中國領(lǐng)袖企業(yè)要么已經(jīng)跨入千億的大門(mén)，要么面臨關(guān)鍵一躍。就過(guò)去而言，它們都堪稱(chēng)勝者；面對未來(lái)，它們卻又在不同的層面上遭遇了迷茫。在“企業(yè)增長(cháng)驅動(dòng)模型”下，我們得以管窺中國一流企業(yè)尋求突破的關(guān)鍵方向。

　　文·白立新

　　一位知名企業(yè)家說(shuō)過(guò)，改革開(kāi)放30年只是完成了市場(chǎng)經(jīng)濟的啟蒙和啟動(dòng)，在未來(lái)的10～20年，中國將出現一批千億級的企業(yè)。此次金融危機在給經(jīng)濟帶來(lái)震蕩的同時(shí)，也為我們提供了一個(gè)極佳的視角和機會(huì )，審視中國千億企業(yè)的過(guò)去、現在與未來(lái)。

　　萬(wàn)科、海爾、聯(lián)想、華為這四家優(yōu)秀的中國領(lǐng)袖企業(yè)要么已經(jīng)跨入千億的大門(mén)，要么已經(jīng)站在門(mén)口，面臨關(guān)鍵一躍。就過(guò)去而言，它們都堪稱(chēng)勝者；面對未來(lái)，它們卻又在不同的層面上遭遇迷茫。這些成功或迷茫，在中國一流企業(yè)為自己尋找未來(lái)的途中，有著(zhù)極大的共性。在這里，我們引用“企業(yè)增長(cháng)驅動(dòng)模型”來(lái)進(jìn)行闡述。

　　企業(yè)增長(cháng)驅動(dòng)模型

　　做企業(yè)，無(wú)非是“做人”與“做事”兩個(gè)方面。我們將這兩個(gè)方面設定為“企業(yè)增長(cháng)驅動(dòng)模型”的橫坐標；再將這兩方面的內容在戰略和運營(yíng)兩個(gè)層面(縱坐標)進(jìn)行細化，就能得到一個(gè)簡(jiǎn)單的方陣—這是一個(gè)由四種力量推動(dòng)的企業(yè)“戰車(chē)”，位居四個(gè)坐標系中的企業(yè)增長(cháng)要素分別是：

　　◆ 商業(yè)洞察力—它是商業(yè)模式的核心，是企業(yè)制定戰略的緣由；

　　◆ 企業(yè)領(lǐng)導力—它是干部隊伍的核心能力，是企業(yè)發(fā)展及轉型過(guò)程中的牽動(dòng)力量；

　　◆ 客戶(hù)驅動(dòng)力—以客戶(hù)為本，由客戶(hù)驅動(dòng)企業(yè)高效運營(yíng)的良性機制；

　　◆ 員工凝聚力—企業(yè)文化的核心，體現員工的“新時(shí)期主人翁精神”。

　　如果將這一模型稍作細化，就可以從商業(yè)模式、領(lǐng)導隊伍、運營(yíng)體系和企業(yè)文化四個(gè)維度，審視成為一流領(lǐng)袖企業(yè)的基本特征(表1)。

　　有了這一分析框架，我們可以逐一審視以萬(wàn)科、海爾、聯(lián)想和華為為代表的中國一流企業(yè)的增長(cháng)瓶頸，并展望其未來(lái)的著(zhù)力點(diǎn)。

　　萬(wàn)科：戰略修煉

　　從這個(gè)方陣上可以看到，萬(wàn)科突破自己的機會(huì )在于戰略層面，也就是對商業(yè)模式的創(chuàng )新與堅持。在堅守商業(yè)模式的戰略定位之下，萬(wàn)科需要彌補其他三個(gè)層面的短板。

