在紐約，人們短暫停留在麥當勞汽車(chē)餐廳，把頭伸進(jìn)服務(wù)窗口，要兩個(gè)漢堡包、刷信用卡，接受服務(wù)人員溫柔的問(wèn)候，然后開(kāi)車(chē)到下一個(gè)窗口取食物。而這時(shí)，排隊來(lái)到服務(wù)窗口的下一個(gè)人發(fā)現，里面竟空無(wú)一人。當然，你并非在和空氣交易，和你對話(huà)的是來(lái)自菲律賓馬尼拉的客戶(hù)服務(wù)和呼叫中心。這意味著(zhù)，你在向一萬(wàn)公里之外的人發(fā)號施令之后，幾秒鐘的時(shí)間內，你眼前會(huì )出現所要的一切東西。

　　越來(lái)越多的消費者正在習慣這種異地、同步式的商業(yè)交易或合作。諾基亞在印度的工廠(chǎng)為滿(mǎn)足中東客戶(hù)需求，可能要同時(shí)整合美國、中國、印度當地的資源同步工作，從而能在最快時(shí)間內交付來(lái)自中東的訂單；而Google開(kāi)發(fā)的手機操作系統，也調動(dòng)了全球的研發(fā)資源，然后在中國臺灣和韓國等地交付訂單……

　　對真正意義上的跨國公司來(lái)說(shuō)，它們正享受著(zhù)全球化帶來(lái)新一輪好處。在通常意義上，一個(gè)完整的跨國公司全球組織架構，必需是有某個(gè)區域中心作為總部，而且這個(gè)總部往往設立在歐美等發(fā)達市場(chǎng)，然后再向全球各個(gè)分支機構發(fā)號施令，來(lái)協(xié)同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和客戶(hù)。

　　但現在，更進(jìn)一步的做法是，淡化中心總部的作用，或干脆將某個(gè)業(yè)務(wù)、職能總部遷到中國、印度這樣的新興國家市場(chǎng)，以真正發(fā)掘和利用全球性資源。

　　最激進(jìn)的實(shí)踐者是IBM，它將全球服務(wù)交付中心放在了巴西圣保羅市、將全球采購總部遷往了中國深圳（這是IBM成立90多年以來(lái)，首次將負責全球某一項具體職能的部門(mén)遷移到美國之外的地區）；人力資源總部在菲律賓的馬尼拉、客戶(hù)支持總部在澳大利亞的布里斯班、技術(shù)銷(xiāo)售支持總部在馬來(lái)西亞的吉隆坡和印度的班加羅爾——幾乎沒(méi)有傳統意義上的完整“全球總部”了。

　　這意味著(zhù)，IBM已不再是20世紀“跨國公司”的代表。在舊體制下，“藍色巨人”完全依靠分布在不同國家和地區的160多個(gè)“迷你IBM”運行，它們各自“植根”于當地市場(chǎng)，彼此鮮有關(guān)聯(lián)。但現在IBM完全顛覆了這一規則，來(lái)自任何一個(gè)國家的客戶(hù)需求都可能被交付到其它國家和地區處理——IBM將選擇最適合完成該項目的地方，因為那里有最匹配的人才、最合適的成本，或兩者兼而有之。

　　英特爾也是這個(gè)思路的支持者，它曾在去年將渠道平臺事業(yè)總部遷移到上海。除了IT行業(yè)，而另一家全球知名的制造業(yè)公司霍尼韋爾，于2007年11月宣布將其全球電子材料總部遷移到上海。“將某一個(gè)全球的事業(yè)總部遷移到別的國家，我想現在這么做的公司不多，但它會(huì )成為一個(gè)未來(lái)的趨勢”，霍尼韋爾大中華區總裁沈達理對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　痛苦轉型

　　巴西圣保羅市的IBM全球服務(wù)交付中心曾是IBM生產(chǎn)大型主機的工廠(chǎng)，而如今在光潔的金屬架構屋頂下面，取代生產(chǎn)和裝配流水線(xiàn)的是數百個(gè)小隔間的辦公區域，一排排地延伸，幾乎有一個(gè)球場(chǎng)的大小。幾年前，這個(gè)歷史上的“大型主機工廠(chǎng)”不過(guò)為了滿(mǎn)足巴西用戶(hù)的需要。而今天，它承擔包括軟件開(kāi)發(fā)、程序設計、運營(yíng)維護等不同的功能，為來(lái)自加拿大、墨西哥、南非和美國等40多個(gè)國家的100個(gè)客戶(hù)提供交付服務(wù)。

