“中國企業(yè)的海外領(lǐng)軍人物會(huì )在什么時(shí)候集體性地執掌總部大權？”

　　“五年到十年！”

　　金蝶、用友前副總裁吳強，和君創(chuàng )業(yè)執行董事長(cháng)李肅，樸智咨詢(xún)副總裁羅暢，三個(gè)人不約而同地對《中國企業(yè)家》給出了同樣的答案。這真的是一個(gè)可以預見(jiàn)、且不可逆轉的商業(yè)大勢嗎？

　　李肅認為，中國商業(yè)進(jìn)程以十年為一個(gè)周期。“80年代是國有企業(yè)分化的十年，好的活下來(lái)，差的消失。90年代是國有和民營(yíng)分化的十年，到2000年，中小型國企基本上沒(méi)有了。而眼下是競爭力分化的十年，誰(shuí)能活下來(lái)，誰(shuí)就在中國市場(chǎng)站穩了腳跟。2010年開(kāi)始，就到了圍繞國際化能力分化的十年，誰(shuí)能成為全球性的企業(yè)，誰(shuí)才能存活。”

　　屈指算來(lái)，2005年正是中國企業(yè)圍繞競爭力分化、船到中流的時(shí)刻。再過(guò)五年，即是中國企業(yè)群體性的展開(kāi)國際競爭和分化的開(kāi)始，之后再有五年，這場(chǎng)國際化較量就可基本定局。而眼下，作為中國企業(yè)中的佼佼者和先行者，海爾、華為、聯(lián)想、TCL等公司已經(jīng)將國際化進(jìn)行到一個(gè)較為深刻的階段，預示著(zhù)中國企業(yè)即將在跨國競爭中進(jìn)入一個(gè)群體性的爆發(fā)期。

　　如果李肅的推斷帶有對商業(yè)現象的總結，那么羅暢從宏觀(guān)層面的計算就不失嚴謹。“中國在2000年定下計劃，到2020年國民生產(chǎn)總值翻兩番。要實(shí)現20年翻兩番，就要求年均增長(cháng)率保持在8％左右。必須看到，目前國內商品99％已經(jīng)過(guò)剩，開(kāi)拓海外成為必然，也就意味著(zhù)中國企業(yè)增長(cháng)的銷(xiāo)售額將有很大部分直接針對國際市場(chǎng)。”按照8％的增長(cháng)比例，中國企業(yè)的海外業(yè)務(wù)即使從零開(kāi)始，在十年之內就會(huì )超過(guò)國內業(yè)務(wù)，那么統領(lǐng)海外的經(jīng)理人群也就自然獲得了壓倒性的貢獻度和發(fā)言權。

　　“五年到十年”的推斷并不是咨詢(xún)界人士的一廂情愿，親力推動(dòng)國產(chǎn)軟件國際化十余年、曾先后擔任金蝶、用友副總裁的吳強給出了同樣的論斷。而在《中國企業(yè)家》的采訪(fǎng)中，大部分商界人士也對這樣的判斷表示贊同。

　　也許，我們可以接著(zhù)大膽推斷：目前在中國企業(yè)中領(lǐng)銜海外拓展的人群，就是將要主宰中國主流商業(yè)的明日之星?！吨袊髽I(yè)家》接下來(lái)的尋訪(fǎng)主題是：他們究竟是誰(shuí)？他們真的能夠如預期那樣，正在向中國商界的最主流和最權威位置逼近？

　　在長(cháng)達一個(gè)半月的采訪(fǎng)和取證之后，《中國企業(yè)家》對這個(gè)群體有了初步梳理：大致有三類(lèi)企業(yè)，其海外拓展者群體各自具備相應的特征。第一類(lèi)是操控國家戰略性資源的中央國有大型企業(yè)，其代表人物比如中海油副總楊華、中石油副總周吉平、中化副總羅東江，這個(gè)群體普遍具有海外并購和國際資本市場(chǎng)操作經(jīng)驗，在駐外機構或者合資公司中長(cháng)期擔任重要職位，具備相當豐富的國際化運作經(jīng)驗。

　　其余兩類(lèi)都屬于市場(chǎng)競爭性企業(yè)，其中一類(lèi)是中國市場(chǎng)競爭中的主體，以家電、IT業(yè)的大中型企業(yè)為主，其代表人物比如海爾副總柴永森、中興副總史立榮、海信副總劉慶華；另一類(lèi)是廣大的中小企業(yè)，它們通常在單一產(chǎn)品上占有極大的市場(chǎng)份額，以江浙一帶的“隱形冠軍”為主，它們的代表人物則幾乎不為媒介所知。

