首先，草率的地產(chǎn)貸款行為給金融部門(mén)制造了一個(gè)危機。之后，隨之而來(lái)的信貸緊縮引發(fā)了一場(chǎng)涉面更廣的消費衰退現象。緊接著(zhù)，汽車(chē)銷(xiāo)售量驟然下降，迫使底特律的汽車(chē)制造商采取了嚴厲的削減成本措施。這些聽(tīng)起來(lái)都似曾相識。

　　其實(shí)，這些正是對20世紀90年代早期那場(chǎng)經(jīng)濟蕭條的確切描述。那么，今天汽車(chē)行業(yè)發(fā)生的危機和先前那場(chǎng)危機之間有著(zhù)什么樣的聯(lián)系呢？事實(shí)上，18年前，汽車(chē)制造商采用的一些比較模糊但卻意義深遠的戰略，對那之后逐漸衰落的汽車(chē)市場(chǎng)，以及今天人們所面臨的可怕的市場(chǎng)有著(zhù)很大的影響。

　　其中，尤其是底特律三大汽車(chē)制造商—通用公司（General Motors）、福特公司（Ford）和克萊斯勒公司（Chrysler），這三家公司與1000多家汽車(chē)零部件供應商打交道的方式，就是在那個(gè)時(shí)期形成的。根據最近在汽車(chē)零部件供應商中做的一份調查表明，這種方式對行業(yè)中一些不利于原始設備商供應生產(chǎn)的現象有很重大的影響。他們之間的這種合作形態(tài)迫切需要進(jìn)行改變，這不僅是針對于為數眾多的汽車(chē)行業(yè)供應商—根據最新的統計數據，美國有多于60萬(wàn)的汽車(chē)行業(yè)工作者；同時(shí)，這種形態(tài)的改變也能夠讓整個(gè)行業(yè)的基礎變得更具創(chuàng )新性和可持續發(fā)展性。

　　要了解這個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的根源，需要回過(guò)頭去看一看通用公司長(cháng)期以來(lái)采取的一項措施。20世紀90年代早期，在經(jīng)濟衰退時(shí)期，通用公司拼命想管住成本，任命洛佩斯（Jose Ignacio Lopez）為高級采購執行官。此項任命，放在今天一定會(huì )引起很大的關(guān)注，而在當時(shí)卻沒(méi)有引起人們多大的注意。當時(shí)，福特公司、克萊斯勒公司和通用公司的采購經(jīng)理沒(méi)有掌控什么權力。這個(gè)職位扮演的角色簡(jiǎn)單明了，就是按照工程項目上的批復和指定方案訂購產(chǎn)品。

　　然而，幾乎在一夜之間，洛佩斯改變了人們之前對采購經(jīng)理的所有觀(guān)點(diǎn)。他將企業(yè)和供應商現有的合同一把撕毀，要求供應商答應立即將價(jià)格降低20%。許多供應商紛紛抗議，但是最終對他的要求做出讓步。洛佩斯的成功決策讓通用公司搜刮了一筆財富。為了表示鼓勵，通用公司為采購作業(yè)制定了一個(gè)帶有侵略性的新標準—這個(gè)標準后來(lái)為許多公司復制使用，不僅包括福特公司和克萊斯勒公司，還有供應鏈中許多大腕級的市場(chǎng)玩家。在此之后的16年里，底特律和它力量日益強大的采購部門(mén)，從供應商那里拿到更大的折扣，以及更多的好處。采購部門(mén)能從通過(guò)談判壓低的價(jià)格中拿到分紅。供應商們，久而久之，開(kāi)始相信這樣一個(gè)鐵律：打勝仗的總是最低價(jià)（lowest price always wins）。

　　作為回應，供應商十幾年來(lái)一直勤勉地致力于降低成本，在精益生產(chǎn)、流程再造和起到類(lèi)似作用的管理環(huán)節進(jìn)行投資。但是，即使供應商真的能成功地將成本降下來(lái)，這時(shí)候出現的典型情況是，供應商降下來(lái)的成本被轉移到和供應商打交道的采購商身上，成了采購商的囊中利潤。

