“價(jià)格戰越打越兇，只能說(shuō)明企業(yè)缺乏真正的競爭力，在粗放式的競爭環(huán)境中，企業(yè)不能給顧客提供更多價(jià)值，只能降價(jià)。許多中國企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)特點(diǎn)就是不擅長(cháng)組合拳，只會(huì )拳打腳踢。”在復旦大學(xué)管理學(xué)院副院長(cháng)陸雄文教授的一番評論中，復旦大學(xué)EMBA2004春季2班的《市場(chǎng)份額與價(jià)格競爭》課程開(kāi)始了。

　　陸雄文教授以四川長(cháng)虹多年來(lái)的價(jià)格戰經(jīng)歷為切入點(diǎn)，點(diǎn)出了價(jià)格戰的“死穴”———“價(jià)格要以成本為基礎，如果成本降不下去，一味實(shí)施價(jià)格戰，只能是死路一條。”接下來(lái)，他以長(cháng)虹為案例，組織EMBA學(xué)員進(jìn)行了討論。

　　案例：長(cháng)虹手中“雙刃劍”

　　價(jià)格戰是長(cháng)虹彩電多年來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)戰略主線(xiàn)，也是倪潤峰稱(chēng)雄途中一把難舍的利劍。但這把“雙刃劍”既讓長(cháng)虹一度輝煌過(guò)，也曾使長(cháng)虹陷入進(jìn)退兩難的境地。

　　1996年3月，長(cháng)虹突然宣布降價(jià)，國內其他彩電企業(yè)如康佳、TCL、熊貓等競相降價(jià)，降幅為50元-200元。1998年4月，價(jià)格大戰狼煙又起，不過(guò)此番領(lǐng)頭的是康佳、TCL和創(chuàng )維，長(cháng)虹卻保持了沉默。

　　直到7個(gè)月后，倪潤峰突然宣布：長(cháng)虹已壟斷下半年國內彩管市場(chǎng)。但是由于各方原因，長(cháng)虹整體囤積計劃落空，長(cháng)虹不得不承受著(zhù)彩管大量積壓的痛苦。

　　1999年4月，長(cháng)虹又一次宣布全面降低彩電價(jià)格，涉及到所有的產(chǎn)品規格。但是，長(cháng)虹并沒(méi)有達到搶占市場(chǎng)份額的目的。2000年5月，倪潤峰下課，職位由趙勇接任，長(cháng)虹開(kāi)始強化研發(fā)力度。隨后，長(cháng)虹又宣布全面大幅降價(jià)，最大降幅達20％，但此次價(jià)格戰的目的是清理庫存。

　　2001年2月，倪潤峰又以CEO身份重掌大權。同年，長(cháng)虹再掀彩電降價(jià)狂潮，此后，TCL、廈華等開(kāi)始跟進(jìn)，然而這次降價(jià)并沒(méi)有引起購買(mǎi)熱潮。隨著(zhù)彩電行業(yè)微利時(shí)代來(lái)臨，全行業(yè)的平均利潤已降至2％-3％.彩電業(yè)面臨整體虧損。

　　2003年4月，倪潤峰掀起背投普及計劃，背投電視最高降幅達40％，但是，國內競爭對手卻用等離子彩電與之抗衡，進(jìn)行差異化競爭。一個(gè)月后，長(cháng)虹在海外被以?xún)A銷(xiāo)罪名起訴，其低價(jià)策略在國際上受到了質(zhì)疑。

　　2004年4月，美國宣布反傾銷(xiāo)裁定，美國向幾乎所有的中國彩電生產(chǎn)商關(guān)上大門(mén)。

　　多輪降價(jià)，一統江湖夢(mèng)難圓

　　討論剛開(kāi)始，便有學(xué)員認為：“長(cháng)虹價(jià)格戰失敗的根本原因在于領(lǐng)導人自身。在初期市場(chǎng)運作中取得成功后，倪潤峰一心想一統天下，但沒(méi)有按照市場(chǎng)經(jīng)濟規律辦事，第一輪降價(jià)成功就埋下禍根。”

　　在前兩輪降價(jià)之后，長(cháng)虹并沒(méi)有達到搶得份額的目的。陸雄文分析道：“長(cháng)虹錯誤估計了國內市場(chǎng)的格局。電視機廠(chǎng)以前都有政策的扶持，進(jìn)行全國布局，很多地方政府都希望以電視機業(yè)帶動(dòng)其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對其進(jìn)行一定的扶持。所以第一輪降價(jià)后，各個(gè)電視機廠(chǎng)并沒(méi)有被淘汰，反而開(kāi)始反攻，長(cháng)虹的市場(chǎng)份額出現回落。”