　　這兩類(lèi)企業(yè)目前的海外拓展者具有大致相同的特征：由企業(yè)內部所培養，之前有國際經(jīng)驗的并不多見(jiàn)，普遍以營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)長(cháng)，在拓展海外之初主要從事出口業(yè)務(wù)。而兩類(lèi)企業(yè)的最大不同，則在于“隱形冠軍”類(lèi)的擇人標準更加“不拘一格”，只要自身素質(zhì)能夠博得“老板”青睞，而不論學(xué)歷和資歷。

　　三個(gè)標本和一個(gè)神秘群體

　　與中國對外運輸貿易集團（中外運）總裁張斌的采訪(fǎng)約在早晨9點(diǎn)。當記者提前20分鐘來(lái)到張斌辦公室的時(shí)候，被告知“張總正在會(huì )議之中，請稍作等候”。9點(diǎn)整，記者在布置緊湊、陳設樸質(zhì)的辦公室里見(jiàn)到了伏案疾書(shū)的張斌：全然沒(méi)有常人早起工作的惺忪，相反，目光厚重，舉止斷然。

　　勤奮、嚴謹，這樣的形象似乎與平常大而無(wú)力、散而無(wú)章的國企印象相去太遠。然而更出乎預料的是，張斌的經(jīng)歷就是一個(gè)活標本，與記者前來(lái)想要求證的主題不謀而合。

　　張斌在1982年加入中外運，1988年6月便被派往中外運在海外的子公司美國華運工作，歷經(jīng)六年，成為公司副總裁后回國。1997年12月開(kāi)始擔任中外運集團副總裁，同時(shí)全權管理中外運與跨國物流巨頭DHL的合資公司。2001年5月，即升任中外運集團總裁，兼任中外運－DHL合資公司董事長(cháng)。

　　“中國大國企通過(guò)海外子公司和合資公司培養了大量國際化人才，他就是個(gè)樣板。”與其交往頗密的李肅如此定義張斌。“這種人很早就到海外子公司里，學(xué)習別人的語(yǔ)言，熟悉別人的文化和商業(yè)環(huán)境。到了合資公司，就學(xué)人家的技術(shù)和管理。對跨國企業(yè)了如指掌，這是中國國企國際化人才的主流。”

　　中外運是一家天然就需要與外國企業(yè)對接的物流運輸企業(yè)，張斌作為中外運海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人而最終坐上集團總裁的位置，顯得自然而然，水到渠成。而同為大國企掌門(mén)、陜西秦川機床集團總裁龍興元則是另外一種樣板。

　　龍興元1962年生人，大學(xué)畢業(yè)后即加入秦川，在1993年由技術(shù)轉做銷(xiāo)售，1995年升任集團主管銷(xiāo)售的副總裁。當時(shí)秦川的國際業(yè)務(wù)主要是出口，由龍興元轄下的銷(xiāo)售部進(jìn)行。期間，龍留學(xué)于美國加州大學(xué)。2001年，龍興元升任總裁兼董事長(cháng)后，加速集團國際化。2003年，借收購一家美國公司，秦川的國際化形式由單純出口向全面構建海外渠道、生產(chǎn)和服務(wù)支持體系轉變。而從考察到談判、以及和并購后的管理，海外擴張的每一步都由龍興元親身打理，自己兼任美國子公司董事長(cháng)。

　　龍興元的故事中最值得提煉的一點(diǎn)是，從掌管海外銷(xiāo)售成長(cháng)起來(lái)的他在坐正之后，對國際業(yè)務(wù)更加親歷親為，毫不放松。面對《中國企業(yè)家》為什么不委派下屬副總裁分管?chē)H業(yè)務(wù)的問(wèn)題，龍回答：“國際業(yè)務(wù)即使現在只占總體10％，但這是一個(gè)戰略增長(cháng)點(diǎn)，期望能達到70％，我當然不能放手。”龍興元今年43歲，按照國資委通例，離卸任退休還有近20年。

　　實(shí)際上，像張、龍二人這樣的央企頭面人物，已經(jīng)是一個(gè)人數不少的群體。于2003年末升任中海油董事長(cháng)兼CEO的傅成玉就具有豐富的海外經(jīng)驗。留學(xué)于美國南加州大學(xué)，自1983起，陸續在中海油與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌等外國石油公司的合資項目中任聯(lián)合管理委員會(huì )主席，1995年任美國菲利普斯公司國際石油（亞洲）公司副總裁。

　　張、龍、傅的三段人生，給我們劃出了一個(gè)強烈的驚嘆號。中央大國企中，海外業(yè)務(wù)拓展者走上集團總部領(lǐng)導崗位的“扶正”趨勢竟然早在2000年初就浮出水面。這正契合了我們在采訪(fǎng)中總結出的一段推論：從80年代改革開(kāi)放開(kāi)始，央企派出了大量人才到國際市場(chǎng)游歷，同時(shí)，這20多年來(lái)國企和外資的幾百家合資企業(yè)，為中國培養了一個(gè)巨大的國際化人才庫。與此相應，國企的海外少帥群已經(jīng)成為一個(gè)穩定而強盛的團體。

