第一個(gè)問(wèn)題：調研的目標是什么？

　　1、 了解客戶(hù)的問(wèn)題是什么？不知問(wèn)題，也就不知能否解客戶(hù)的問(wèn)題。

　　2、 了解我們可否有解？只有知道有解，才敢于去做按效果付費。

　　3、 了解我們可以幫助客戶(hù)提升的空間有多大？只有了解提升的空間，我們才敢承諾改善的指標。

　　4、 怎樣收費？調研的目的是為簽合同，而簽合同的難點(diǎn)則是改善的目標、起點(diǎn)及怎樣收錢(qián)了，一定要在調研時(shí)就考慮清楚怎樣把目標的達成與收錢(qián)（還必須是每月收錢(qián)）聯(lián)系起來(lái)。

　　5、 為buy-in客戶(hù)做足準備。在巴瑪，我是把調研作為buy-in客戶(hù)的重要一環(huán)，必須要為R6準備足夠的資料，故必須在調研時(shí)準備現況圖、未來(lái)圖、INJ、切NBR、切OB，在向客戶(hù)匯報調研時(shí)，確保用R6將客戶(hù)buy-in掉。

　　第二個(gè)問(wèn)題：調研時(shí)應該怎樣做？

　　目標一定，自然就應該順著(zhù)目標做。

　　目標一，要了解客戶(hù)的問(wèn)題。

　　要了解客戶(hù)的問(wèn)題，自然要做現況圖。做現況圖，有兩個(gè)辦法，工廠(chǎng)的現況圖用UDEs來(lái)串可能比較好（也同樣可以用必要條件不具備圖），營(yíng)銷(xiāo)的現況圖還是用必要條件不具備圖來(lái)做會(huì )更為容易些?，F況圖出來(lái)，自然問(wèn)題浮出水面。

　　目標二，要了解我們可否有解。當現況圖作出后，只需針對核心問(wèn)題，看TOC可否有現成的雙贏(yíng)解，有，則可干；沒(méi)有，不干即可。

　　目標三，提升的空間多大？

　　對于工廠(chǎng)改善，就必須了解CCR在哪？目前CCR發(fā)揮的產(chǎn)能有多少？大概多長(cháng)時(shí)間可將CCR的產(chǎn)能提升？挖盡的招有哪些？可以簡(jiǎn)單落地嗎？需要做一個(gè)評估，評估結果出來(lái)，給客戶(hù)承諾一個(gè)比評估更低的數字。

　　對于營(yíng)銷(xiāo)改善，就必須按照銷(xiāo)售目標實(shí)現的充分條件圖，去與客戶(hù)的管理團隊訪(fǎng)談，請10個(gè)人以上對提升客戶(hù)數量、提升成交率、提升客單價(jià)3個(gè)指標進(jìn)行估計，把估計的值去掉最高分及最低分，然后將剩下的值求平均數，以平均值作為評估銷(xiāo)售提升的依據來(lái)估算提升的空間，然后給客戶(hù)一個(gè)更低的數字作為承諾。

　　目標四，未來(lái)怎樣收費？

　　要回答這個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上是這樣幾個(gè)步驟：

　　1、 針對我們承諾改善的指標，目前的起點(diǎn)是多少（必須量化）？這點(diǎn)必須與客戶(hù)達成共識，再好找到確鑿的證據，因為大多數客戶(hù)都不相信自己的表現會(huì )這么差，管理團隊更加不愿意承認現況如此差勁，所以必須要有足夠的證據證明。

　　2、 我們承諾改善達成的指標是怎樣的？一定要有一個(gè)確定可以實(shí)現的改善目標，并且對客戶(hù)有極大的吸引力。

　　3、 當客戶(hù)認同了改善指標時(shí)，就要問(wèn)這樣兩個(gè)問(wèn)題：

　　1） 如果我們確定可以幫助您實(shí)現改善目標時(shí)，請問(wèn)您可以多賺多少錢(qián)？這個(gè)數字請您估計一下。

　　2） 待客戶(hù)回答后，再問(wèn)第二個(gè)問(wèn)題。如果您真的可以多賺這么多錢(qián)時(shí)，請問(wèn)您愿意付我們多少？能否給個(gè)比例？

　　當客戶(hù)回答了這兩個(gè)問(wèn)題，其實(shí)合同談判中最為艱難的部分已經(jīng)談好。

　　4、 當改善目標有了，客戶(hù)愿意支付的顧問(wèn)費金額也有了，就可以將收費與改善目標建立起聯(lián)系。假定我們承諾的改善目標是銷(xiāo)售提升1億，而客戶(hù)愿意支付的顧問(wèn)費是500萬(wàn)，則意味著(zhù)客戶(hù)實(shí)際上是愿意按照提升的銷(xiāo)售額的5％支付顧問(wèn)費。

　　5、 為了能夠按月收錢(qián)（我堅持認為任何企業(yè)一定要設法做到按月收錢(qián)，否則極容易出現現金流斷流問(wèn)題），要根據該企業(yè)現況的數據趨勢將改善目標分配到各月中去。

　　因為從改善開(kāi)始到有效果出來(lái)，均有一個(gè)過(guò)程，所以工廠(chǎng)改善不應該有改善指標的時(shí)間至少要有1個(gè)月，營(yíng)銷(xiāo)改善不應該承諾改善指標的時(shí)間至少要有3個(gè)月。

　　6、 將收費與各月改善目標的實(shí)現掛起鉤來(lái)即可。

　　目標五，buy-in客戶(hù)。

　　為了能夠buy-in客戶(hù)，就必須把R6所要的全部工具準備出來(lái)，這也是調研中最為艱難的部分。要作出CRT、FRT、INJ、NBR、OB，并要將盡可能地將NBR及OB切掉。

　　把這一堆干完，自然就有了一份高質(zhì)量的調研報告。

　　一般來(lái)說(shuō)，我建議給客戶(hù)報告的調研報告格式是這樣的：

　　第一頁(yè)：CRT，明確客戶(hù)的問(wèn)題

　　第二頁(yè)：CRT，明確問(wèn)題的解決方向

　　第三頁(yè)：FRT，明確解決方案

　　第四頁(yè)：可承諾的改善效果

　　第五頁(yè)：顧問(wèn)團隊組成

　　第六頁(yè)：建議的改善時(shí)間表