經(jīng)驗豐富、技術(shù)嫻熟、表現出色的“大哥”受到提升

　　之后出現了“大哥”屢屢出手相助的故事

　　直到有一天老板在幾次提醒他角色轉換之后讓他下崗

　　管理是如此耐人尋味，長(cháng)久以來(lái)許多管理學(xué)者試圖用科學(xué)系統的方法來(lái)加以分析和研究，以正確的管理理念和有效的管理方法，為管理者提供指導。當我們閱讀大量管理學(xué)的典籍，接觸更多的案例，就更深切地體會(huì )到：管理者需要被不斷地提醒，管理者對自身工作的認識和不斷反省極為重要。

　　管理者不是“大哥”

　　你可能聽(tīng)過(guò)這樣的說(shuō)法：“管理是假他人之手把事情做好”，盡管用這句話(huà)闡釋管理的內涵并不全面，但這句話(huà)對于理解管理特別是“對下管理”的本質(zhì)有著(zhù)積極甚至傳神的作用。

　　讓我們從一個(gè)真實(shí)的故事講起，在我服務(wù)過(guò)的一家跨國公司，曾經(jīng)提升過(guò)一位經(jīng)驗豐富、技術(shù)嫻熟、表現出色的工程師擔任工程部門(mén)的主管，幾乎所有工程師都認為這位“大哥”當之無(wú)愧。于是遇到自己解決不了的技術(shù)問(wèn)題就會(huì )請他幫忙，“大哥”也一定會(huì )卷起袖子，親自下場(chǎng)解決。所以就有“大哥”屢屢友情出演的故事發(fā)生。這有什么問(wèn)題嗎？直到有一天“大哥”的老板在幾次提醒他角色轉換仍無(wú)效果后將他叫到辦公室，告訴他：“如果你這么喜歡修機器，你還是回去做工程師吧！”“大哥”當時(shí)特別不解，部屬解決不了的問(wèn)題，自己當然當仁不讓?zhuān)y道就讓問(wèn)題擺在客戶(hù)那里嗎？

　　假如你是“大哥”，你會(huì )幡然醒悟嗎？你又能悟到什么呢？不錯，問(wèn)題必須解決，主管可以救急甚至救火，因為當部屬的確存在能力的問(wèn)題或遇到突發(fā)的狀況，對于承擔著(zhù)整個(gè)部門(mén)績(jì)效責任的主管當然應當動(dòng)用各種資源包括他自己，優(yōu)先解決問(wèn)題，但主管必須認識到，這是非正常狀態(tài)，并分析這種狀態(tài)存在的深層原因以及背后隱藏的問(wèn)題，不斷反思，能否對所發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行歸類(lèi)？……事實(shí)上，如果這位“大哥”專(zhuān)注于如上的問(wèn)題，就不會(huì )受到老板的訓誡，也會(huì )對管理工作的內涵有更深刻的認識。

　　管理者更像“教練”

　　將管理者比作球隊的“教練”，可能更有助于理解管理者的角色定位。

　　盡管大多數教練都是運動(dòng)員出身，甚至有過(guò)輝煌的戰績(jì)，但昔日的成功是他（她）作為運動(dòng)員的成功，不能決定他（她）成為出色的教練。即便他（她）下得場(chǎng)去，依然身手敏捷，只要不能帶出一支配合默契、群策群力、屢獲佳績(jì)的球隊，他（她）就是一個(gè)失敗的教練。因為衡量教練與衡量運動(dòng)員的標準已經(jīng)不同了。

　　教練將大部分時(shí)間花在規劃、組織、協(xié)調、控制與培訓上，他（她）需要了解每一個(gè)球員的特點(diǎn)、優(yōu)勢和不足，透過(guò)特定的訓練計劃和密切的溝通交流，使球員以球隊的集體榮譽(yù)為己任，對制勝的戰略有充分的理解和認同，教練要充分調動(dòng)每個(gè)球員的主觀(guān)能動(dòng)性，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在通力合作中彌補各自的不足，打造一支經(jīng)得起實(shí)戰考驗的團隊。

　　在場(chǎng)下，教練精心策劃打擊對手的戰略戰術(shù)，悉心培養和訓練球員，在場(chǎng)內，他（她）對球員給予充分的信任和鼓勵，讓每一個(gè)球員感覺(jué)到個(gè)人對整個(gè)球隊獲勝都是至關(guān)重要的。教練即使默默地坐在賽場(chǎng)邊，也是在觀(guān)察思考賽事的變化，制定著(zhù)下一步的具體打法。教練會(huì )不會(huì )打球，是不是比他（她）的球員打得更好，并不重要，球隊的綜合表現才是考核教練的真正指針。