　　在這里，我們不妨羅列幾位“國企海外領(lǐng)軍人”代表。邱子磊，典型海歸，2001年出任中海油高級副總裁兼CFO，主管海外業(yè)務(wù)和國際并購，相傳與同樣精通海外運營(yíng)的新任CEO傅成玉不和，于2005年離職。楊華，邱子磊繼任者，海歸，之前多參與中海油海外并購，任中海油國際有限公司總裁多年。周吉平，中石油副總經(jīng)理，自上世紀90年代初就是中石油“走出去”戰略的具體操作者，1996起擔任中石油國際合作局副局長(cháng)。羅東江，中化集團副總裁，中化國際（行情 點(diǎn)評 資訊）（控股）股份公司董事長(cháng)，曾主政數個(gè)中化海外機構多年。陳久霖，前任中航油副總經(jīng)理、中航油（新加坡）執行總裁，主持多項海外并購，年前因期權交易失敗下臺……[page]

　　“中國企業(yè)的海外領(lǐng)軍人物會(huì )在什么時(shí)候集體性地執掌總部大權？”

　　“五年到十年！”

　　金蝶、用友前副總裁吳強，和君創(chuàng )業(yè)執行董事長(cháng)李肅，樸智咨詢(xún)副總裁羅暢，三個(gè)人不約而同地對《中國企業(yè)家》給出了同樣的答案。這真的是一個(gè)可以預見(jiàn)、且不可逆轉的商業(yè)大勢嗎？

　　李肅認為，中國商業(yè)進(jìn)程以十年為一個(gè)周期。“80年代是國有企業(yè)分化的十年，好的活下來(lái)，差的消失。90年代是國有和民營(yíng)分化的十年，到2000年，中小型國企基本上沒(méi)有了。而眼下是競爭力分化的十年，誰(shuí)能活下來(lái)，誰(shuí)就在中國市場(chǎng)站穩了腳跟。2010年開(kāi)始，就到了圍繞國際化能力分化的十年，誰(shuí)能成為全球性的企業(yè)，誰(shuí)才能存活。”

　　屈指算來(lái)，2005年正是中國企業(yè)圍繞競爭力分化、船到中流的時(shí)刻。再過(guò)五年，即是中國企業(yè)群體性的展開(kāi)國際競爭和分化的開(kāi)始，之后再有五年，這場(chǎng)國際化較量就可基本定局。而眼下，作為中國企業(yè)中的佼佼者和先行者，海爾、華為、聯(lián)想、TCL等公司已經(jīng)將國際化進(jìn)行到一個(gè)較為深刻的階段，預示著(zhù)中國企業(yè)即將在跨國競爭中進(jìn)入一個(gè)群體性的爆發(fā)期。

　　如果李肅的推斷帶有對商業(yè)現象的總結，那么羅暢從宏觀(guān)層面的計算就不失嚴謹。“中國在2000年定下計劃，到2020年國民生產(chǎn)總值翻兩番。要實(shí)現20年翻兩番，就要求年均增長(cháng)率保持在8％左右。必須看到，目前國內商品99％已經(jīng)過(guò)剩，開(kāi)拓海外成為必然，也就意味著(zhù)中國企業(yè)增長(cháng)的銷(xiāo)售額將有很大部分直接針對國際市場(chǎng)。”按照8％的增長(cháng)比例，中國企業(yè)的海外業(yè)務(wù)即使從零開(kāi)始，在十年之內就會(huì )超過(guò)國內業(yè)務(wù)，那么統領(lǐng)海外的經(jīng)理人群也就自然獲得了壓倒性的貢獻度和發(fā)言權。

　　“五年到十年”的推斷并不是咨詢(xún)界人士的一廂情愿，親力推動(dòng)國產(chǎn)軟件國際化十余年、曾先后擔任金蝶、用友副總裁的吳強給出了同樣的論斷。而在《中國企業(yè)家》的采訪(fǎng)中，大部分商界人士也對這樣的判斷表示贊同。

　　也許，我們可以接著(zhù)大膽推斷：目前在中國企業(yè)中領(lǐng)銜海外拓展的人群，就是將要主宰中國主流商業(yè)的明日之星?！吨袊髽I(yè)家》接下來(lái)的尋訪(fǎng)主題是：他們究竟是誰(shuí)？他們真的能夠如預期那樣，正在向中國商界的最主流和最權威位置逼近？