　　◆ 企業(yè)領(lǐng)導力：在成為地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)頭羊以前，萬(wàn)科就已經(jīng)種下了“善因”。根據萬(wàn)科的領(lǐng)導力顧問(wèn)張偉俊介紹，萬(wàn)科的企業(yè)治理結構即便不算中國最好的，至少也是最好的企業(yè)之一。在此基礎上，萬(wàn)科建立了比較健全的領(lǐng)導力發(fā)展體系。當然，萬(wàn)科也意識到了管理千億企業(yè)的挑戰以及全球化時(shí)代的領(lǐng)導力挑戰，積極向惠普學(xué)習，向美國的行業(yè)領(lǐng)袖帕爾迪學(xué)習(詳見(jiàn)P60《萬(wàn)科： 戰略險途》)。

　　◆ 員工凝聚力：萬(wàn)科的一位高管曾說(shuō)過(guò)，王石的“創(chuàng )造健康豐盛的人生”這么一句話(huà)，就解決了員工加班的主動(dòng)性問(wèn)題。要“豐盛”的人生，就要全力以赴，既是為企業(yè)，也是為了發(fā)展自己。

　　◆ 客戶(hù)驅動(dòng)力：萬(wàn)科之所以聲名鵲起，其無(wú)微不至的物業(yè)服務(wù)功不可沒(méi)。但隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)就會(huì )從客戶(hù)轉移到企業(yè)內部；對于牛市時(shí)期的萬(wàn)科而言，快速擴張才是硬道理。然而，當經(jīng)濟放緩時(shí)，萬(wàn)科必須真正懂得如何以客戶(hù)需求來(lái)主導新的生產(chǎn)模式。

　　萬(wàn)科的機會(huì )：如何創(chuàng )新和堅守戰略

　　行業(yè)領(lǐng)袖應該有領(lǐng)袖的樣子。令人欣慰的是，萬(wàn)科正在房地產(chǎn)行業(yè)努力探索，奠定未來(lái)領(lǐng)袖地位的基礎。當土地的價(jià)值基本由市場(chǎng)決定，開(kāi)發(fā)商不再依賴(lài)低價(jià)拿地而獲利之后，房子將成為房地產(chǎn)行業(yè)真正的核心。姜汝祥博士說(shuō)得很清楚，住宅產(chǎn)業(yè)化是萬(wàn)科的下一個(gè)核心競爭力。

　　為了對照萬(wàn)科住宅產(chǎn)業(yè)化戰略的意義，我們選取了印度塔塔集團的“人民車(chē)”Nano的案例?；蛟S是巧合，或許是出于野心，Nano推出的時(shí)間恰好是福特T型車(chē)面世100周年。福特的T型車(chē)開(kāi)啟了大工業(yè)生產(chǎn)的序幕，將美國變成了“輪子上的國家”。與T型車(chē)一樣，Nano也號稱(chēng)“人民車(chē)”，面向普羅大眾的海量市場(chǎng)，在設計之初就考慮了制造、組裝、維修的便利性。

　　不同的是，福特幾乎從鐵礦石開(kāi)始一直到整車(chē)出廠(chǎng)，都實(shí)行集中生產(chǎn)；而Nano最具創(chuàng )意的是，在中央工廠(chǎng)年產(chǎn)25萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力飽和之后，可以將汽車(chē)零部件運送到各地的分銷(xiāo)中心，在分銷(xiāo)中心完成最后的裝配。由于Nano充分考慮了組裝和維修的方便性，分布式制造的質(zhì)量比較容易控制。最重要的是，這種大批量定制的生產(chǎn)模式，既具有福特所創(chuàng )造的大批量生產(chǎn)的成本和質(zhì)量的穩定性，又能夠帶來(lái)客戶(hù)定制的靈活性。這樣，Nano不同于T型車(chē)的“你可以要任何顏色，我只有黑色”，而是為客戶(hù)提供個(gè)性化的選擇。此外，Nano還堅持“開(kāi)放自己、整合別人”的基本原則，從一開(kāi)始就基于產(chǎn)業(yè)協(xié)同，建立了一個(gè)良性的企業(yè)生態(tài)環(huán)境。