　　這時(shí)，進(jìn)口品牌采取了先觀(guān)察、后降價(jià)的策略。一位做過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的學(xué)員講述了自己的親身經(jīng)歷，“長(cháng)虹會(huì )降價(jià)，其他公司也會(huì )。我們公司曾代理飛利浦的電視，它與長(cháng)虹的價(jià)格差在20％左右，長(cháng)虹降價(jià)飛利浦也降。高收入人群比較傾向用進(jìn)口品牌，所以飛利浦的銷(xiāo)量也沖上來(lái)了，這就意味著(zhù)長(cháng)虹的算盤(pán)落空了。由此可見(jiàn)，價(jià)格戰的確是把雙刃劍。”

　　當其他企業(yè)發(fā)起第二輪降價(jià)時(shí)，長(cháng)虹等品牌都必須通過(guò)再降價(jià)才能銷(xiāo)售出去。陸雄文分析道：“經(jīng)過(guò)四五年的價(jià)格戰，有的企業(yè)支持不住便倒閉了，比如西湖被海爾收購。價(jià)格戰的本意是為了清理門(mén)戶(hù)，但最終造成了全行業(yè)利潤大幅下滑，沒(méi)有資金投入到技術(shù)研發(fā)上去，影響了整個(gè)行業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。”

　　多方受敵，四面響起楚歌聲

　　多年的價(jià)格戰中，消費者、經(jīng)銷(xiāo)商、供應商甚至包括地方政府等各方都被牽連其中，長(cháng)虹因此四面受敵，在市場(chǎng)上一步步走向失利。

　　陸雄文分析了各方利益與心態(tài)，“在不停的價(jià)格戰中，消費者的預期在改變，原打算降價(jià)后再去購買(mǎi)，但剛買(mǎi)來(lái)，發(fā)現價(jià)格又降了。幾輪下來(lái)，消費者都在觀(guān)望，銷(xiāo)量上不去，市場(chǎng)停滯起來(lái)。”

　　對于經(jīng)銷(xiāo)商而言，第一輪降價(jià)時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商的利潤已經(jīng)開(kāi)始縮水，長(cháng)虹只好采用補貼的方式。但后來(lái)不斷降價(jià)，利潤更是大幅降低，很多供應商開(kāi)始拒賣(mài)長(cháng)虹。

　　在陸雄文看來(lái)，壟斷彩管更是使長(cháng)虹形勢“雪上加霜”的一招，“壟斷要有本錢(qián)，長(cháng)虹以現金換庫存，其實(shí)在開(kāi)放的生產(chǎn)體系中，根本不可能實(shí)現壟斷。這樣既增加了庫存，又占用了資金。”

　　一位做財務(wù)總監的學(xué)員補充道：“公司經(jīng)營(yíng)需要固定成本，這依賴(lài)于財務(wù)體系的支撐，如果價(jià)格和成本相差無(wú)幾，利潤有限，想打價(jià)格戰的企業(yè)先要看自己是否有足夠的實(shí)力堅持下來(lái)，把其他競爭者擠出去，再進(jìn)行整合。”

　　價(jià)格戰陷阱與應對之道

　　“技術(shù)進(jìn)步引起成本下降，由此帶來(lái)的降價(jià)，算不算價(jià)格戰？”陸雄文問(wèn)，然后給出了他的答案：“不算。價(jià)格戰是有人主動(dòng)打破均衡狀態(tài)下的供給，為了惡性驅逐競爭者。企業(yè)只有在產(chǎn)品成本低、價(jià)格高的情況下，才擁有發(fā)動(dòng)價(jià)格戰的資本。”

　　一位EMBA學(xué)員發(fā)表了他的看法：“企業(yè)在三種情況下可以進(jìn)行戰略性降價(jià)，第一種情況是技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)產(chǎn)業(yè)整體成本下降，第二種情況是整體實(shí)力足以擊退競爭者，可以很好地控制行銷(xiāo)成本，以成本進(jìn)行競爭，第三種情況是產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，配合消費者預期進(jìn)行的降價(jià)活動(dòng)。”

　　陸雄文提醒學(xué)員們注意，長(cháng)虹第一輪降價(jià)的成功并不是因為技術(shù)領(lǐng)先，反而為以后埋下了禍根，只有企業(yè)因技術(shù)領(lǐng)先而發(fā)起價(jià)格戰，才不會(huì )傷筋動(dòng)骨。“當你沒(méi)有實(shí)力把對方打倒的時(shí)候，千萬(wàn)不要這樣做。比如百事可樂(lè )和可口可樂(lè )，肯德基和麥當勞進(jìn)行競爭時(shí)，從沒(méi)打過(guò)價(jià)格戰，即使有些促銷(xiāo)，也只是戰術(shù)性的動(dòng)作。”