　　在長(cháng)達一個(gè)半月的采訪(fǎng)和取證之后，《中國企業(yè)家》對這個(gè)群體有了初步梳理：大致有三類(lèi)企業(yè)，其海外拓展者群體各自具備相應的特征。第一類(lèi)是操控國家戰略性資源的中央國有大型企業(yè)，其代表人物比如中海油副總楊華、中石油副總周吉平、中化副總羅東江，這個(gè)群體普遍具有海外并購和國際資本市場(chǎng)操作經(jīng)驗，在駐外機構或者合資公司中長(cháng)期擔任重要職位，具備相當豐富的國際化運作經(jīng)驗。

　　其余兩類(lèi)都屬于市場(chǎng)競爭性企業(yè)，其中一類(lèi)是中國市場(chǎng)競爭中的主體，以家電、IT業(yè)的大中型企業(yè)為主，其代表人物比如海爾副總柴永森、中興副總史立榮、海信副總劉慶華；另一類(lèi)是廣大的中小企業(yè)，它們通常在單一產(chǎn)品上占有極大的市場(chǎng)份額，以江浙一帶的“隱形冠軍”為主，它們的代表人物則幾乎不為媒介所知。

　　這兩類(lèi)企業(yè)目前的海外拓展者具有大致相同的特征：由企業(yè)內部所培養，之前有國際經(jīng)驗的并不多見(jiàn)，普遍以營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)長(cháng)，在拓展海外之初主要從事出口業(yè)務(wù)。而兩類(lèi)企業(yè)的最大不同，則在于“隱形冠軍”類(lèi)的擇人標準更加“不拘一格”，只要自身素質(zhì)能夠博得“老板”青睞，而不論學(xué)歷和資歷。

　　三個(gè)標本和一個(gè)神秘群體

　　與中國對外運輸貿易集團（中外運）總裁張斌的采訪(fǎng)約在早晨9點(diǎn)。當記者提前20分鐘來(lái)到張斌辦公室的時(shí)候，被告知“張總正在會(huì )議之中，請稍作等候”。9點(diǎn)整，記者在布置緊湊、陳設樸質(zhì)的辦公室里見(jiàn)到了伏案疾書(shū)的張斌：全然沒(méi)有常人早起工作的惺忪，相反，目光厚重，舉止斷然。

　　勤奮、嚴謹，這樣的形象似乎與平常大而無(wú)力、散而無(wú)章的國企印象相去太遠。然而更出乎預料的是，張斌的經(jīng)歷就是一個(gè)活標本，與記者前來(lái)想要求證的主題不謀而合。

　　張斌在1982年加入中外運，1988年6月便被派往中外運在海外的子公司美國華運工作，歷經(jīng)六年，成為公司副總裁后回國。1997年12月開(kāi)始擔任中外運集團副總裁，同時(shí)全權管理中外運與跨國物流巨頭DHL的合資公司。2001年5月，即升任中外運集團總裁，兼任中外運－DHL合資公司董事長(cháng)。

　　“中國大國企通過(guò)海外子公司和合資公司培養了大量國際化人才，他就是個(gè)樣板。”與其交往頗密的李肅如此定義張斌。“這種人很早就到海外子公司里，學(xué)習別人的語(yǔ)言，熟悉別人的文化和商業(yè)環(huán)境。到了合資公司，就學(xué)人家的技術(shù)和管理。對跨國企業(yè)了如指掌，這是中國國企國際化人才的主流。”

　　中外運是一家天然就需要與外國企業(yè)對接的物流運輸企業(yè)，張斌作為中外運海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人而最終坐上集團總裁的位置，顯得自然而然，水到渠成。而同為大國企掌門(mén)、陜西秦川機床集團總裁龍興元則是另外一種樣板。

　　龍興元1962年生人，大學(xué)畢業(yè)后即加入秦川，在1993年由技術(shù)轉做銷(xiāo)售，1995年升任集團主管銷(xiāo)售的副總裁。當時(shí)秦川的國際業(yè)務(wù)主要是出口，由龍興元轄下的銷(xiāo)售部進(jìn)行。期間，龍留學(xué)于美國加州大學(xué)。2001年，龍興元升任總裁兼董事長(cháng)后，加速集團國際化。2003年，借收購一家美國公司，秦川的國際化形式由單純出口向全面構建海外渠道、生產(chǎn)和服務(wù)支持體系轉變。而從考察到談判、以及和并購后的管理，海外擴張的每一步都由龍興元親身打理，自己兼任美國子公司董事長(cháng)。

　　龍興元的故事中最值得提煉的一點(diǎn)是，從掌管海外銷(xiāo)售成長(cháng)起來(lái)的他在坐正之后，對國際業(yè)務(wù)更加親歷親為，毫不放松。面對《中國企業(yè)家》為什么不委派下屬副總裁分管?chē)H業(yè)務(wù)的問(wèn)題，龍回答：“國際業(yè)務(wù)即使現在只占總體10％，但這是一個(gè)戰略增長(cháng)點(diǎn)，期望能達到70％，我當然不能放手。”龍興元今年43歲，按照國資委通例，離卸任退休還有近20年。

