牌再定位的信號；2.收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，最終確立了國際品牌形象；3.成為都靈冬奧會(huì )贊助商，表明了聯(lián)想正向國際品牌邁進(jìn)；4.成為北京奧運會(huì )一級贊助商，使中國消費者相信聯(lián)想已經(jīng)有資格成為國際品牌。

　　以上舉措環(huán)環(huán)相扣，幫助聯(lián)想完成了品牌的蛻變，成就了堅實(shí)的國際品牌地位。

　　◆1984年：柳傳志帶領(lǐng)10名中國計算機科技人員，懷揣著(zhù)20萬(wàn)元啟動(dòng)資金，在北京一處租來(lái)的傳達室中開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，公司命名為“聯(lián)想”?！?987年：聯(lián)想成功推出聯(lián)想式漢卡?！?994年：聯(lián)想在香港證券交易所成功上市?！?996年：聯(lián)想首次位居國內市場(chǎng)占有率首位、聯(lián)想筆記本問(wèn)世?！?999年：聯(lián)想成為亞太市場(chǎng)頂級電腦商，在全國電子百強中名列第一?！?001年：楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO?！?003年：聯(lián)想宣布使用新標識“Lenovo”為進(jìn)軍海外市場(chǎng)做準備?！?004年：聯(lián)想成為第一家中國企業(yè)成為國際奧委會(huì )全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會(huì )和2008年北京奧運會(huì )獨家提供計算技術(shù)設備以及資金和技術(shù)支持?！?005年：聯(lián)想與IBM共同宣布，聯(lián)想完成了對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購，國際化新聯(lián)想正式揚帆起航?！?006年：聯(lián)想第一次在海外大規模發(fā)布Lenovo品牌的PC產(chǎn)品?！?008年：聯(lián)想發(fā)布13英寸全功能超輕薄的筆記本ThinkPadX300，成為全球同類(lèi)產(chǎn)品中最輕盈、功能最齊全的產(chǎn)品。

　　行業(yè)大事記

　　◆北大方正集團有限公司

　　1986年，北京大學(xué)投資創(chuàng )辦。

　　在中國企業(yè)界，北大方正是為數不多的堅持“技工貿”道路而獲成功的企業(yè)。

　　上世紀80年代，王選教授自主創(chuàng )新的激光照排技術(shù)，開(kāi)創(chuàng )了中國新聞出版業(yè)“告別鉛與火、迎來(lái)光與電”的第一次革命。

　　2008年集團總收入達450億。

　　◆同方股份有限公司

　　1997年6月25日，清華同方股份有限公司正式成立，同年6月27日，在上海證券交易所上市。

　　經(jīng)過(guò)10余年的發(fā)展，清華同方立足于信息、能源環(huán)境兩大產(chǎn)業(yè)，形成了應用信息系統、計算機系統、數字電視系統和能源環(huán)境四大本部的組織架構，構筑了以計算機、信息系統、安防系統、數字電視系統、軍工系統、互聯(lián)網(wǎng)應用與服務(wù)、環(huán)保、建筑節能八個(gè)主干產(chǎn)業(yè)為核心的發(fā)展格局。

　　◆中國長(cháng)城計算機集團公司

　　成立于1986年，是中央直屬的專(zhuān)門(mén)從事計算機及相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大型企業(yè)集團。

　　1987年，建成國家微機工業(yè)第一個(gè)達到規?；a(chǎn)能力的開(kāi)發(fā)制造基地。

　　經(jīng)過(guò)20余年發(fā)展，業(yè)務(wù)涵蓋計算機核心零部件、計算機整機制造、軟件和系統集成以及寬帶網(wǎng)絡(luò )和增值服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。

　　◆神舟電腦股份有限公司

　　2001年，前身神舟電腦有限公司成立。是一家以IT、IA為主業(yè)，以電腦開(kāi)發(fā)為核心，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的高科技企業(yè)。

　　2001年8月26日，第一臺自產(chǎn)的神舟電腦整機下線(xiàn)。

　　過(guò)去8年里，神舟電腦走過(guò)了一條從創(chuàng )立自有品牌的電腦整機，到實(shí)現自主研發(fā)生產(chǎn)高性能筆記本電腦、臺式電腦、屏式電腦、LCD液晶顯示器和液晶電視及其周邊設備的穩步發(fā)展之路。