前不久，《蝙蝠俠6：暗夜騎士》上演了一場(chǎng)大型開(kāi)幕周，創(chuàng )下了票房紀錄的歷史新高。這肯定不會(huì )讓人感到意外，即使之前有各種關(guān)于此部電影的大肆宣傳，也是主要基于年輕演員萊吉爾的死亡悲劇，他在這部影片中扮演復仇之神Joker。

　　但是你或許不知道，除了華納兄弟經(jīng)營(yíng)的成功，這一周全美的票房記錄也創(chuàng )下了空前的紀錄。

　　為什么環(huán)球影業(yè)的智囊團會(huì )選擇在同一周發(fā)布《媽媽咪呀》（由百老匯音樂(lè )劇改編，原劇是一部由著(zhù)名的ABBA合唱團歌曲構成的音樂(lè )?。┳鳛檫@個(gè)夏季的一枚巨型炸彈？答案是：對抗性節目競爭策略。環(huán)球影業(yè)清楚地知道蝙蝠俠系列電影是最叫座的王牌，尤其是對于年輕的男性觀(guān)眾而言，《蝙蝠俠》在這一細分市場(chǎng)上永遠不會(huì )出洋相，而《媽媽咪呀》采用的卻是極具吸引力的ABBA合唱團的原聲帶。但是他們打賭，對于那些會(huì )被《媽媽咪呀》所吸引的群體，比如年齡比較大的群體和女性群體，他們對于《黑暗騎士》不會(huì )有多少迷戀。結果，他們賭贏(yíng)了！《媽媽咪呀》的票房收入達2700萬(wàn)美元，在放映的第一周里名列票房榜首。

　　逆潮流而動(dòng)

　　對抗性節目競爭策略，通常使用于廣播節目、電視網(wǎng)絡(luò )和電影工作室中，用以吸引那些對于對手所提供的節目不太感興趣的觀(guān)眾。這也是為什么去年2月當“自己動(dòng)手網(wǎng)”播出了針織節目時(shí)，“動(dòng)物世界”推出了美式足球超級杯。同樣，美國全國廣播電視臺（NBC）針對北京奧運會(huì )也采用了對抗性節目競爭策略。

　　這并不令人感到意外，競爭性節目競爭策略在其他商業(yè)領(lǐng)域同樣切實(shí)可行。

　　比如，快速服務(wù)餐廳采用對抗性節目競爭策略進(jìn)行自我防御已有些年頭了，原因在于健康意識逐漸增強的消費者的數量開(kāi)始增加，消費者開(kāi)始質(zhì)問(wèn)快餐食物的高卡路里和它令人生疑的營(yíng)養價(jià)值。這一勢頭含有態(tài)度鮮明的批判意味，批評主要來(lái)自于一些消費者鼓動(dòng)團體和斯普爾洛克2004年執導的著(zhù)名紀錄片《超碼的我》，這是一部幽默逗趣影片，拍攝斯普爾洛克連續食用了一個(gè)月麥當勞全餐后的體形變化?，F在，許多美國人參與到討伐快餐食品的聲浪中，洛杉磯城市管理者甚至想禁止開(kāi)快餐店，以便讓自己和快餐食品離得遠遠的。很顯然，這種討伐趨勢并不合“快餐喂養者”的口味，一些行業(yè)領(lǐng)導者比如麥當勞和墨西哥口味餐廳塔可鐘都在引進(jìn)有益于健康的食物。

　　然而Carl’s Jr.并沒(méi)有這么做。這家連鎖企業(yè)最近推出了一款新產(chǎn)品—巨無(wú)霸早餐三明治，它含有730卡路里和47克脂肪，標簽上的注解是：“像漢堡牛肉餅一樣大的早餐。”幾年來(lái)，Carl’s Jr通過(guò)推出大型號、超重的三明治公然反抗行業(yè)潮流。當競爭對手們競相進(jìn)入健康意識強的消費者細分市場(chǎng)時(shí)，Carl’s Jr.對于自己能為“巨型嗜好者”—饑餓的年輕男子—提供巨型快餐食品而感到自豪。這家企業(yè)的對抗性節目競爭策略讓它在快餐食品領(lǐng)域脫穎而出。