　　這是IBM全球CEO彭明盛（Samuel.J.Palmisano）愿意看到的。IBM近三年以來(lái)一直致力于轉型成一家“全球整合企業(yè)”，這種商業(yè)運作形態(tài)日漸成熟：巴西圣保羅的IBM咨詢(xún)顧問(wèn)為加拿大皇家銀行設計金融系統解決方案，以色列團隊維護某南非港口的數據中心，北京的工程師為日本客戶(hù)進(jìn)行軟件測試……總之，全球的資源要用來(lái)整合服務(wù)于全球市場(chǎng)。

　　三年前，在經(jīng)歷了公司利潤增長(cháng)下滑和裁員的震蕩后，IBM開(kāi)始了這個(gè)有些“冒險”的探索。彭明盛委任羅伯特。莫菲特（RobertW.Moffat）作為負責全球整合的副總裁，羅伯特和他的團隊歷時(shí)數年考察不同國家和地區的人才技能、教育狀況、語(yǔ)言分布、市場(chǎng)特征、經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境甚至政治穩定狀況等多重因素，最終確定將在哪些地方建設哪些職能總部。

　　深圳成為IBM全球采購總部所在，除了成本原因，還包括其開(kāi)放的經(jīng)濟環(huán)境和供應鏈體系；菲律賓的人力資源管理和服務(wù)較為成熟，因此人力資源總部設于菲律賓，而班加羅爾則被認為是印度科技外包的“搖籃”，加之先天的語(yǔ)言?xún)?yōu)勢，因此，它適合銷(xiāo)售技術(shù)支持中心。

　　可以想象，最初IBM老員工們面對這一切是如何地錯愕，甚至痛苦。當西班牙的一家銀行客戶(hù)提出讓IBM通過(guò)兩個(gè)不同的數據中心提供服務(wù)，從而降低風(fēng)險這一要求時(shí)，IBM西班牙分公司的員工們本能地想到，“我們需要在這個(gè)國家里另建機房了。”而當公司管理層最終決定由IBM位于阿根廷的另一個(gè)數據中心提供此項服務(wù)時(shí)，很多西班牙員工覺(jué)得難以想象和接受——盡管他們承認，阿根廷同樣適用西班牙語(yǔ)，而且成本更低。“很多人仍然習慣性地把自己所在國家的分支機構看作一家獨立的公司”，羅伯特。莫非特無(wú)奈地說(shuō)。

　　而且從另一方面來(lái)說(shuō)，“全球整合”確實(shí)挑戰著(zhù)大多數人的傳統工作模式。舉個(gè)例子，在紐約負責采購的IBM員工在向美國的直線(xiàn)經(jīng)理報告工作的同時(shí)，他必須同時(shí)向萬(wàn)余公里之外深圳全球采購總部的指定經(jīng)理匯報工作。當然，它對于那些閱歷豐富的IBM職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)更是個(gè)艱難的轉變。羅。奧利維拉（RogerioOliveira）已經(jīng)在IBM工作35年了，在2007年底被提升為IBM拉丁美洲總裁之前，他一直擔任IBM的巴西總裁。“我的工作成績(jì)需要用IBM在巴西的業(yè)務(wù)額來(lái)衡量；但這里現在有一個(gè)6000人的全球服務(wù)執行中心，考量它的運作效果需要另一種完全不同的方式，這讓人有點(diǎn)神經(jīng)分裂”。奧利維拉說(shuō)。

　　這個(gè)艱巨且復雜的任務(wù)的效應已經(jīng)顯現。IBM2007年第三季度財報顯示，營(yíng)收為241億美元，比去年同期的226億美元增長(cháng)7％，凈利潤為23.6億美元，每股收益1.68美元，超過(guò)分析師預期。值得注意的是，受“全球整合”影響最為明顯的全球科技服務(wù)部和全球商業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部，其收入為137億美元，超過(guò)IBM收入的一半，比去年同期增長(cháng)14％，也超過(guò)了公司總體收入漲幅的一倍。[page]