　　實(shí)際上，像張、龍二人這樣的央企頭面人物，已經(jīng)是一個(gè)人數不少的群體。于2003年末升任中海油董事長(cháng)兼CEO的傅成玉就具有豐富的海外經(jīng)驗。留學(xué)于美國南加州大學(xué)，自1983起，陸續在中海油與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌等外國石油公司的合資項目中任聯(lián)合管理委員會(huì )主席，1995年任美國菲利普斯公司國際石油（亞洲）公司副總裁。

　　張、龍、傅的三段人生，給我們劃出了一個(gè)強烈的驚嘆號。中央大國企中，海外業(yè)務(wù)拓展者走上集團總部領(lǐng)導崗位的“扶正”趨勢竟然早在2000年初就浮出水面。這正契合了我們在采訪(fǎng)中總結出的一段推論：從80年代改革開(kāi)放開(kāi)始，央企派出了大量人才到國際市場(chǎng)游歷，同時(shí)，這20多年來(lái)國企和外資的幾百家合資企業(yè)，為中國培養了一個(gè)巨大的國際化人才庫。與此相應，國企的海外少帥群已經(jīng)成為一個(gè)穩定而強盛的團體。

　　在這里，我們不妨羅列幾位“國企海外領(lǐng)軍人”代表。邱子磊，典型海歸，2001年出任中海油高級副總裁兼CFO，主管海外業(yè)務(wù)和國際并購，相傳與同樣精通海外運營(yíng)的新任CEO傅成玉不和，于2005年離職。楊華，邱子磊繼任者，海歸，之前多參與中海油海外并購，任中海油國際有限公司總裁多年。周吉平，中石油副總經(jīng)理，自上世紀90年代初就是中石油“走出去”戰略的具體操作者，1996起擔任中石油國際合作局副局長(cháng)。羅東江，中化集團副總裁，中化國際（行情 點(diǎn)評 資訊）（控股）股份公司董事長(cháng)，曾主政數個(gè)中化海外機構多年。陳久霖，前任中航油副總經(jīng)理、中航油（新加坡）執行總裁，主持多項海外并購，年前因期權交易失敗下臺……[page]

　　時(shí)勢造英雄

　　2000年，27歲的劉慶華擔任海信集團國內銷(xiāo)售副總已整一年。這年5月，忽然被集團派到悉尼大學(xué)學(xué)習工商管理課程。10月歸國，就旋即被任命為進(jìn)出口公司總經(jīng)理，開(kāi)始全權負責開(kāi)拓海外業(yè)務(wù)。職業(yè)生涯的改變就在轉瞬之間，劉始料未及。

　　劉慶華海外之旅的背后，是以海信為代表的中國家電企業(yè)集體“走出去”的大背景，他認為，“在90年代早期，國內就有家電企業(yè)開(kāi)始有意識地涉入國際市場(chǎng)，但絕大多數對國際化沒(méi)有清晰認識。所以當時(shí)重心是進(jìn)口，在于如何滿(mǎn)足國內生產(chǎn)。上世紀90年代末，是已在國內競爭中站穩腳跟的企業(yè)真正開(kāi)始往外走的時(shí)代，應該說(shuō)在2000年這個(gè)點(diǎn)，絕大多數尤其是比較成熟的家電企業(yè)，開(kāi)始以出口為先導，系統地進(jìn)行海外拓展。”

　　年輕、學(xué)習能力強，干銷(xiāo)售起家、有營(yíng)銷(xiāo)技能的積累，屬于企業(yè)的“子弟兵”，了解本企業(yè)文化并得到充分信任，這三個(gè)特點(diǎn)成為劉慶華被集團看中并委以重任的原因。這些因素，是《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)中大多數競爭性企業(yè)挑選海外少帥的共有標準。

　　跟劉慶華一樣，志高空調的張平在接手海外業(yè)務(wù)之初對國際市場(chǎng)幾乎一無(wú)所知。之前在志高三年，先做品牌后做營(yíng)銷(xiāo)。張平認為，做品牌跟做營(yíng)銷(xiāo)或者開(kāi)拓海外沒(méi)有本質(zhì)的差別，“都重在一個(gè)溝通”?？蔀槭裁雌沁@樣一批人，而不是對海外市場(chǎng)更了解的國際空降兵構成了在中國主流的競爭性企業(yè)的海外少帥主體？

