該死的經(jīng)濟危機突然襲來(lái)，到目前仍然深不見(jiàn)底。企業(yè)冬天一天比一天寒冷，業(yè)務(wù)下降，利潤銳減。曾經(jīng)擴張時(shí)期的萬(wàn)丈豪情，不得不變?yōu)槭湛s戰略的艱難應對。同時(shí)辛辛苦苦建立起來(lái)的銷(xiāo)售團隊，也被弄的士氣低迷，一蹶不振。

　　降薪是個(gè)技術(shù)活

　　市場(chǎng)萎縮，利潤下滑，企業(yè)首選降低人力成本。人員工工資不是不可以動(dòng)，關(guān)鍵是怎么動(dòng)，動(dòng)了會(huì )產(chǎn)生什么樣的后果。怎么實(shí)現降薪策略得以平穩著(zhù)落，不讓降薪成為員工不良情緒的種子。

　　A公司楊總經(jīng)理在春節后的第一次銷(xiāo)售會(huì )議上宣布，由于公司業(yè)務(wù)迅速下滑，盈利水平嚴重下降，經(jīng)公司相關(guān)領(lǐng)導研究，決定將所有銷(xiāo)售人員的工資下調30％。這是已經(jīng)決定的事情，希望大家顧全大局，不要有什么情緒。當天會(huì )議還是照常進(jìn)行，也沒(méi)有發(fā)生什么意外情況，楊總以為這件事情也就這么過(guò)去了。

　　第二天，剛進(jìn)辦公室，秘書(shū)小劉就送來(lái)了7個(gè)分公司（辦事處）經(jīng)理的集體辭職報告。楊總當即就暴跳如雷：這一幫狼心狗肺的東西，平時(shí)公司的口號喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟著(zhù)公司干，現在怎么能說(shuō)翻臉就翻臉呢？真是“狗掀門(mén)簾——全憑一張嘴！”這幾年公司哪點(diǎn)虧待過(guò)他們??？公司每年給他們每人最少都在40萬(wàn)以上，還都配了20萬(wàn)以上的轎車(chē)?，F在不是經(jīng)營(yíng)出現問(wèn)題了嘛！怎么就沒(méi)有一點(diǎn)忠誠度呢？要走都走吧！

　　可轉而一想，7個(gè)經(jīng)理掌握的是公司銷(xiāo)售的半壁江山啊，他們一走，公司的市場(chǎng)不等于是折損過(guò)半？

　　事情還沒(méi)有完，后面接二連三地有不同層級的銷(xiāo)售人員提出辭職，楊總陷入了“辭職門(mén)”泥沼，苦不堪言……..

　　C公司的經(jīng)營(yíng)也出現了和A公司同樣的被動(dòng)局面，公司營(yíng)銷(xiāo)高層決定也采取降薪策略，減少人力資源成本來(lái)應對出現的危機。

　　公司包了一個(gè)依山傍水，景色宜人度假山莊，將200多名城市經(jīng)理及以上級別的銷(xiāo)售干部召集起來(lái)，開(kāi)研討會(huì )。重點(diǎn)是討論經(jīng)濟危機給當前行業(yè)和企業(yè)帶來(lái)的威脅，公司如何平穩度過(guò)當前所處的危機。

　　會(huì )上，總經(jīng)理與董事長(cháng)分別做了開(kāi)場(chǎng)發(fā)言，充分肯定了各級銷(xiāo)售人員給公司創(chuàng )造的價(jià)值，將公司當前所面臨的實(shí)際問(wèn)題做出了深入闡述。態(tài)度誠懇，措辭感人，員工無(wú)不為之動(dòng)容。接下來(lái)就分組討論，過(guò)程輕松，氛圍融洽，總經(jīng)理不停地穿插于各個(gè)小組參與討論。其間，幾乎每個(gè)小組都將降薪作為首要話(huà)題討論，有的提出降薪的比例，有的提出干部帶頭等建設性的意見(jiàn)。參會(huì )人員都紛紛表態(tài)，愿意與公司共同度過(guò)難關(guān)。

　　公司根據大家討論的結果進(jìn)行匯總，在降薪幅度上，分公司經(jīng)理級別以上人員薪水降低35％，城市經(jīng)理降低30％，基層主管與一線(xiàn)員工降薪25％。在會(huì )議結束晚宴上，董事長(cháng)與總經(jīng)理高度評價(jià)了了員工識大體，顧大局的思想覺(jué)悟。