　　在紐約，人們短暫停留在麥當勞汽車(chē)餐廳，把頭伸進(jìn)服務(wù)窗口，要兩個(gè)漢堡包、刷信用卡，接受服務(wù)人員溫柔的問(wèn)候，然后開(kāi)車(chē)到下一個(gè)窗口取食物。而這時(shí)，排隊來(lái)到服務(wù)窗口的下一個(gè)人發(fā)現，里面竟空無(wú)一人。當然，你并非在和空氣交易，和你對話(huà)的是來(lái)自菲律賓馬尼拉的客戶(hù)服務(wù)和呼叫中心。這意味著(zhù)，你在向一萬(wàn)公里之外的人發(fā)號施令之后，幾秒鐘的時(shí)間內，你眼前會(huì )出現所要的一切東西。

　　越來(lái)越多的消費者正在習慣這種異地、同步式的商業(yè)交易或合作。諾基亞在印度的工廠(chǎng)為滿(mǎn)足中東客戶(hù)需求，可能要同時(shí)整合美國、中國、印度當地的資源同步工作，從而能在最快時(shí)間內交付來(lái)自中東的訂單；而Google開(kāi)發(fā)的手機操作系統，也調動(dòng)了全球的研發(fā)資源，然后在中國臺灣和韓國等地交付訂單……

　　對真正意義上的跨國公司來(lái)說(shuō)，它們正享受著(zhù)全球化帶來(lái)新一輪好處。在通常意義上，一個(gè)完整的跨國公司全球組織架構，必需是有某個(gè)區域中心作為總部，而且這個(gè)總部往往設立在歐美等發(fā)達市場(chǎng)，然后再向全球各個(gè)分支機構發(fā)號施令，來(lái)協(xié)同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和客戶(hù)。

　　但現在，更進(jìn)一步的做法是，淡化中心總部的作用，或干脆將某個(gè)業(yè)務(wù)、職能總部遷到中國、印度這樣的新興國家市場(chǎng)，以真正發(fā)掘和利用全球性資源。

　　最激進(jìn)的實(shí)踐者是IBM，它將全球服務(wù)交付中心放在了巴西圣保羅市、將全球采購總部遷往了中國深圳（這是IBM成立90多年以來(lái)，首次將負責全球某一項具體職能的部門(mén)遷移到美國之外的地區）；人力資源總部在菲律賓的馬尼拉、客戶(hù)支持總部在澳大利亞的布里斯班、技術(shù)銷(xiāo)售支持總部在馬來(lái)西亞的吉隆坡和印度的班加羅爾——幾乎沒(méi)有傳統意義上的完整“全球總部”了。

　　這意味著(zhù)，IBM已不再是20世紀“跨國公司”的代表。在舊體制下，“藍色巨人”完全依靠分布在不同國家和地區的160多個(gè)“迷你IBM”運行，它們各自“植根”于當地市場(chǎng)，彼此鮮有關(guān)聯(lián)。但現在IBM完全顛覆了這一規則，來(lái)自任何一個(gè)國家的客戶(hù)需求都可能被交付到其它國家和地區處理——IBM將選擇最適合完成該項目的地方，因為那里有最匹配的人才、最合適的成本，或兩者兼而有之。

　　英特爾也是這個(gè)思路的支持者，它曾在去年將渠道平臺事業(yè)總部遷移到上海。除了IT行業(yè)，而另一家全球知名的制造業(yè)公司霍尼韋爾，于2007年11月宣布將其全球電子材料總部遷移到上海。“將某一個(gè)全球的事業(yè)總部遷移到別的國家，我想現在這么做的公司不多，但它會(huì )成為一個(gè)未來(lái)的趨勢”，霍尼韋爾大中華區總裁沈達理對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　痛苦轉型