　　盡管中國并不缺乏某些市場(chǎng)的領(lǐng)導者，比如我們有全世界最大的打火機生產(chǎn)企業(yè)和五金電器生產(chǎn)企業(yè)，然而，中國卻缺少一個(gè)引領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的市場(chǎng)領(lǐng)袖。經(jīng)過(guò)二三十年的積累，中國制造已經(jīng)到了“大手筆”撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的時(shí)候了，萬(wàn)科的住宅產(chǎn)業(yè)化戰略或許就是這樣的大手筆。重構價(jià)值鏈之后，萬(wàn)科有可能以目前建造成本(不包括土地)2/3的成本造出“人民房”，讓“安得廣廈千萬(wàn)間，大庇天下寒士俱歡顏”的場(chǎng)景更為現實(shí)。

　　無(wú)論是“人民車(chē)”還是“人民房”，看似簡(jiǎn)單，實(shí)則只有市場(chǎng)領(lǐng)袖才有遠見(jiàn)和魄力為之。為了實(shí)現這一戰略，萬(wàn)科需要在方陣的其他三個(gè)象限—領(lǐng)導隊伍、運營(yíng)體系和企業(yè)文化上繼續修煉。

　　海爾：領(lǐng)導力傳承

　　迄今，我們看到的海爾仍系于張瑞敏和楊綿綿兩人。然而，沉默的海爾下一步如何布局，卻始終難以窺見(jiàn)。仍從這四個(gè)象限來(lái)解讀海爾：

　　◆ 商業(yè)洞察力：在海爾成立至今的30年間，家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了兩個(gè)“大勢”。一個(gè)是全球產(chǎn)業(yè)大轉移，海爾作為中國制造業(yè)的代表，從一開(kāi)始就把握了這一趨勢，其業(yè)績(jì)有目共睹；另一個(gè)則是電子產(chǎn)品從模擬技術(shù)向數字技術(shù)的大轉移，海爾也算是把握住了，海爾的電視、電腦、電話(huà)等相關(guān)技術(shù)在國內一直處于領(lǐng)先水平。因此，在商業(yè)洞察力方面，海爾并不弱于國際上的同行。關(guān)鍵的問(wèn)題是，家電行業(yè)的下一個(gè)“大勢”是什么？何時(shí)、以何種方式重塑這個(gè)行業(yè)？

　　◆ 客戶(hù)驅動(dòng)力：海爾從“質(zhì)量取勝”、“服務(wù)制勝”到“速度完勝”，始終沒(méi)有停止運營(yíng)模式方面的探索。張瑞敏說(shuō)的“世界就是我們的研發(fā)部，世界就是我們的一切”，這不是一句大話(huà)。張瑞敏和楊綿綿會(huì )毫不隱諱地告訴你，《維基經(jīng)濟學(xué)》啟發(fā)了海爾的轉型思維。海爾的干部如果不理解“維基”思維，是不可思議的。在我看來(lái)，這是海爾極具價(jià)值的探索。雖然現在我們還沒(méi)有看到海爾在運營(yíng)模式上的重大變化，但是一旦海爾像電腦行業(yè)的戴爾那樣，成功地找到基于互聯(lián)網(wǎng)的運營(yíng)模式，其他的競爭對手看明白就需要半年，要追上則是一年以后的事了。

　　◆ 員工凝聚力：除了華為的基本法，海爾的文化也是我們這個(gè)時(shí)代的一個(gè)范本。在蒙牛，我看到它們基于海爾OEC所制定的文化綱領(lǐng)及準則，而每年到蒙牛各地公司參觀(guān)的就有50萬(wàn)人，可見(jiàn)受海爾文化影響的企業(yè)不計其數。當然，寫(xiě)在紙面上的與落在行動(dòng)中的總是有差異的；外界對海爾的加班文化，以及海爾對待供應商的方式都有著(zhù)微詞，但我認為，從根本上決定海爾下一個(gè)千億發(fā)展宏圖的并不是這些因素。

　　海爾的難題：注入未來(lái)領(lǐng)導力

　　海爾的未來(lái)取決于領(lǐng)導力的傳承—一個(gè)既有張瑞敏的風(fēng)范和洞察力，又有楊綿綿的敏銳和執行力的管理團隊(詳見(jiàn)P66《海爾： 張瑞敏獨釣寒江雪》)。也許，海爾對此已經(jīng)有了深刻的思考和精心的準備，與其妄加評論，不如看看三星的經(jīng)驗。