　　“如果你是志高董事長(cháng)，你會(huì )用幾百萬(wàn)找個(gè)對志高毫無(wú)了解的老外做海外市場(chǎng)，還是用工資只有老外十分之一的在企業(yè)成長(cháng)起來(lái)的內部員工？”志高總裁李興浩快人快語(yǔ)，他如此反問(wèn)記者。在李眼中，這個(gè)值得將自己親身把控十年的營(yíng)銷(xiāo)大權托付的人，具有幾個(gè)簡(jiǎn)樸卻極為珍貴的素質(zhì)：誠信、執行力、和對企業(yè)文化的深刻理解。

　　這些觀(guān)點(diǎn)，吳強深以為然。“中國企業(yè)走向世界，具備開(kāi)放思想、同時(shí)具備良好素質(zhì)的本土人才是首選。”海龜“對中國企業(yè)母體很難有深入認識。”實(shí)際上，用友自2004年初就打出旗幟的國際化進(jìn)程最初系由海派職業(yè)經(jīng)理人、空降兵何經(jīng)華擔綱，但何因“個(gè)人原因”在2004年年末驟然離職。董事長(cháng)王文京找來(lái)的替任者，即是本土化的吳強。

　　其實(shí)海信、志高、甚至用友的嘗試性選擇并不偶然。國內最大的汽車(chē)玻璃制造商福耀在1996年進(jìn)入美國市場(chǎng)，當時(shí)董事長(cháng)曹德旺大膽任命美國人，但很快發(fā)現“財務(wù)失控”。由于美國銀行資金調轉與國內不同，福耀美國總經(jīng)理居然可以不得到授權而私自調走資金。大吃一驚的曹德旺立即調派兒子曹暉前往主政，直到今日，曹暈仍兼任福耀總部和海外子公司總經(jīng)理數職。

　　英雄不問(wèn)出處，是競爭性企業(yè)挑選海外少帥一大特征。比如，幫助李書(shū)福實(shí)現國產(chǎn)汽車(chē)出口冠軍“狂想”的趙杰，做國際貿易之前是政府官員。春蘭馮斌，在執掌進(jìn)出口公司之前干了六年的新聞傳播和公關(guān)宣傳。而這一特征在江浙一代專(zhuān)事小商品生產(chǎn)的“隱形冠軍”企業(yè)里達到極致。邱楊友1982年生人，進(jìn)入浙江杰克縫紉機公司時(shí)只中專(zhuān)學(xué)歷。從2002年夏季進(jìn)入杰克到2004年5月成為國際貿易部經(jīng)理總領(lǐng)海外業(yè)務(wù)，邱只用了2年時(shí)間。而董事長(cháng)阮積祥“慧眼識英雄”所花的時(shí)間更短，他似乎在邱剛進(jìn)入杰克后不久就“看準”了那個(gè)“貌不驚人卻異?？炭?rdquo;的年輕人。所謂不唯資歷，只唯實(shí)。

　　站在劉慶華所說(shuō)的中國企業(yè)正式開(kāi)展國際化的大背景下，海外業(yè)務(wù)得到的是總部的特殊支持。在海信，公司總體的生產(chǎn)和銷(xiāo)售實(shí)行出口優(yōu)先。無(wú)論多少，海外訂單必須先于國內滿(mǎn)足，成為集團內部的鐵律。在春蘭，董事長(cháng)陶建幸給予海外業(yè)務(wù)政策傾斜。對來(lái)自海外不同市場(chǎng)的個(gè)性化需求，國內研發(fā)部門(mén)會(huì )不論簡(jiǎn)繁，一一定制。

　　而政策和資源的傾斜需要數量上的見(jiàn)證。幾乎所有的海外擴展企業(yè)，都把海外業(yè)務(wù)份額當作一個(gè)硬性指標。比如華為，計劃在今年海外業(yè)務(wù)就超過(guò)50％；秦川機床，預備把海外業(yè)務(wù)從10％提升到70％；出口冠軍吉利，要把三分之二的汽車(chē)賣(mài)到國外；隱形冠軍杰克縫紉機，幾乎把今后的所有增長(cháng)都押注到了海外市場(chǎng)……

　　正如上文提到的，李肅論斷“國際化競爭將在五年后成為中國企業(yè)完成優(yōu)劣分化的主題”，羅暢推測“海外業(yè)務(wù)的比重將在十年內超過(guò)國內業(yè)務(wù)”。一個(gè)看重能力的提升，一個(gè)強調數量的超越。在這里，兩種說(shuō)法相互印證，得到了劃一的注解。

　　在海外業(yè)務(wù)占據優(yōu)先和海外銷(xiāo)售增重的背后，是海外領(lǐng)軍人不斷加重的話(huà)語(yǔ)權。一個(gè)必然的趨向是，他們開(kāi)始對企業(yè)總部的資源有更大的調動(dòng)權，對戰略決策有更大的影響力。