　　巴西圣保羅市的IBM全球服務(wù)交付中心曾是IBM生產(chǎn)大型主機的工廠(chǎng)，而如今在光潔的金屬架構屋頂下面，取代生產(chǎn)和裝配流水線(xiàn)的是數百個(gè)小隔間的辦公區域，一排排地延伸，幾乎有一個(gè)球場(chǎng)的大小。幾年前，這個(gè)歷史上的“大型主機工廠(chǎng)”不過(guò)為了滿(mǎn)足巴西用戶(hù)的需要。而今天，它承擔包括軟件開(kāi)發(fā)、程序設計、運營(yíng)維護等不同的功能，為來(lái)自加拿大、墨西哥、南非和美國等40多個(gè)國家的100個(gè)客戶(hù)提供交付服務(wù)。

　　這是IBM全球CEO彭明盛（Samuel.J.Palmisano）愿意看到的。IBM近三年以來(lái)一直致力于轉型成一家“全球整合企業(yè)”，這種商業(yè)運作形態(tài)日漸成熟：巴西圣保羅的IBM咨詢(xún)顧問(wèn)為加拿大皇家銀行設計金融系統解決方案，以色列團隊維護某南非港口的數據中心，北京的工程師為日本客戶(hù)進(jìn)行軟件測試……總之，全球的資源要用來(lái)整合服務(wù)于全球市場(chǎng)。

　　三年前，在經(jīng)歷了公司利潤增長(cháng)下滑和裁員的震蕩后，IBM開(kāi)始了這個(gè)有些“冒險”的探索。彭明盛委任羅伯特。莫菲特（RobertW.Moffat）作為負責全球整合的副總裁，羅伯特和他的團隊歷時(shí)數年考察不同國家和地區的人才技能、教育狀況、語(yǔ)言分布、市場(chǎng)特征、經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境甚至政治穩定狀況等多重因素，最終確定將在哪些地方建設哪些職能總部。

　　深圳成為IBM全球采購總部所在，除了成本原因，還包括其開(kāi)放的經(jīng)濟環(huán)境和供應鏈體系；菲律賓的人力資源管理和服務(wù)較為成熟，因此人力資源總部設于菲律賓，而班加羅爾則被認為是印度科技外包的“搖籃”，加之先天的語(yǔ)言?xún)?yōu)勢，因此，它適合銷(xiāo)售技術(shù)支持中心。

　　可以想象，最初IBM老員工們面對這一切是如何地錯愕，甚至痛苦。當西班牙的一家銀行客戶(hù)提出讓IBM通過(guò)兩個(gè)不同的數據中心提供服務(wù)，從而降低風(fēng)險這一要求時(shí)，IBM西班牙分公司的員工們本能地想到，“我們需要在這個(gè)國家里另建機房了。”而當公司管理層最終決定由IBM位于阿根廷的另一個(gè)數據中心提供此項服務(wù)時(shí)，很多西班牙員工覺(jué)得難以想象和接受——盡管他們承認，阿根廷同樣適用西班牙語(yǔ)，而且成本更低。“很多人仍然習慣性地把自己所在國家的分支機構看作一家獨立的公司”，羅伯特。莫非特無(wú)奈地說(shuō)。

　　而且從另一方面來(lái)說(shuō)，“全球整合”確實(shí)挑戰著(zhù)大多數人的傳統工作模式。舉個(gè)例子，在紐約負責采購的IBM員工在向美國的直線(xiàn)經(jīng)理報告工作的同時(shí)，他必須同時(shí)向萬(wàn)余公里之外深圳全球采購總部的指定經(jīng)理匯報工作。當然，它對于那些閱歷豐富的IBM職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)更是個(gè)艱難的轉變。羅。奧利維拉（RogerioOliveira）已經(jīng)在IBM工作35年了，在2007年底被提升為IBM拉丁美洲總裁之前，他一直擔任IBM的巴西總裁。“我的工作成績(jì)需要用IBM在巴西的業(yè)務(wù)額來(lái)衡量；但這里現在有一個(gè)6000人的全球服務(wù)執行中心，考量它的運作效果需要另一種完全不同的方式，這讓人有點(diǎn)神經(jīng)分裂”。奧利維拉說(shuō)。