　　從李秉算起，到李健熙和尹鐘龍，再到李潤雨(Lee Yoon-Woo)，三星在靈魂人物的代際傳承中實(shí)現了數次關(guān)鍵性的跳躍。

　　李秉讓三星具備了一個(gè)世界級企業(yè)的雛形，更為重要的是為三星未來(lái)的成功植入了“長(cháng)壽基因”。李健熙是李秉最小的兒子，卻在1969年獲得了三星大權，這也是其父對他長(cháng)達20年磨煉的初衷所在—李健熙被公認最具決斷力，行為辦事的風(fēng)范酷似其父；李健熙帶領(lǐng)三星轉型的故事毋庸贅述。在這期間，李健熙仍最重視人才的培養，創(chuàng )建“三星人力開(kāi)發(fā)院”培養主導三星未來(lái)的人才；而繼任者尹鐘龍從上任伊始的惴惴不安，到尋找三星新的變革點(diǎn)，放棄所有的低端產(chǎn)品，在2003年取得三星有史以來(lái)的最好業(yè)績(jì)。2008年，李潤雨接班，隨即展開(kāi)“二次創(chuàng )業(yè)”，宣布“以商用戰略產(chǎn)品實(shí)現向世界頂級IT企業(yè)的飛躍”。李潤雨接過(guò)的重任是，在商用領(lǐng)域再現三星在消費領(lǐng)域的輝煌。

　　聯(lián)想：新文化塑造

　　從早年創(chuàng )業(yè)成功的混血文化，到并購之后在老聯(lián)想、IBM和戴爾三種文化中的苦苦掙扎，文化上處于迷航狀態(tài)的聯(lián)想收獲了巨額虧損的苦果。只有解決了企業(yè)需要什么樣的文化問(wèn)題，柳傳志“搭班子、定戰略、帶隊伍”的九字箴言才能派上用場(chǎng)。

　　◆ 商業(yè)洞察力：聯(lián)想在業(yè)務(wù)策略上是交過(guò)學(xué)費的。2000年，聯(lián)想確定了“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的發(fā)展方向，從2000至2003年則是“躍進(jìn)、撤退、反思”的三年。有了三年的修煉，才有了2004年蛇吞象的壯舉；2004～2009年，聯(lián)想在國際化的大背景下再一次完成了“躍進(jìn)、撤退、反思”的學(xué)習過(guò)程。有理由相信，經(jīng)歷過(guò)兩次重大磨難的聯(lián)想，具有比原來(lái)深遠得多的商業(yè)洞察力。

　　◆ 客戶(hù)驅動(dòng)力：不到十年的時(shí)間里，電腦從高科技變成了同質(zhì)化的“蘿卜白菜”，因而電腦企業(yè)只能依靠高效率的運營(yíng)保持高速發(fā)展。聯(lián)想以客戶(hù)為導向的運營(yíng)體系以及“擰毛巾”的能力是一流的。IBM的PC業(yè)務(wù)即便按照24%的毛利率運營(yíng)，仍然難以盈利，與此同時(shí)，聯(lián)想只要有15%的毛利率就能有不錯的利潤。

　　◆ 企業(yè)領(lǐng)導力：聯(lián)想的領(lǐng)導團隊遠非完美，但楊元慶、陳紹鵬、劉軍是繼任正非之后，少有的幾位“來(lái)自中國卻在世界版圖前排兵布陣”的企業(yè)領(lǐng)導者。在第一次“躍進(jìn)、撤退、反思”中，聯(lián)想的領(lǐng)導團隊學(xué)會(huì )了獨立思考，能夠客觀(guān)地審視聯(lián)想的戰略布局，最終成功打造了自成一體的雙模式。

