經(jīng)驗豐富、技術(shù)嫻熟、表現出色的“大哥”受到提升
之后出現了“大哥”屢屢出手相助的故事
直到有一天老板在幾次提醒他角色轉換之后讓他下崗
管理是如此耐人尋味,長(cháng)久以來(lái)許多管理學(xué)者試圖用科學(xué)系統的方法來(lái)加以分析和研究,以正確的管理理念和有效的管理方法,為管理者提供指導。當我們閱讀大量管理學(xué)的典籍,接觸更多的案例,就更深切地體會(huì )到:管理者需要被不斷地提醒,管理者對自身工作的認識和不斷反省極為重要。
管理者不是“大哥”
你可能聽(tīng)過(guò)這樣的說(shuō)法:“管理是假他人之手把事情做好”,盡管用這句話(huà)闡釋管理的內涵并不全面,但這句話(huà)對于理解管理特別是“對下管理”的本質(zhì)有著(zhù)積極甚至傳神的作用。
讓我們從一個(gè)真實(shí)的故事講起,在我服務(wù)過(guò)的一家跨國公司,曾經(jīng)提升過(guò)一位經(jīng)驗豐富、技術(shù)嫻熟、表現出色的工程師擔任工程部門(mén)的主管,幾乎所有工程師都認為這位“大哥”當之無(wú)愧。于是遇到自己解決不了的技術(shù)問(wèn)題就會(huì )請他幫忙,“大哥”也一定會(huì )卷起袖子,親自下場(chǎng)解決。所以就有“大哥”屢屢友情出演的故事發(fā)生。這有什么問(wèn)題嗎?直到有一天“大哥”的老板在幾次提醒他角色轉換仍無(wú)效果后將他叫到辦公室,告訴他:“如果你這么喜歡修機器,你還是回去做工程師吧!”“大哥”當時(shí)特別不解,部屬解決不了的問(wèn)題,自己當然當仁不讓?zhuān)y道就讓問(wèn)題擺在客戶(hù)那里嗎?
假如你是“大哥”,你會(huì )幡然醒悟嗎?你又能悟到什么呢?不錯,問(wèn)題必須解決,主管可以救急甚至救火,因為當部屬的確存在能力的問(wèn)題或遇到突發(fā)的狀況,對于承擔著(zhù)整個(gè)部門(mén)績(jì)效責任的主管當然應當動(dòng)用各種資源包括他自己,優(yōu)先解決問(wèn)題,但主管必須認識到,這是非正常狀態(tài),并分析這種狀態(tài)存在的深層原因以及背后隱藏的問(wèn)題,不斷反思,能否對所發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行歸類(lèi)?……事實(shí)上,如果這位“大哥”專(zhuān)注于如上的問(wèn)題,就不會(huì )受到老板的訓誡,也會(huì )對管理工作的內涵有更深刻的認識。
管理者更像“教練”
將管理者比作球隊的“教練”,可能更有助于理解管理者的角色定位。
盡管大多數教練都是運動(dòng)員出身,甚至有過(guò)輝煌的戰績(jì),但昔日的成功是他(她)作為運動(dòng)員的成功,不能決定他(她)成為出色的教練。即便他(她)下得場(chǎng)去,依然身手敏捷,只要不能帶出一支配合默契、群策群力、屢獲佳績(jì)的球隊,他(她)就是一個(gè)失敗的教練。因為衡量教練與衡量運動(dòng)員的標準已經(jīng)不同了。
教練將大部分時(shí)間花在規劃、組織、協(xié)調、控制與培訓上,他(她)需要了解每一個(gè)球員的特點(diǎn)、優(yōu)勢和不足,透過(guò)特定的訓練計劃和密切的溝通交流,使球員以球隊的集體榮譽(yù)為己任,對制勝的戰略有充分的理解和認同,教練要充分調動(dòng)每個(gè)球員的主觀(guān)能動(dòng)性,發(fā)揮各自的優(yōu)勢,在通力合作中彌補各自的不足,打造一支經(jīng)得起實(shí)戰考驗的團隊。
在場(chǎng)下,教練精心策劃打擊對手的戰略戰術(shù),悉心培養和訓練球員,在場(chǎng)內,他(她)對球員給予充分的信任和鼓勵,讓每一個(gè)球員感覺(jué)到個(gè)人對整個(gè)球隊獲勝都是至關(guān)重要的。教練即使默默地坐在賽場(chǎng)邊,也是在觀(guān)察思考賽事的變化,制定著(zhù)下一步的具體打法。教練會(huì )不會(huì )打球,是不是比他(她)的球員打得更好,并不重要,球隊的綜合表現才是考核教練的真正指針。
找對管理者的位置