　　通過(guò)和供應商談判最終拿到較低的價(jià)格，這場(chǎng)勝利需要以付出巨大的費用作為代價(jià)?？铺乩諣I(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)集團最近針對200個(gè)汽車(chē)零件供應商做了一項調查，調查結果顯示，72%的被調查者表示某種非成本的優(yōu)勢取代了汽車(chē)零件供應商之間的競爭。這些非成本的優(yōu)勢包括專(zhuān)利技術(shù)，以及各種增值服務(wù)。但是很明顯，在價(jià)格談判上，供應商中的大多數，最終仍然只能以低價(jià)成交，僅為正常價(jià)格的75%。而令人感到悲哀的是，事實(shí)上，很多供應商對自己供應的產(chǎn)品進(jìn)行了真正的創(chuàng )新，但是，卻很少有供應商能夠從自己創(chuàng )造的價(jià)值中得到回報。

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　　就短期看，這對于底特律的汽車(chē)制造商的確是相當不錯的一筆交易。但就長(cháng)遠發(fā)展而言，如果供應商不能夠從價(jià)格談判中獲得足夠的回報，那么整個(gè)供應體系的廠(chǎng)商對于產(chǎn)品的投資和創(chuàng )新將受到阻礙。由此甚至造成一種現象，也就是說(shuō)，所有的人都將價(jià)格視為高于其他一切，從而引起一連串向下發(fā)展的螺旋事件。想想底特律三大汽車(chē)巨頭市場(chǎng)占有率的下降，事實(shí)上，這也將最終影響到它們奉行的采購哲學(xué)。

　　考慮到如此發(fā)展下去，雙方的交易將會(huì )嚴重失衡，大多數供應商叮囑自己的銷(xiāo)售人員，絕對不要向特定的汽車(chē)制造商透露關(guān)于企業(yè)創(chuàng )新的任何信息。這不僅因為供應商無(wú)法通過(guò)創(chuàng )新得到應有的回報，也因為他們擔心，一旦如此，汽車(chē)制造商將迫使他們更改現有的合作合同，將創(chuàng )新方案列入合同內容。

　　相反，其他外國汽車(chē)制造商一直以來(lái)都愿意給供應商一些獎賞，只要供應商能夠為汽車(chē)的設計、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程帶來(lái)價(jià)值，做出貢獻。因此，豐田汽車(chē)、本田汽車(chē)和其他一些汽車(chē)制造商能夠引領(lǐng)許多方面的創(chuàng )新，也就不足為怪了。

　　如果北美的汽車(chē)制造行業(yè)想對自我徹底地進(jìn)行改造，那么汽車(chē)制造商和供應商就必須改變雙方打交道的方式。比如，底特律的汽車(chē)三大巨頭必須考慮，是對采購部門(mén)的采購激勵機制修修補補，還是完全拋棄，脫胎換骨地進(jìn)行更新改造。與此同時(shí)，它們需要更好的“記分卡”（scorecards），以便獎勵那些為自己帶來(lái)價(jià)值和創(chuàng )新的供應商。

　　供應商必須意識到，自己的角色是教育采購者和其他利益相關(guān)者，幫助對方明白這是一樁明智的生意，因為它“花得多也得到的更多”（pay more for more）。歷史證明，供應商不能夠指望采購商自己認識到這一點(diǎn)，而是要用行動(dòng)主動(dòng)告訴他們。

　　一位在底特律三大汽車(chē)巨頭之一工作的采購經(jīng)理這么告訴我：“我們不介意為供應商支付更高的價(jià)格，如果他們能證明自己的產(chǎn)品最終能幫助我們降低成本。但是，判斷為供應商支付更高的價(jià)格是不是明智之舉，并不是我們的任務(wù)，而是供應商的任務(wù)。”

　　對于供應商而言，這其中涉及他們創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值的記錄，或者通過(guò)零部件，或者通過(guò)服務(wù)，比如減少廢料和減少作業(yè)環(huán)節，或者采用了可以讓市場(chǎng)運作更有效的模式，或者提高了燃油利用率，諸如此類(lèi)，往往是汽車(chē)制造商難以很好了解和認識到的。在這些方面取得成果的供應商，才能夠有足夠的資本進(jìn)行新一輪的研發(fā)投資，從而為未來(lái)的創(chuàng )新和增長(cháng)創(chuàng )造條件。否則，那些高工資國家的高質(zhì)量汽車(chē)零部件供應商，一旦與低工資國家（例如墨西哥、中國、印度和東歐國家）的低質(zhì)量汽車(chē)零部件供應商面對面進(jìn)行競爭，仍將會(huì )丟掉自己的生意。

　　這種改變不僅僅具有可能性，人們越發(fā)認識到這種改變的迫切性。若想不經(jīng)過(guò)一番改變，又希望在現有的危機中出現真正的創(chuàng )新，讓企業(yè)具有可持續發(fā)展性，這種想法是不切實(shí)際的。