　　這個(gè)艱巨且復雜的任務(wù)的效應已經(jīng)顯現。IBM2007年第三季度財報顯示，營(yíng)收為241億美元，比去年同期的226億美元增長(cháng)7％，凈利潤為23.6億美元，每股收益1.68美元，超過(guò)分析師預期。值得注意的是，受“全球整合”影響最為明顯的全球科技服務(wù)部和全球商業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部，其收入為137億美元，超過(guò)IBM收入的一半，比去年同期增長(cháng)14％，也超過(guò)了公司總體收入漲幅的一倍。[page]

　　中國因素

　　沈達理并不認為這種“去中心化”具有節省成本的功能。“如果是因為成本問(wèn)題，為什么不搬到津巴布韋去？”他反問(wèn)《環(huán)球企業(yè)家》。因為實(shí)際上，上海不比紐約的成本低，而且按照一般規律，如果是外派人員的話(huà)，人員成本的支出會(huì )是原來(lái)的三倍。

　　在他看來(lái)，遷移總部也并不意味著(zhù)供應鏈的遷移，跨國公司們只需要提取核心環(huán)節并放置在合適的地方。他傾向于讓市場(chǎng)力量推動(dòng)公司自發(fā)遷移總部，“更換辦公室并非什么大不了的事。”

　　一個(gè)頗為有趣的事實(shí)是，在霍尼韋爾最初的電子材料總部遷移方案中，最優(yōu)先的選擇并非上海，而是韓國或中國臺灣。因為亞洲已占霍尼韋爾全球市場(chǎng)份額的40％，而電子業(yè)的中心仍然在韓國或中國臺灣。但霍尼韋爾堅信如果遷往韓國或者中國臺灣，可能看起來(lái)現在是正確的，但五年后可能就會(huì )是錯誤。因為“我們所在領(lǐng)域的中心正在向上海轉移”，沈達理說(shuō)。

　　對這些“去中心化”的跨國公司來(lái)說(shuō)，中國的崛起無(wú)疑是加速這一進(jìn)程的重要力量。要知道，像巴西圣保羅市那樣的全球服務(wù)執行中心，在中國有四個(gè)。它們分布于上海、深圳、成都和大連，為日本、亞太和歐美的客戶(hù)提供不同層級和需求的支持。他們的工作超越了軟件編程，包括數據中心運營(yíng)，呼叫中心系統甚至和財務(wù)運算。

　　“去中心化”模式能在中國暢通運行的另一個(gè)原因是，人們的信息溝通工具已足夠發(fā)達。在IBM大中華區首席執行總裁錢(qián)大群對此深有體會(huì )。作為IBM在中國的最高負責人，他以前只要把中國國內事情做好，而現在他卻發(fā)現，業(yè)務(wù)跟全球息息相關(guān)，某個(gè)動(dòng)作可能會(huì )影響到全球業(yè)務(wù)，“比如來(lái)自日本和美國的客戶(hù)把任務(wù)交到IBM在大連的服務(wù)執行中心，你在做任何事情的時(shí)候都要考慮到他們”。錢(qián)大群對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　當然，這種“去中心化”體制的另一個(gè)結果，是中國更加深入成為全球的一部分。換句話(huà)說(shuō)，IBM在中國招聘的員工可能不再僅僅是一名中國員工，而同樣會(huì )參與到西班牙的項目中；同樣，IBM加拿大的同仁也經(jīng)常會(huì )出現在日本東京的IBM客戶(hù)服務(wù)團隊中。

　　而更新的例子是，比如IBM全球的會(huì )計部門(mén)在馬來(lái)西亞，中國區會(huì )派資深的主管到當地去，協(xié)助馬來(lái)西亞的同事共同進(jìn)行中國的會(huì )計事務(wù)。同時(shí)中國區這邊也有為馬來(lái)西亞培養諸如采購、服務(wù)的人才，然后再送回到馬來(lái)西亞，“互動(dòng)變得十分頻繁”，錢(qián)大群說(shuō)。

　　在這種新的組織架構中，不可避免出現復雜的操作模式。當IBM在美國菲尼克斯的經(jīng)理需要為一家大型美國客戶(hù)組建軟件測試團隊時(shí)，他會(huì )向巴西的一名經(jīng)理提出要求，后者選擇當地的工程師，并從IBM全球的人才資源中選擇相應的人員，一周后，這支具有30名軟件測試人員的團隊開(kāi)始為美國的客戶(hù)工作。