　　聯(lián)想的難題：走出文化迷航

　　在業(yè)務(wù)本質(zhì)上，復雜的系統業(yè)務(wù)關(guān)注客戶(hù)的全程體驗和客戶(hù)價(jià)值最大化，衡量其商業(yè)模式有效性的關(guān)鍵指標是毛利率的高低；海量產(chǎn)品則主要靠成本和效率取勝，關(guān)注的是如何不斷提高周轉率。聯(lián)想是典型的效率型文化，而IBM的電腦業(yè)務(wù)則是高毛利的低效率文化。聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，保留了IBM的PC文化。在業(yè)務(wù)高速成長(cháng)的情況下，改變其文化是完全沒(méi)有機會(huì )的；而今天的金融危機則剛好為聯(lián)想提供了一個(gè)契機，根據新的環(huán)境，塑造新聯(lián)想的新文化(詳見(jiàn)P69《聯(lián)想：文化迷航知返》)。

　　索尼的出井伸之上任后不久，專(zhuān)程拜訪(fǎng)郭士納。面對出井伸之的問(wèn)題，郭士納說(shuō)：“你是土生土長(cháng)的總裁，所以很難做。我是從外面來(lái)的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下決心要做的事情就一定能做到?！北还考{言中了，出井伸之太愛(ài)索尼了，以至于面對創(chuàng )業(yè)者的質(zhì)疑時(shí)總是“禮讓三先”，沒(méi)有像郭士納那樣把索尼不合時(shí)宜的東西“踩在腳下”。

　　此前，柳傳志和楊元慶面對IBM的PC文化也是禮讓三先。但現在，他們面臨著(zhù)與郭士納一樣“不把IBM放在眼里”的機遇。將原來(lái)面向復雜系統的企業(yè)文化轉化為面向海量產(chǎn)品的文化，難度高，風(fēng)險大，然而除此之外聯(lián)想別無(wú)選擇。

　　華為：運營(yíng)變革

　　◆ 商業(yè)洞察力：20世紀90年代被稱(chēng)為“電信的十年”，電信產(chǎn)業(yè)基本完成了從模擬向數字的大規模轉型；新世紀的前10年則是新興市場(chǎng)電信業(yè)務(wù)爆炸性增長(cháng)的黃金時(shí)期。持續20年的牛市是所有企業(yè)家的夢(mèng)想，但只有極少數的人有此福報，能抓住這一機遇的則更少。華為最值得稱(chēng)頌的是定力，對黃金市場(chǎng)的持續專(zhuān)注讓華為有機會(huì )修成正果。

　　◆ 企業(yè)領(lǐng)導力：任正非對“冬天”的先知先覺(jué)、對客戶(hù)的感知、對研發(fā)的執著(zhù)、對人性的洞察，讓你不得不相信這是上天的偏愛(ài)。華為的挑戰在于，創(chuàng )始人的個(gè)人天賦是否能轉化為組織能力。

　　◆ 員工凝聚力：《華為基本法》成為了中國企業(yè)界的一道風(fēng)景，十年之后的今天仍然有許多民營(yíng)企業(yè)將其作為行動(dòng)綱領(lǐng)的范本?！袄切晕幕?、“床墊文化”盡管備受詬病，但不得不承認，這是華為的制勝法寶之一。華為首先通過(guò)狼性文化取得市場(chǎng)發(fā)言權，然后，再適當修正其狼性文化，以便營(yíng)造一個(gè)與同行和諧共生的可持續發(fā)展的環(huán)境。

　　華為的難題：增強客戶(hù)驅動(dòng)力

　　任正非提出“將指揮所建在可以聽(tīng)見(jiàn)敵人炮聲的地方”，再一次將華為緊緊地與市場(chǎng)及客戶(hù)捆綁在一起?？蛻?hù)導向本來(lái)是做企業(yè)的基本功，可也是最容易被遺忘的“常識”(詳見(jiàn)P75《華為：運營(yíng)向一線(xiàn)突圍》)。從寶潔公司那里，華為能夠得到啟示。