　　兩重磨練

　　縱使萬(wàn)般優(yōu)越，但若就此認定海外少帥們盡可以高枕無(wú)憂(yōu)、只等順位晉升，則大錯特錯。個(gè)人角色和能力能否跟上國際化的深入和企業(yè)架構的升級、能否應對公司政治，將會(huì )對當前的海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人構成嚴峻挑戰。

　　“長(cháng)江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。”一拒絕披露姓名的某民營(yíng)企業(yè)副總在采訪(fǎng)中打趣，他借此暗示，自己有被淘汰的危險。這位副總裁本科畢業(yè)，拓展海外市場(chǎng)5個(gè)年頭，功績(jì)顯著(zhù)。但隨著(zhù)國際業(yè)務(wù)的深入，由單純銷(xiāo)售進(jìn)入到整合渠道、建立工廠(chǎng)、打造品牌的階段，他深覺(jué)力不從心。“以前只跟大的銷(xiāo)售打交道，現在則要面對廣泛的本土人群。就像進(jìn)入到人民戰爭的汪洋大海，語(yǔ)言、對文化的理解、專(zhuān)業(yè)技能、人際資源，忽然發(fā)現全不夠用！”[page]

　　這正是科爾尼全球副總裁譚瑞所稱(chēng)的“第二波效應”。簡(jiǎn)言之，第一波海外拓展者首要任務(wù)在于搶占灘頭陣地，令國際業(yè)務(wù)從無(wú)到有，常以銷(xiāo)售為主、同時(shí)風(fēng)險巨大。這時(shí)公司需要對拓展者有充分信任，所以本企業(yè)派出的營(yíng)銷(xiāo)人員是不二人選。但當國際化進(jìn)階到本土化的高級形態(tài)，外派的本部人員就很難有效調動(dòng)當地資源，這時(shí)，對當地市場(chǎng)和環(huán)境真正了解的本土人才成為首選。

　　“找到本土人才把自己替代掉，就是首批海外拓展者的歷史使命！”麥肯錫顧問(wèn)吳亦兵如此總結。不過(guò)，被替代并不意味著(zhù)職業(yè)生涯就此斷送，重新定位、轉換角色成為關(guān)鍵。

　　吳強曾在金蝶和用友兩家軟件公司拓展海外業(yè)務(wù)，他一直把自己形容成“軸承里的滾珠”，即促成海外經(jīng)理人和公司總部有效對接。一方面，駕馭海外人才為我所用；另一方面，能將總部戰略向海外推行。承上啟下，左右逢源。“語(yǔ)言能力、通曉國際商業(yè)規則、經(jīng)驗的積累，是做好這個(gè)角色的必要技能。”吳強說(shuō)。

　　喬松則是遭遇“第二波效應”的另一典型。2003年年末，時(shí)任聯(lián)想高級副總的喬松從內部運營(yíng)抽身，被任命拓展海外業(yè)務(wù)，開(kāi)始與IBM展開(kāi)并購談判。一年之后，并購成功。當整3倍規模的IBM PC部門(mén)融入聯(lián)想，原IBM高管順理成章地成為新聯(lián)想國際業(yè)務(wù)的運營(yíng)者。“擺渡人”喬松則憑借與IBM談判一年多所積累的語(yǔ)言能力和國際經(jīng)驗成為首席采購官，負責對新聯(lián)想極為重要的供應鏈整合。另，與喬松情形相仿的，還有同樣經(jīng)歷海外并購的京東方副總韓建國。

　　無(wú)論“滾珠”吳強還是“整合”者喬松，其協(xié)調與平衡的功力決定其能否再上一層。比如，如何說(shuō)服總部根據海外的不同商業(yè)習俗而改變既定規則，如何把海外市場(chǎng)的個(gè)性化需求，與總部規模效益和統一管理兩大訴求協(xié)調起來(lái)，被吳強視為一大挑戰。喬松需要面對的，則是如何把中美兩方的采購團隊融在一起、如何將兩方的不同規則合為一體的“整合”性難題。

　　譚瑞也指出，當企業(yè)國際化走向深入，矩陣形的管理架構會(huì )成為首選，就不再會(huì )有對海外業(yè)務(wù)全權負責的強勢經(jīng)理人。同時(shí)，對經(jīng)理人會(huì )采取一套成熟的培訓機制，有接班人潛質(zhì)的人選將被派往海外市場(chǎng)和各個(gè)職能部位進(jìn)行“輪崗”。身處矩陣中的經(jīng)理人同時(shí)面臨多方制衡，而協(xié)調和平衡能力變得至為關(guān)鍵。