　　C公司的降薪政策得到順利實(shí)施。

　　A公司和C公司目的都是為了降低人力成本，但是造成的結果卻截然相反。在施行政策的過(guò)程中，兩種不同的工作方法決定了兩個(gè)不同的結果。工作方法也是企業(yè)管理風(fēng)格的體現。A公司的管理明顯缺乏民主，是完全以企業(yè)意向為主導的強勢管理，這種管理風(fēng)格是需要付出代價(jià)的。C公司則更多地體現出了充分發(fā)揮員工主人翁意識的人性化管理。

　　在企業(yè)擴張速度快，利潤回報率高，員工收入很可觀(guān)的情況下，缺乏民主，沒(méi)有透明度的鐵腕管理，員工會(huì )買(mǎi)賬，高收入平衡了不滿(mǎn)情緒。長(cháng)期的員工積怨是企業(yè)在高速發(fā)展過(guò)程中，給自己埋下的一顆定時(shí)炸彈，任何形式的企業(yè)危機都會(huì )成為引爆這顆炸彈的導火索。

　　在個(gè)人感情處理與公司政策有矛盾時(shí)，員工始終是弱勢方，也會(huì )主動(dòng)采取合理的避讓。在一些員工敏感的問(wèn)題處理上，往往會(huì )因為工作方法的不當，使得問(wèn)題人為復雜化。A公司的降薪政策本身沒(méi)有什么錯誤，關(guān)鍵是其生硬地實(shí)施降薪政策。如該公司能從員工的角度去考慮問(wèn)題，多提高員工在降薪策略上的參與性，以一種類(lèi)似溝通的形式，來(lái)施行降薪政策，就不會(huì )出現如此被動(dòng)的局面。相比而言，C公司在這件事情的處理上，要高明的多。在幽美的環(huán)境里，融洽的氛圍中，輕松、愉快地施行了降薪策略。

　　鐵腕管理只會(huì )形成員工情緒不斷地積累，抑制了員工的創(chuàng )造力。多讓員工參與公司不同層面的決策，會(huì )提高員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。特別是在當前的經(jīng)濟大背景下，企業(yè)對銷(xiāo)售員工在管理風(fēng)格上，要更多地融入一些人性化管理范疇。處在不同銷(xiāo)售層面的管理者們，要多去聽(tīng)員工建議，多與員工溝通，及時(shí)消除管理芥蒂，不斷傳遞有價(jià)值，能振奮精神的信息。SAP美國分公司的董事長(cháng)麥克德莫特(BillMc Dermott)曾經(jīng)說(shuō)：“我們鼓勵管理人員與員工進(jìn)行充分溝通。我們每季度都會(huì )進(jìn)行電視廣播，而且公司高層每到偏遠的分公司去，都要舉行員工會(huì )議，就公司的首要任務(wù)和挑戰與員工進(jìn)行溝通，聽(tīng)取他們的想法。”

　　溝通讓管理變的暢通，溝通讓管理者頭腦清晰，溝通讓員工對企業(yè)更加理解與認同。

　　在員工生活上要給與更多的關(guān)心與支持，用實(shí)際行動(dòng)去付諸實(shí)施。有的公司甚至將關(guān)心員工的一些細節用制度來(lái)進(jìn)行規范。如：某公司根據員工出生日期，按照所在月份進(jìn)行排序錄入電腦。要求各級管理人員每月都要給自己所轄部門(mén)、區域內當月生日的員工，過(guò)一次集體生日。每個(gè)員工自己生日當天，都會(huì )收到由總經(jīng)理親自寫(xiě)了祝福語(yǔ)的明信片和公司贈送的生日禮物。這種細節，可能比金錢(qián)獎勵要更具魅力。

　　和諧、融洽的氛圍，是銷(xiāo)售團隊管理的基礎，也是團隊保持激情的根本。在這種前提條件下，方能談到團隊如何激勵。

　　[page] 該死的經(jīng)濟危機突然襲來(lái)，到目前仍然深不見(jiàn)底。企業(yè)冬天一天比一天寒冷，業(yè)務(wù)下降，利潤銳減。曾經(jīng)擴張時(shí)期的萬(wàn)丈豪情，不得不變?yōu)槭湛s戰略的艱難應對。同時(shí)辛辛苦苦建立起來(lái)的銷(xiāo)售團隊，也被弄的士氣低迷，一蹶不振。