　　潛規則里的市場(chǎng)機會(huì )

　　西南航空公司的DNA里也有“對抗性節目競爭策略”。長(cháng)期以來(lái)航空業(yè)約定俗成的習慣，像是飛機內的食物（例如花生等）、指定性的座位，以及對于跨國飛行的旅客采用的美國中心輻射模式（hub-and-spoke，乘客在大型中心機場(chǎng)之間飛行，然后再轉機前往靠近目的地的支線(xiàn)機場(chǎng)）。西南航空公司的應對策略是，基于對手們“一點(diǎn)一滴榨取顧客的行為（nickel-and-dime）”，它采用了對抗性節目競爭策略，大膽地喊出了“傭金并不與我們同時(shí)飛行”。西南航空公司標榜自己在飛行途中不會(huì )對顧客的第二件行李箱、小吃、窗邊座位、枕頭、毛毯、飲料等收費，簡(jiǎn)而言之，就是讓顧客遠離“額外費用”的困擾。這是一個(gè)應用對抗性節目競爭策略的完美范例。

　　采取對抗性節目競爭策略（有時(shí)甚至是反直覺(jué)的策略）對于吸引人們的注意力和讓自己的品牌脫穎而出非常有效。把更多的產(chǎn)品而不是更少的產(chǎn)品放在自己的籃子里?；谝粋€(gè)更窄而不是更寬的細分市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售。對某些事情堅持不包容原則。當所有競爭對手扎堆到同一條路上時(shí)，你要“少跟一步”（one less-traveled）。這一策略可能會(huì )將一些人拒之門(mén)外，但也將為你帶來(lái)另外一些人。

　　每一個(gè)行業(yè)的發(fā)展都取決于行業(yè)的傳統智慧。試著(zhù)鑒別自己所處行業(yè)的傳統做法，考慮一下：如果你將其中的一些規則逆轉過(guò)來(lái)，將會(huì )有怎樣的事情發(fā)生？或許你會(huì )因此得到前所未有的收獲。當然，你可能會(huì )發(fā)現其中的一兩個(gè)主意瘋狂而荒誕，畢竟任何事物的成功都只是一種可能。

　　在市場(chǎng)低迷時(shí)期的“五不要”

　　事實(shí)上，不管你和誰(shuí)談?wù)撈?009年的市場(chǎng)經(jīng)濟形勢，結論都是不容樂(lè )觀(guān)的。

　　不可預測的、緩慢的、荒涼的、嚴酷的、消沉的，所有這些詞都可以用來(lái)描述2008年的經(jīng)濟收支平衡情況。權威金融分析機構標準普爾公司認為我們所經(jīng)歷的經(jīng)濟困境是因為抵押信貸市場(chǎng)混亂和暴漲的石油價(jià)格所導致的，而到下一年年初時(shí)情況將更為糟糕?，F在，房地產(chǎn)市場(chǎng)可以恢復了，而油價(jià)卻一直居高不下。這意味著(zhù)經(jīng)濟將面臨更為嚴峻的挑戰，不管是在美國還是在其他國家。

　　那么企業(yè)應該采取什么策略呢？或許經(jīng)濟發(fā)展遲緩已經(jīng)影響到了你的企業(yè)，或許你還不太確定它何時(shí)會(huì )對你的企業(yè)造成打擊。不管是哪一種情況，最重要的是要保持理智，隨機應變。以下是企業(yè)在市場(chǎng)困難時(shí)期最容易犯的錯誤。

　　其一，機靈一點(diǎn)，節約一點(diǎn)，不要恐慌。當前的困境，一樣會(huì )成為過(guò)去。

　　經(jīng)濟會(huì )經(jīng)歷擴展和收縮的周期，這正是我們所有人在大學(xué)經(jīng)濟課上學(xué)到的理論。問(wèn)題是，對于學(xué)者來(lái)說(shuō)，他們只需像得道高僧似的指出經(jīng)濟發(fā)展是有周期性的，而現實(shí)商業(yè)世界中的人們卻必須經(jīng)歷嚴峻的經(jīng)濟挑戰。所有人都歡喜經(jīng)濟擴展期，但是收縮期卻是令人痛苦的。如果你足夠機靈，并且能夠管理好你的收支平衡表，你將安然地度過(guò)慢速增長(cháng)或甚至是零增長(cháng)的時(shí)期。你必須采取一些削減措施，但削減“脂肪”時(shí)要謹慎，盡量避免將“肌肉”削減掉。