　　這個(gè)過(guò)程中的挑戰在于，如何在IBM全球37萬(wàn)員工中找到合適人選？為此，IBM建設了一個(gè)相當龐大的數據庫，“專(zhuān)業(yè)人才市場(chǎng)庫”（ProfessionalMarketplace），用來(lái)記錄并隨時(shí)更新全球17萬(wàn)名員工的技能范疇、職業(yè)專(zhuān)長(cháng)、教育培訓經(jīng)歷、薪酬情況和是否處于可被調用的狀態(tài)。該數據庫目前已為全球團隊的組建節省了20％的時(shí)間，更重要的是，它至少節約了5億美元的成本。

　　同樣，除了借助盡可能完善的數據庫在全球范圍內尋找匹配的人才外，對于一些大型項目或戰略型項目，IBM的經(jīng)理人們會(huì )預先做出規劃——他們需要什么樣的技能、什么性格的人才組成一個(gè)怎樣的團隊，組建這個(gè)團隊需要花費多少時(shí)間？之后，在約定的時(shí)間內，IBM會(huì )協(xié)調其它國家的同事，展開(kāi)招聘，或在目前的基礎上，培養那些具有潛質(zhì)的某一類(lèi)人才，使他們勝任未來(lái)的工作。

　　因此，你看到越來(lái)越多的情形是，一支成熟的IBM項目團隊，其成員可能此前來(lái)自不同的部門(mén)，以及不同的國家。在一個(gè)項目組的辦公區域內，你會(huì )聽(tīng)到不同的隔間內傳來(lái)英語(yǔ)、漢語(yǔ)、西班牙語(yǔ)甚至葡萄牙語(yǔ)的聲音，一些員工甚至會(huì )在自己的隔間掛上自己的國旗。

　　當然，一些項目組仍需要由分布在全球各個(gè)國家的員工構成，而他們通常只是被某一項工作聯(lián)系在了一起，而并不是經(jīng)常有機會(huì )見(jiàn)面?？梢韵胂?，冷冰冰的電子郵件溝通究竟會(huì )在多大程度上增進(jìn)彼此的默契？最尷尬的莫過(guò)于，北京的程序員在視頻會(huì )議時(shí)“見(jiàn)到”以色列的程序員，盡管他們通過(guò)電子郵件和電話(huà)已來(lái)往了數月之久，卻還是不清楚對方究竟是什么樣子。

　　它會(huì )造成溝通的障礙，因為“陌生人”之間的溝通難以真誠。通常情況下，大家都更習慣和那些一起出去吃晚餐并痛飲啤酒的家伙們共事。為此，“藍色巨人”IBM正致力于用企業(yè)內部的“社交網(wǎng)絡(luò )”來(lái)彌合這種溝通上的鴻溝。不久前一項名為“Beehive”的項目在IBM內部啟動(dòng)了——Beehive可以被看作是一個(gè)“企業(yè)級”的Facebook，IBM的員工們可以在上面創(chuàng )建個(gè)人檔案、張貼照片、分享興趣愛(ài)好，談?wù)摳鞣N關(guān)于IBM的話(huà)題并在公司內部發(fā)起各種活動(dòng)，甚至暴露他們的私人生活。……IBM希望通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò )將全球的員工“整合”在一起，以便更順暢地協(xié)同工作，徹底結束那個(gè)各自“割據”的時(shí)代。

　　同時(shí)，IBM還“發(fā)明”了另一個(gè)被稱(chēng)為“SmallBlue”的工具，它是一個(gè)IBM內部的搜索引擎工具。它用來(lái)通過(guò)搜集員工博客、電子郵件、企業(yè)即時(shí)通信的信息。當其它員工用這個(gè)“企業(yè)版”Google搜索相關(guān)話(huà)題時(shí)，生成的結果會(huì )列出來(lái)所有與此話(huà)題相關(guān)的IBM員工名單（其中可能就有彭明盛）。這讓人們更容易找到自己的“同類(lèi)”——更重要的是，找到參加合適項目的合適的人。