　　降薪是個(gè)技術(shù)活

　　市場(chǎng)萎縮，利潤下滑，企業(yè)首選降低人力成本。人員工工資不是不可以動(dòng)，關(guān)鍵是怎么動(dòng)，動(dòng)了會(huì )產(chǎn)生什么樣的后果。怎么實(shí)現降薪策略得以平穩著(zhù)落，不讓降薪成為員工不良情緒的種子。

　　A公司楊總經(jīng)理在春節后的第一次銷(xiāo)售會(huì )議上宣布，由于公司業(yè)務(wù)迅速下滑，盈利水平嚴重下降，經(jīng)公司相關(guān)領(lǐng)導研究，決定將所有銷(xiāo)售人員的工資下調30％。這是已經(jīng)決定的事情，希望大家顧全大局，不要有什么情緒。當天會(huì )議還是照常進(jìn)行，也沒(méi)有發(fā)生什么意外情況，楊總以為這件事情也就這么過(guò)去了。

　　第二天，剛進(jìn)辦公室，秘書(shū)小劉就送來(lái)了7個(gè)分公司（辦事處）經(jīng)理的集體辭職報告。楊總當即就暴跳如雷：這一幫狼心狗肺的東西，平時(shí)公司的口號喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟著(zhù)公司干，現在怎么能說(shuō)翻臉就翻臉呢？真是“狗掀門(mén)簾——全憑一張嘴！”這幾年公司哪點(diǎn)虧待過(guò)他們??？公司每年給他們每人最少都在40萬(wàn)以上，還都配了20萬(wàn)以上的轎車(chē)?，F在不是經(jīng)營(yíng)出現問(wèn)題了嘛！怎么就沒(méi)有一點(diǎn)忠誠度呢？要走都走吧！

　　可轉而一想，7個(gè)經(jīng)理掌握的是公司銷(xiāo)售的半壁江山啊，他們一走，公司的市場(chǎng)不等于是折損過(guò)半？

　　事情還沒(méi)有完，后面接二連三地有不同層級的銷(xiāo)售人員提出辭職，楊總陷入了“辭職門(mén)”泥沼，苦不堪言……..

　　C公司的經(jīng)營(yíng)也出現了和A公司同樣的被動(dòng)局面，公司營(yíng)銷(xiāo)高層決定也采取降薪策略，減少人力資源成本來(lái)應對出現的危機。

　　公司包了一個(gè)依山傍水，景色宜人度假山莊，將200多名城市經(jīng)理及以上級別的銷(xiāo)售干部召集起來(lái)，開(kāi)研討會(huì )。重點(diǎn)是討論經(jīng)濟危機給當前行業(yè)和企業(yè)帶來(lái)的威脅，公司如何平穩度過(guò)當前所處的危機。

　　會(huì )上，總經(jīng)理與董事長(cháng)分別做了開(kāi)場(chǎng)發(fā)言，充分肯定了各級銷(xiāo)售人員給公司創(chuàng )造的價(jià)值，將公司當前所面臨的實(shí)際問(wèn)題做出了深入闡述。態(tài)度誠懇，措辭感人，員工無(wú)不為之動(dòng)容。接下來(lái)就分組討論，過(guò)程輕松，氛圍融洽，總經(jīng)理不停地穿插于各個(gè)小組參與討論。其間，幾乎每個(gè)小組都將降薪作為首要話(huà)題討論，有的提出降薪的比例，有的提出干部帶頭等建設性的意見(jiàn)。參會(huì )人員都紛紛表態(tài)，愿意與公司共同度過(guò)難關(guān)。

　　公司根據大家討論的結果進(jìn)行匯總，在降薪幅度上，分公司經(jīng)理級別以上人員薪水降低35％，城市經(jīng)理降低30％，基層主管與一線(xiàn)員工降薪25％。在會(huì )議結束晚宴上，董事長(cháng)與總經(jīng)理高度評價(jià)了了員工識大體，顧大局的思想覺(jué)悟。

　　C公司的降薪政策得到順利實(shí)施。

　　A公司和C公司目的都是為了降低人力成本，但是造成的結果卻截然相反。在施行政策的過(guò)程中，兩種不同的工作方法決定了兩個(gè)不同的結果。工作方法也是企業(yè)管理風(fēng)格的體現。A公司的管理明顯缺乏民主，是完全以企業(yè)意向為主導的強勢管理，這種管理風(fēng)格是需要付出代價(jià)的。C公司則更多地體現出了充分發(fā)揮員工主人翁意識的人性化管理。