　　其二，不要在市場(chǎng)低迷期削減營(yíng)銷(xiāo)費用，你這么做其實(shí)是對競爭者作出讓步。

　　明智的營(yíng)銷(xiāo)者知道市場(chǎng)處于低迷期也恰恰是獲取市場(chǎng)份額的好時(shí)機。他們懂得，通過(guò)保持預算（甚至是增加預算），在市場(chǎng)低迷期他們或許不會(huì )取得領(lǐng)先優(yōu)勢，但是從長(cháng)期運營(yíng)角度考慮他們將獲得更多的市場(chǎng)份額。在市場(chǎng)低迷時(shí)期，營(yíng)銷(xiāo)貨幣額就像珠穆朗瑪峰上的氧氣，空中的氧氣越少，你占有的氧氣量也就越發(fā)彌足珍貴。在市場(chǎng)低迷期削減營(yíng)銷(xiāo)費用，很顯然，你是對競爭者作出讓步。

　　其三，不要追逐其他生意而失去自己的焦點(diǎn)。

　　當客戶(hù)和消費者對經(jīng)濟發(fā)展前景感到不安時(shí)，他們削減了開(kāi)銷(xiāo)。這對于企業(yè)來(lái)說(shuō)意味著(zhù)成交機會(huì )減少，或者交易量變小。但是如果你試著(zhù)拓寬產(chǎn)品線(xiàn)，或者提供更多的服務(wù)產(chǎn)品，想以此討得更多客戶(hù)的歡心，通常情況下，你可能會(huì )讓你的消費者有更多的原因留在家中，減少開(kāi)銷(xiāo)。在經(jīng)濟擴展的市場(chǎng)環(huán)境中，基于某個(gè)原因，你不追逐某一特定群體的消費者，而這個(gè)原因在經(jīng)濟低迷期也是仍然存在的。盡全力專(zhuān)注于自己所擅長(cháng)的領(lǐng)域或技能，為你最好的顧客提供價(jià)值更高的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　其四，不要打折銷(xiāo)售。

　　在市場(chǎng)低迷期，企業(yè)很容易把打折銷(xiāo)售看作理所當然，一方面是為了企業(yè)的利益（它對生意驅動(dòng)是有益的），另一方面是為了顧客的利益（他們生活艱難，需要幫助）。但是不管情況是好還是壞，在消費者看來(lái)，價(jià)格打折的同時(shí)品牌也被打折。20世紀90年代，美國著(zhù)名的快餐連鎖店漢堡王將其兩款“巨無(wú)霸”Big Macs和Whoppers頻繁打折銷(xiāo)售，以至于將消費者訓練得從不情愿支付足價(jià)，為了解決隨之產(chǎn)生的利潤不足問(wèn)題，足足讓漢堡王花費了好些年時(shí)間。因此，對此問(wèn)題你一定要深思熟慮，小心謹慎。你可以用降低價(jià)格的策略取代打折策略。

　　其五，不要忽視你的員工。

　　我們處于一個(gè)24小時(shí)的信息世界里，人們可以隨時(shí)獲取任何新聞，當然也包括經(jīng)濟新聞。如果你的企業(yè)已經(jīng)受到了拖累，而你的雇員為此不安時(shí)，你要確保讓他們信任你，你有著(zhù)自己的一套計劃。

　　誰(shuí)也不可能知道在接下來(lái)的幾個(gè)月里會(huì )發(fā)生什么事。我們可能很快走出經(jīng)濟低迷期，也可能經(jīng)歷一個(gè)更為漫長(cháng)的困難時(shí)期。但是客戶(hù)和消費者仍然要吃東西，他們仍然需要交通工具、娛樂(lè )、電子產(chǎn)品、拖拉機和其他機械。當市場(chǎng)再次振奮起來(lái)時(shí)，只有那些讓自己處于恰當位置的企業(yè)才能得到快速發(fā)展。