　　找對管理者的位置

　　回到現實(shí)世界的企業(yè)組織中，很多資淺甚至部分資深的主管卻常常迷失了自己的角色。要么出于對部屬能力的不信任，在特定任務(wù)來(lái)臨時(shí)，經(jīng)過(guò)評估發(fā)現惟有自己達到“庖丁解牛”的境界，必定親力親為?？v使辛苦，只求心安；要么心中忐忑不安害怕部屬看輕了自己，試圖依靠個(gè)人的雙手和頭腦，透過(guò)個(gè)人專(zhuān)業(yè)技能的展現以贏(yíng)得員工的信服；有時(shí)，部分新任主管潛意識里甚至希望重溫過(guò)去做具體工作時(shí)的成就感，以便給自己角色調整后尚未安頓好的內心以力量。

　　這種現象符合人性，可以理解，卻表現出經(jīng)理人信心不足，也說(shuō)明他（她）對管理工作的本質(zhì)缺乏了解。同樣，如果員工評價(jià)主管或信服主管的標準是主管個(gè)人專(zhuān)業(yè)技能的高下，更表明組織中的大部分員工對管理角色的認識是病態(tài)的，需要糾正的。

　　相信大部分讀者都會(huì )同意，管理工作涵蓋了對公司總體目標的正確理解，對所屬部門(mén)子目標的設定與詮釋?zhuān)高^(guò)溝通等模式使主要成員對目標高度認同，對現有資源進(jìn)行合理的分發(fā)，在清晰的績(jì)效考核體系下對部屬工作不斷地檢查督導，透過(guò)有效激勵充分發(fā)揮每個(gè)部屬的個(gè)人優(yōu)勢從而使團隊的整體表現最優(yōu)。管理工作還包括在不確定的情況下作出決策，創(chuàng )建學(xué)習型的組織，觀(guān)察市場(chǎng)的變化，帶領(lǐng)團隊主動(dòng)應對變化并領(lǐng)導變革。

　　簡(jiǎn)而言之，管理者所承擔的責任與普通員工的最大差別是團隊的整體績(jì)效而非個(gè)人的工作表現。

　　學(xué)會(huì )“授權”與“授能”

　　身為管理者，必須充分認識“授權”和“授能”的重要意義，特別是對于那些因為個(gè)人專(zhuān)業(yè)技能不凡、表現出色而被晉升的經(jīng)理人，必須在新的崗位上，以新的成就標準開(kāi)創(chuàng )新的局面，“授權”和“授能”可謂重要的第一課。

　　透過(guò)有效“授權”，給團隊成員更大的發(fā)展空間將會(huì )使他們對組織產(chǎn)生更高的忠誠度和認同感，可以激發(fā)團隊成員最大限度地發(fā)揮潛能，對整個(gè)團隊的績(jì)效做出積極而有建設性的貢獻；而“授能”則是將個(gè)人已有的專(zhuān)業(yè)技能和寶貴經(jīng)驗像球隊教練一樣透過(guò)“傳、幫、帶”，培養可以超越自己的運動(dòng)員。管理者需要摸索何時(shí)出手親自解決本該員工自己解決的問(wèn)題，何時(shí)不出手，即使員工犯錯誤，也要讓員工自己在錯誤中學(xué)習提升，事后再予以點(diǎn)撥。但員工犯錯的代價(jià)必須是可以把握的，是組織可以承受的，并不會(huì )對績(jì)效產(chǎn)生太大損害。

　　錯誤理解“假他人之手”可能引發(fā)另一個(gè)極端是：既然一切都該員工完成，主管就像漏斗一樣將上級部署的工作不加過(guò)濾地一并分派給下屬了事。任務(wù)急，他（她）就催得緊；任務(wù)松，他（她）也懶得問(wèn)。只等一切自然發(fā)生，出了太嚴重的問(wèn)題才跳起腳來(lái)對部屬橫加指責，這當然更不是合格的經(jīng)理人表現。

　　如果一個(gè)組織充滿(mǎn)這樣的管理者，這個(gè)組織必然沒(méi)有效率，也無(wú)法維持長(cháng)久。造成這種現象的原因很多，除了管理者本身的觀(guān)念錯誤，或是能力不足；另外很大的原因是因為公司最高主管本身就沒(méi)有正確的管理理念，對下屬不信任，大小事務(wù)一把抓，身為CEO卻整天做副總、經(jīng)理甚至下至工程師（或業(yè)務(wù)員）的工作，久而久之，整個(gè)組織必定機能癱瘓，生產(chǎn)力向下沉淪。以上所說(shuō)的這種經(jīng)理人，在病態(tài)的組織中縱使有生存的空間，也必定不能真正有長(cháng)久的發(fā)展。

　　對我們今天的企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一項工作比管理工作更重要。正確的管理決定我們企業(yè)組織的各種資源運用，包括人力資源，形成產(chǎn)出大于投入的生產(chǎn)力。管理者決定我們的企業(yè)機能是否良好的運轉，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。不負責任或不勝任的管理者不僅浪費寶貴的才能和資源，更是在踐踏管理價(jià)值，經(jīng)理人能不慎乎？