　　在企業(yè)擴張速度快，利潤回報率高，員工收入很可觀(guān)的情況下，缺乏民主，沒(méi)有透明度的鐵腕管理，員工會(huì )買(mǎi)賬，高收入平衡了不滿(mǎn)情緒。長(cháng)期的員工積怨是企業(yè)在高速發(fā)展過(guò)程中，給自己埋下的一顆定時(shí)炸彈，任何形式的企業(yè)危機都會(huì )成為引爆這顆炸彈的導火索。

　　在個(gè)人感情處理與公司政策有矛盾時(shí)，員工始終是弱勢方，也會(huì )主動(dòng)采取合理的避讓。在一些員工敏感的問(wèn)題處理上，往往會(huì )因為工作方法的不當，使得問(wèn)題人為復雜化。A公司的降薪政策本身沒(méi)有什么錯誤，關(guān)鍵是其生硬地實(shí)施降薪政策。如該公司能從員工的角度去考慮問(wèn)題，多提高員工在降薪策略上的參與性，以一種類(lèi)似溝通的形式，來(lái)施行降薪政策，就不會(huì )出現如此被動(dòng)的局面。相比而言，C公司在這件事情的處理上，要高明的多。在幽美的環(huán)境里，融洽的氛圍中，輕松、愉快地施行了降薪策略。

　　鐵腕管理只會(huì )形成員工情緒不斷地積累，抑制了員工的創(chuàng )造力。多讓員工參與公司不同層面的決策，會(huì )提高員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。特別是在當前的經(jīng)濟大背景下，企業(yè)對銷(xiāo)售員工在管理風(fēng)格上，要更多地融入一些人性化管理范疇。處在不同銷(xiāo)售層面的管理者們，要多去聽(tīng)員工建議，多與員工溝通，及時(shí)消除管理芥蒂，不斷傳遞有價(jià)值，能振奮精神的信息。SAP美國分公司的董事長(cháng)麥克德莫特(BillMc Dermott)曾經(jīng)說(shuō)：“我們鼓勵管理人員與員工進(jìn)行充分溝通。我們每季度都會(huì )進(jìn)行電視廣播，而且公司高層每到偏遠的分公司去，都要舉行員工會(huì )議，就公司的首要任務(wù)和挑戰與員工進(jìn)行溝通，聽(tīng)取他們的想法。”

　　溝通讓管理變的暢通，溝通讓管理者頭腦清晰，溝通讓員工對企業(yè)更加理解與認同。

　　在員工生活上要給與更多的關(guān)心與支持，用實(shí)際行動(dòng)去付諸實(shí)施。有的公司甚至將關(guān)心員工的一些細節用制度來(lái)進(jìn)行規范。如：某公司根據員工出生日期，按照所在月份進(jìn)行排序錄入電腦。要求各級管理人員每月都要給自己所轄部門(mén)、區域內當月生日的員工，過(guò)一次集體生日。每個(gè)員工自己生日當天，都會(huì )收到由總經(jīng)理親自寫(xiě)了祝福語(yǔ)的明信片和公司贈送的生日禮物。這種細節，可能比金錢(qián)獎勵要更具魅力。

　　和諧、融洽的氛圍，是銷(xiāo)售團隊管理的基礎，也是團隊保持激情的根本。在這種前提條件下，方能談到團隊如何激勵。

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　　團隊優(yōu)化≠裁員

　　俗話(huà)說(shuō)，鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵。銷(xiāo)售隊伍相比其他性質(zhì)的隊伍，更缺乏穩定性。有辭職，也有辭退，造成人員流失的因素也很多。銷(xiāo)售隊伍里人員素質(zhì)結構好比熬中藥。中藥在煎熬的過(guò)程中，要不斷地撇掉浮沫，最后濾掉藥渣，留下的就是能服用的藥湯了。

　　團隊優(yōu)化是很正常的企業(yè)管理現象。如：聯(lián)想集團將每年的末位淘汰和人員優(yōu)化列為人力資源管理一項常規工作，每年淘汰率都控制在5％左右。銷(xiāo)售團隊也需要不斷地優(yōu)化，留下業(yè)績(jì)好，符合企業(yè)發(fā)展要求的銷(xiāo)售人員。