　　其實(shí)，矩陣架構和輪崗制早已在領(lǐng)先的中國企業(yè)中廣泛采用。中外運張斌和秦川龍興元都對此種做法深以為然。以聯(lián)想為例，中國PC、國際PC、中國手機三條業(yè)務(wù)線(xiàn)，就和采購、財務(wù)、市場(chǎng)、戰略、研發(fā)等職能部門(mén)相互支持，也相互節制。喬松本人曾在聯(lián)想多個(gè)位置“輪崗”，稱(chēng)這是對經(jīng)理人的系統訓練，樂(lè )此不疲。在華為，一度負責海外拓展的徐直軍就在4年前調回國內主抓3G，而在思科訴訟案爆發(fā)后重又“殺”回美國。

　　某種意義上，與矩陣架構如影隨形的輪崗制還成為“公司政治”的一種隱蔽手法。流動(dòng)性大，則難以成為一方諸侯一手遮天。又尤其當海外拓展屬于戰略舉措、企業(yè)一把手普遍親自參與構建并監督的現狀下，作為海外戰略執行者的“少帥”們，處境更為敏感。張斌和龍興元兩位，就親自印證了國企掌門(mén)對海外業(yè)務(wù)的重視程度。前者以為矩陣結構更易于管理，“通過(guò)我的職能部門(mén)就能直達海外”；而后者認定，被并購公司和總部的整合必須在自己掌控之下。

　　這種情況在一般的競爭性企業(yè)里也非常普遍。比如，任正非、張瑞敏、李東生等都對各自企業(yè)的國際化戰略投入相當的精力，并涉入頗深。近幾年來(lái)，有關(guān)海爾國際化的幾乎所有言論都出自張瑞敏一人之口。就在喬松與IBM團隊展開(kāi)并購談判的同時(shí)，柳傳志和楊元慶與IBM董事長(cháng)保持著(zhù)高層溝通。在志高空調，創(chuàng )始人李興浩對國內外經(jīng)銷(xiāo)權親自掌控達10年之久。在相當依賴(lài)出口的隱型冠軍企業(yè)，海外業(yè)務(wù)常常都由“大老板”親自把持……

　　在此背景下，海外拓展者與公司掌門(mén)及其背后總部勢力的微妙處境無(wú)疑駛入了公司政治的“深水區”。而尤其在央企，已經(jīng)成為海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人不得不邁過(guò)的一道坎。

　　在李肅眼里，海外少帥跟公司總部“建立關(guān)系”事關(guān)“活還是死？”。“尤其在國際化初期，你還不是公司主流。如果不能跟當時(shí)的主流對接就很危險，跟他對抗你就得下臺。”當被問(wèn)及對海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人有何忠告，中外運老總張斌避過(guò)不談，轉而侃起一番“做人”原則：“我給干部訓練班講課，第一條就是人要有敬畏精神，做事有底線(xiàn)。典型就是曾國藩，當年掃平長(cháng)毛之后，應該說(shuō)他想做什么都有實(shí)力。但他底線(xiàn)很清楚，一直做順臣。跟后來(lái)的袁世凱不一樣。”

　　無(wú)獨有偶，曾經(jīng)叱咤一時(shí)、卻在年前因丑聞下臺的中國航油（新加坡）執行總裁陳久霖也對《中國企業(yè)家》講過(guò)一次“曾國藩”，故事大體相仿。曾國藩與太平天國對戰之初，曾在七次連勝之后遭遇大敗，幾乎一蹶不振就此沉溺；后來(lái)受人啟發(fā)悟出失敗根由：前線(xiàn)交兵，后備糧草卻不濟。自此開(kāi)始曾國藩就有一半時(shí)間留守京城、與朝中官員禮尚交往，自此后一路順意，終成一代師表。

　　數字化“海外少帥”

　　在對15家企業(yè)的采訪(fǎng)中，本刊記者對海外業(yè)務(wù)拓展者人群做了一個(gè)小調查，結果如下：

　　在此群體中，62.5％以上的職位在高級副總裁以上，75％擁有獨立的海外業(yè)務(wù)戰略決策權，50％獨立決策日常運營(yíng)、財務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

　　75％認為戰略思考能力對于海外拓展最為重要，其次分別是創(chuàng )新能力和全球視野。

　　29％認為自己成為企業(yè)總裁的可能性“比較大”，57％認為“一般”，沒(méi)有人認為可能性“非常大”或者“非常小”。

　　100％對公司國際化的前景樂(lè )觀(guān)，非常樂(lè )觀(guān)的占63％.

　　50％進(jìn)入公司之前沒(méi)有從事海外業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，38％有過(guò)類(lèi)似經(jīng)驗。

　　100％精通一門(mén)外語(yǔ)：英語(yǔ)。

　?。ū究{研部胡媛、曾蘭為本次報道提供了調查支持）

　　文/本刊記者 程苓峰 劉 濤 王 琦