　　2000年，雷富禮成為寶潔CEO時(shí)，公司已經(jīng)偏離客戶(hù)越來(lái)越遠，庫存越來(lái)越多，股價(jià)越來(lái)越低。雷富禮打算開(kāi)展一場(chǎng)聲勢浩大的組織變革來(lái)提振市場(chǎng)信心?？紤]到大型變革的風(fēng)險和艱巨性，他專(zhuān)程拜訪(fǎng)了當時(shí)還健在的管理大師德魯克。德魯克說(shuō)：“盡管陷入危機，寶潔仍然不失為一家偉大的公司，你應該重新煥發(fā)員工對公司的信心和對管理層的信任，而不是草率地改造……最重要的是，你應該用客戶(hù)的視角，重建公司的文化?！?/p>

　　雷富禮明白了，問(wèn)題雖在城中，答案卻在城外。在城內與城外之間需要一個(gè)接口，唯一能夠擔當這一界面的只有CEO。于是雷富禮根據德魯克的建議，確定了“消費者就是老板”的指導原則并親自擔當傳道者。在員工大會(huì )上，他不厭其煩地闡述公司的業(yè)務(wù)理念：寶潔的產(chǎn)品每天30億次與世界各地的消費者接觸，公司必須在兩個(gè)“關(guān)鍵時(shí)刻”打動(dòng)消費者：一個(gè)是消費者購買(mǎi)產(chǎn)品的時(shí)候，一個(gè)是消費者使用產(chǎn)品的時(shí)候。消費者應該始終處于寶潔所有活動(dòng)的中心。

　　自從雷富禮擔任CEO并且把消費者當老板之后，寶潔的銷(xiāo)售額增長(cháng)了一倍，達760億美元，10億美元級的產(chǎn)品從10種增加到24種；截至金融危機爆發(fā)前，寶潔躋身全球最有價(jià)值的15大公司之列。

　　未來(lái)的謎題

　　上帝把預測未來(lái)的權力留給了自己，作為凡夫，我們只能做事后諸葛亮；當然，能做事后諸葛亮也不錯，問(wèn)題是，受到“成者為王、敗者為寇”思想的禁錮，我們有時(shí)連“做事后諸葛亮”也不及格。一旦企業(yè)成功就一片贊歌；一旦陷入困境則是一陣棒喝。我們對中國一流企業(yè)的分析，自然也難脫此局限。

　　為了不冒犯上帝和諸葛亮，我們不去預測未來(lái)，只是略作“展望”；同時(shí)，為安全起見(jiàn)，我們采取“前途是光明的、道路是曲折的”這樣進(jìn)退自如的法門(mén)。

　　萬(wàn)科，過(guò)去的成功至少有一半應該歸功于房地產(chǎn)市場(chǎng)持續十年的剛性需求；此次金融危機將成為萬(wàn)科的“成年禮”。希望萬(wàn)科能夠在產(chǎn)業(yè)化戰略上，取得印度塔塔“人民車(chē)”那樣的突破性創(chuàng )新，否則，它不過(guò)是一家做大了的公司而已。

　　海爾，從街道小廠(chǎng)到千億規模，成為經(jīng)濟轉型時(shí)期中國企業(yè)的范本；站在金融危機之后的新的起跑線(xiàn)上，海爾在業(yè)務(wù)戰略與領(lǐng)導力方面都有突破的機會(huì )；如果能夠把握住其中的任何一個(gè)，都足以使海爾的市場(chǎng)地位再上一層樓。

　　聯(lián)想，經(jīng)歷過(guò)多元化戰略的迷失以及國際化擴張的磨難后，愈戰愈勇。當然，聯(lián)想的戰略需要更犀利，運營(yíng)需要更協(xié)調，但是，不為大家所關(guān)注卻極為重要的是，聯(lián)想將如何改變來(lái)自IBM PC的“貴族”文化。

　　華為，年輕氣盛，勢不可擋。但是，在創(chuàng )始人退休之后、在創(chuàng )業(yè)激情逐漸減弱、大企業(yè)病日漸增強之后、在通信設備像電腦一樣成為“大路貨”之后，華為能夠從容應對嗎？

　　無(wú)論如何，如果要推舉一家企業(yè)作為中國企業(yè)國際化的樣板，我投聯(lián)想的票。不為別的，只為其曾經(jīng)受過(guò)的那些“洋罪”。聯(lián)想所付出的每一滴血和汗，都應該成為我們國際化征程的一份資糧。