　　在經(jīng)濟蕭條的環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)出現滑坡的敏感時(shí)期，正常的人員流動(dòng)，往往會(huì )讓員工有裁員跡象的聯(lián)想。這種誤解會(huì )引起團隊思想不穩定，影響員工的工作效率。如何避免，或化解這種誤解，這就要求各級管理人員在處理這種事情上要把握分寸，掌握時(shí)機，具備藝術(shù)性。

　　 不要多頻次、集中化辭退不合適的銷(xiāo)售員工。在公司層面、區域范圍內，不可在一個(gè)時(shí)間段內，多頻次，多人次地辭退。根據筆者的經(jīng)驗來(lái)看，兩個(gè)月內，100人左右的團隊規模的銷(xiāo)售區域內，在銷(xiāo)售淡季出現5％，旺季3％的陸續流動(dòng)是非常正常的。員工們也是司空見(jiàn)慣，不會(huì )產(chǎn)生什么負面效應。如果企業(yè)認為需要辭退的員工比例更高，也不要在短時(shí)間內集中處理。

　　做好員工辭退的善后工作。對辭退的員工要做好思想工作，更多的是對其某些優(yōu)點(diǎn)方面的肯定。留下其思考的空間，比如：要是在一些不足的地方能夠提高與完善，公司還是歡迎你回來(lái)的。辭退過(guò)程要嚴格遵守勞動(dòng)法律、法規，該補的補，該給的給。被辭退員工的直接領(lǐng)導要在員工層面上做好解釋?zhuān)嗫隙ㄆ鋬?yōu)點(diǎn)，少說(shuō)缺點(diǎn)。更不要將其缺點(diǎn)擴大化，不要樹(shù)立起其強烈的敵對情緒。

　　及時(shí)補充缺失崗位，如果被辭退者的工作是不可空缺的崗位，應及時(shí)補充合適人員進(jìn)來(lái)。這樣，就將團隊優(yōu)化與裁員概念直接區分開(kāi)了。

　　銷(xiāo)售目標適可而止

　　科學(xué)、合理的銷(xiāo)售目標，是團隊士氣的重要保證。沒(méi)有哪個(gè)團隊或個(gè)人會(huì )為一個(gè)無(wú)法達成的目標去拼命的。“愚公移山”中的愚公持之以恒的精神值得我們推崇。但其勞民傷財，傾其子子孫孫力量去移山的愚昧，營(yíng)銷(xiāo)人實(shí)不可取。假如我是愚公，我的選擇就是搬家，絕對不會(huì )去搬山。只有蚍蜉和螳螂才會(huì )干出撼樹(shù)和舉臂擋車(chē)類(lèi)的傻事，其它蟲(chóng)子絕對不會(huì )。

　　在當前經(jīng)濟低迷的環(huán)境下，盡量不要制定出挑戰員工極限的銷(xiāo)售目標，要制定出員工看得見(jiàn)、摸得著(zhù)的銷(xiāo)售目標。這樣會(huì )增加員工的自信心，保持銷(xiāo)售團隊高昂的斗志。反之，會(huì )讓團隊走進(jìn)銷(xiāo)售目標無(wú)法完成的困惑，讓員工產(chǎn)生嚴重的挫敗感。

　　我有一位仁兄，02年開(kāi)了十來(lái)家賣(mài)治療中風(fēng)類(lèi)病癥儀器的社區專(zhuān)賣(mài)店。用高于行業(yè)水平的薪資，從幾個(gè)知名的直銷(xiāo)團隊挖了30來(lái)名銷(xiāo)售精英。在報紙和老年人專(zhuān)業(yè)雜志上做了不少宣傳。開(kāi)店時(shí)間都處在中風(fēng)高發(fā)的秋冬季節。前三月取得了單店月均銷(xiāo)售5萬(wàn)以上的不錯業(yè)績(jì)，員工的收入也比較可觀(guān)，人均都在5000元以上。這位仁兄喜滋滋地把這個(gè)喜訊告訴了我。