回到現實(shí)世界的企業(yè)組織中,很多資淺甚至部分資深的主管卻常常迷失了自己的角色。要么出于對部屬能力的不信任,在特定任務(wù)來(lái)臨時(shí),經(jīng)過(guò)評估發(fā)現惟有自己達到“庖丁解牛”的境界,必定親力親為??v使辛苦,只求心安;要么心中忐忑不安害怕部屬看輕了自己,試圖依靠個(gè)人的雙手和頭腦,透過(guò)個(gè)人專(zhuān)業(yè)技能的展現以贏(yíng)得員工的信服;有時(shí),部分新任主管潛意識里甚至希望重溫過(guò)去做具體工作時(shí)的成就感,以便給自己角色調整后尚未安頓好的內心以力量。
這種現象符合人性,可以理解,卻表現出經(jīng)理人信心不足,也說(shuō)明他(她)對管理工作的本質(zhì)缺乏了解。同樣,如果員工評價(jià)主管或信服主管的標準是主管個(gè)人專(zhuān)業(yè)技能的高下,更表明組織中的大部分員工對管理角色的認識是病態(tài)的,需要糾正的。
相信大部分讀者都會(huì )同意,管理工作涵蓋了對公司總體目標的正確理解,對所屬部門(mén)子目標的設定與詮釋?zhuān)高^(guò)溝通等模式使主要成員對目標高度認同,對現有資源進(jìn)行合理的分發(fā),在清晰的績(jì)效考核體系下對部屬工作不斷地檢查督導,透過(guò)有效激勵充分發(fā)揮每個(gè)部屬的個(gè)人優(yōu)勢從而使團隊的整體表現最優(yōu)。管理工作還包括在不確定的情況下作出決策,創(chuàng )建學(xué)習型的組織,觀(guān)察市場(chǎng)的變化,帶領(lǐng)團隊主動(dòng)應對變化并領(lǐng)導變革。
簡(jiǎn)而言之,管理者所承擔的責任與普通員工的最大差別是團隊的整體績(jì)效而非個(gè)人的工作表現。
學(xué)會(huì )“授權”與“授能”
身為管理者,必須充分認識“授權”和“授能”的重要意義,特別是對于那些因為個(gè)人專(zhuān)業(yè)技能不凡、表現出色而被晉升的經(jīng)理人,必須在新的崗位上,以新的成就標準開(kāi)創(chuàng )新的局面,“授權”和“授能”可謂重要的第一課。
透過(guò)有效“授權”,給團隊成員更大的發(fā)展空間將會(huì )使他們對組織產(chǎn)生更高的忠誠度和認同感,可以激發(fā)團隊成員最大限度地發(fā)揮潛能,對整個(gè)團隊的績(jì)效做出積極而有建設性的貢獻;而“授能”則是將個(gè)人已有的專(zhuān)業(yè)技能和寶貴經(jīng)驗像球隊教練一樣透過(guò)“傳、幫、帶”,培養可以超越自己的運動(dòng)員。管理者需要摸索何時(shí)出手親自解決本該員工自己解決的問(wèn)題,何時(shí)不出手,即使員工犯錯誤,也要讓員工自己在錯誤中學(xué)習提升,事后再予以點(diǎn)撥。但員工犯錯的代價(jià)必須是可以把握的,是組織可以承受的,并不會(huì )對績(jì)效產(chǎn)生太大損害。
錯誤理解“假他人之手”可能引發(fā)另一個(gè)極端是:既然一切都該員工完成,主管就像漏斗一樣將上級部署的工作不加過(guò)濾地一并分派給下屬了事。任務(wù)急,他(她)就催得緊;任務(wù)松,他(她)也懶得問(wèn)。只等一切自然發(fā)生,出了太嚴重的問(wèn)題才跳起腳來(lái)對部屬橫加指責,這當然更不是合格的經(jīng)理人表現。
如果一個(gè)組織充滿(mǎn)這樣的管理者,這個(gè)組織必然沒(méi)有效率,也無(wú)法維持長(cháng)久。造成這種現象的原因很多,除了管理者本身的觀(guān)念錯誤,或是能力不足;另外很大的原因是因為公司最高主管本身就沒(méi)有正確的管理理念,對下屬不信任,大小事務(wù)一把抓,身為CEO卻整天做副總、經(jīng)理甚至下至工程師(或業(yè)務(wù)員)的工作,久而久之,整個(gè)組織必定機能癱瘓,生產(chǎn)力向下沉淪。以上所說(shuō)的這種經(jīng)理人,在病態(tài)的組織中縱使有生存的空間,也必定不能真正有長(cháng)久的發(fā)展。
對我們今天的企業(yè)來(lái)說(shuō),沒(méi)有一項工作比管理工作更重要。正確的管理決定我們企業(yè)組織的各種資源運用,包括人力資源,形成產(chǎn)出大于投入的生產(chǎn)力。管理者決定我們的企業(yè)機能是否良好的運轉,提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。不負責任或不勝任的管理者不僅浪費寶貴的才能和資源,更是在踐踏管理價(jià)值,經(jīng)理人能不慎乎?
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