　　半年后，我有一次機會(huì )出差路過(guò)其寶地去探望。問(wèn)及其產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況，其苦不堪言。店只保留了兩家，員工只有4名，廣告也早停掉了，經(jīng)營(yíng)慘淡??！通過(guò)談話(huà)得知，其在那次給我報喜后，就把各個(gè)店的月銷(xiāo)量任務(wù)上調了50％。各店不但連續兩個(gè)月沒(méi)有完成銷(xiāo)售任務(wù)，還出現了嚴重的銷(xiāo)量縮水，單月銷(xiāo)量不及前三月月均銷(xiāo)量的一半，員工的待遇大幅下降。在發(fā)完薪水后的一個(gè)早晨，其推開(kāi)員工宿舍大門(mén)時(shí)目瞪口呆，所有的員工全部走光，連只襪子都沒(méi)有留下。

　　我問(wèn)起為什么把銷(xiāo)售任務(wù)增加了這么大的幅度。其回答讓我哭笑不得：不是看銷(xiāo)量好，員工工資太高了嘛！

　　從這個(gè)小案例來(lái)分析，其調高銷(xiāo)售任務(wù)完全是出于沖動(dòng)和盲目。沒(méi)有提高任務(wù)量的數據依據，行業(yè)依據，淡旺季之分等任何參照值。團隊看到銷(xiāo)量無(wú)法完成，潰逃了也就順理成章了。企業(yè)不論處在什么樣的規模，都要將銷(xiāo)售目標制定的科學(xué)、合理。這是團隊信心的保證。

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　　改變績(jì)效考核指標

　　很多企業(yè)在對銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核導向完全傾向于銷(xiāo)售目標與利潤目標。

　　 這是這些企業(yè)在高速發(fā)展或只追求短期利益，只注重結果的粗放考核導向。不管白貓還是黑貓，只要能抓住耗子就是好貓。銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)?yōu)榇筮@點(diǎn)沒(méi)錯。但企業(yè)要注重長(cháng)遠，著(zhù)眼未來(lái)，采取有利于遠期規劃與發(fā)展的績(jì)效考核導向。

　　經(jīng)濟危機造成銷(xiāo)售業(yè)績(jì)、利潤下降，企業(yè)考慮到在追求一定的銷(xiāo)售目標與費用控制的同時(shí)，更應該要有臥薪嘗膽、修煉內功、厚積薄發(fā)的意識。危機是暫時(shí)的，長(cháng)不過(guò)兩三年，很快就會(huì )過(guò)去。

　　在績(jì)效考核比重上，更要注重以往疏忽或缺乏的方面。如：客戶(hù)客情關(guān)系維護，渠道控制與價(jià)格體系維護，新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)，應收帳款回收率，工作方法的創(chuàng )新與總結，團隊管理評估，自我學(xué)習能力提高，員工勤奮度、員工忠誠度等方面，綜合提高企業(yè)競爭能力，做到內外兼修。另，縮短考核周期，增加考核頻率，不斷刺激銷(xiāo)售人員的麻痹神經(jīng)，提高自省能力。

　　銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核因時(shí)間、區間等制約因素，考核的權力基本上都掌握在上級主管的手中。一些軟性的考核指標，成了印象分，想打多少就打多少。這就需要各級銷(xiāo)售干部要有公正、公平的平穩心態(tài)，做到合情、合理、合法的績(jì)效考核。銷(xiāo)售公司的HR，應根據軟硬考核指標，制定科學(xué)實(shí)用的考核表格，盡量將考核指標做出清晰定位，有章可循。還要對考核的公正性、準確性進(jìn)行跟蹤調查，監督管理，并不斷地修正。

　　制定出公正合理薪酬體系，提高制度的透明化。有些企業(yè)在員工的薪酬體系設定上，采取秘薪制度?；竟べY、績(jì)效考核、獎金提成、福利補貼等，都采取保密措施。中國是個(gè)充滿(mǎn)人情化的國度，秘薪制度根本得不到有效執行。相反，只會(huì )引起員工的相互猜忌，小道消息漫天飛，還會(huì )對公司薪酬體系產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。有的管理者，利用制度的漏洞，克扣員工的獎勵。有的足額發(fā)放了，仍舊被員工懷疑。與其如此，還不如將薪酬體系的設置按照層級透明化，讓大家知道身處何處，就是什么樣的待遇。

　　建立與績(jì)效相關(guān)的獎勵政策，采取物質(zhì)與精神相互補充的獎勵辦法。根據績(jì)效考核的內容，設立不同的獎勵項目。如：根據顧客客情關(guān)系滿(mǎn)意度考核指標，設立顧客滿(mǎn)意獎；根據工作方法的創(chuàng )新，設立最佳創(chuàng )新獎；根據新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)，設立開(kāi)拓獎；根據渠道與價(jià)格體系維護，設立渠道控制成就獎；根據員工的忠誠度，設立榮譽(yù)員工獎等。給獲獎?wù)哳C發(fā)榮譽(yù)證書(shū)，獎勵管理書(shū)籍、有價(jià)值感的紀念品等。讓員工不斷找到努力的方向，增強歸屬感，成就感和榮譽(yù)感。

　　金錢(qián)不是刺激員工銷(xiāo)售激情的最好辦法。我覺(jué)得中國人民解放軍是世界上激勵手法最高明的團隊。有時(shí)我會(huì )納悶，一個(gè)“優(yōu)秀士兵”的授予，會(huì )讓那些士兵們?yōu)橹冻鋈硇牡呐?。為了一個(gè)“三等功”、“二等功”………或者榮譽(yù)稱(chēng)號，不惜犧牲生命，前赴后繼。這個(gè)團隊塑造了軍人特有的使命感、歸屬感、榮譽(yù)感，這些感覺(jué)就是部隊戰斗力的保證。銷(xiāo)售團隊的這感、那感、這獎、那獎也可以塑造，企業(yè)不妨多加嘗試。

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　　放眼未來(lái)的學(xué)習

　　要讓員工有方向感，企業(yè)自身首先要有遠景設計，要加強企業(yè)文化建設。危機和機遇是并存的，經(jīng)濟危機讓更多發(fā)展不是很成熟的企業(yè)有了修身養性的機會(huì )。為這場(chǎng)危機后，能從容地應對復雜的市場(chǎng)競爭環(huán)境而養精蓄銳。這點(diǎn)，要讓你的銷(xiāo)售團隊能夠充分地理解與認識到。

　　我在自己的管理過(guò)程中發(fā)現，員工最感興趣的話(huà)題就是我跟他們談公司的發(fā)展規劃和他們如何在公司里規劃自己的職業(yè)目標。

　　 這也成了我經(jīng)常激勵員工的有效工具。為了短期利益而為公司工作的員工畢竟少數，他們都想在公司能夠得到長(cháng)足的發(fā)展。在跟員工溝通這些話(huà)題時(shí)，切忌要有條理，有可信度，有可行性，否則就成了名副其實(shí)的“忽悠”了。

　　處在不同層面的員工，他們都會(huì )有自己不同的職業(yè)期望值。一個(gè)合格的銷(xiāo)售經(jīng)理人，你首先應該學(xué)會(huì )如何幫助員工根據企業(yè)的發(fā)展，制定出其職業(yè)規劃。要訓練他們的工作技能，拓展他們的思維能力，樹(shù)立經(jīng)營(yíng)意識，提高他們知識修養，讓他們逐步達成自己的職業(yè)目標。有了明確職業(yè)目標的員工，才會(huì )跟著(zhù)公司走的更遠。這樣的員工，無(wú)需揚鞭自?shī)^蹄，對企業(yè)絕對忠誠

　　根據埃森哲人力資本開(kāi)發(fā)框架的分析得出，在員工職業(yè)發(fā)展流程方面做得好的公司，員工的敬業(yè)度比做得不好的公司高52％。在員工敬業(yè)度高的公司，員工每年大約會(huì )與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢(xún)師會(huì )談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在員工敬業(yè)度低的公司，每年還不到一次。

　　國內的企業(yè)大都發(fā)展不是很成熟，絕大部分企業(yè)都沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展流程規劃，更不可能有職業(yè)發(fā)展咨詢(xún)師做員工的職業(yè)咨詢(xún)與規劃工作。在銷(xiāo)售隊伍里，各層管理者就是你下屬的職業(yè)咨詢(xún)師。

　　合格的銷(xiāo)售隊伍，需要每個(gè)成員對自己與同類(lèi)的產(chǎn)品知識有全面的了解，有豐富的市場(chǎng)操作經(jīng)驗，很強的單兵作戰能力，團隊協(xié)作能力，高能的工作效率和自我經(jīng)營(yíng)能力。這些都需要在不斷的學(xué)習中得到提高。公司根據這些要求，制訂相應的培訓計劃，打造你的銷(xiāo)售團隊。這些培訓也是員工們迫切需要的。