近日深入數家企業(yè)，大多數表現都和我過(guò)往了解差不多，不過(guò)偶爾還是引發(fā)了這句“管理也是學(xué)好難變壞易”的感悟。

J企業(yè)是一家國有控股上市公司，以政府傾斜的資源壟斷優(yōu)勢帶來(lái)的持續盈利能力在當地獨占鰲頭，但成本管理水平還僅僅是停留在財務(wù)控制層面，多年來(lái)逐步形成一套行政管理體制。從管理上的講，在這家企業(yè)從小型企業(yè)成長(cháng)為中型企業(yè)時(shí)，這套行政控制的體制運行還是保證了效率的，也是符合組織管理的安全要求的。不過(guò)，隨著(zhù)規模的不斷擴展，這家企業(yè)在向大型集團公司邁進(jìn)的過(guò)程中，因為組織架構設計上存在過(guò)度的行政機構化做法也導致了許多管理困境，貪腐、瀆職現象還僅僅只是其中的一種普通表現。盡管這是一家顯而易見(jiàn)就讓人覺(jué)得很差的企業(yè)，但除了行業(yè)整體競爭態(tài)勢壓低了份額之外，其生存的業(yè)績(jì)并不會(huì )因此受到太大影響。

S企業(yè)也是一家上市公司，由變相買(mǎi)賣(mài)某政府企業(yè)逐步過(guò)渡到后來(lái)的民營(yíng)控股，以低價(jià)戰略、反照式傳播策略及渠道下沉策略等帶來(lái)的短期市場(chǎng)占有率提升，迅速塑造成知名品牌。這確實(shí)也算是IT業(yè)的神話(huà)故事。不過(guò)，即便具有充足的產(chǎn)能、強大的渠道和材料組件等優(yōu)勢，但存在的成本和價(jià)格之間的矛盾，其實(shí)在IT業(yè)眾所多周知的摩爾定律與價(jià)格定律面前日益凸現。應該說(shuō)，這家企業(yè)是高效率的，這不僅體現在它的組織架構與生產(chǎn)流程設計上，也體現在它所刻意營(yíng)造的企業(yè)文化上。當它也和很多市場(chǎng)化的東西一樣，仍舊很難超越“看起來(lái)很美”這一弊端時(shí)，企業(yè)是否永葆安全？

由此，相比而言，我們所想到的問(wèn)題是什么呢？我有一個(gè)主要的觀(guān)念，我不覺(jué)得某個(gè)企業(yè)的做法就最優(yōu)秀，也不覺(jué)得哪套模式就最可取，更不會(huì )覺(jué)得哪些做法就值得鼓吹與效仿。為此，有人向我提出組織與產(chǎn)品生命周期才是最關(guān)鍵的，之后才可能接受改良的做法甚至是創(chuàng )新的選擇。我還是不為這種說(shuō)法所動(dòng)。企業(yè)發(fā)展至今，除了組織與產(chǎn)品生命周期來(lái)源和取決于市場(chǎng)對于行業(yè)與企業(yè)的淘汰和重組其實(shí)早已結束之外，現在的危機并非來(lái)自于行業(yè)或企業(yè)被市場(chǎng)替代的主導性，而是企業(yè)自身如何變革的問(wèn)題。

也許，是否撐得住、撐得久？才是很多企業(yè)未來(lái)之路的最艱難考驗。

盡管市場(chǎng)需求不再是很多產(chǎn)品的危機，時(shí)至今日，為什么沒(méi)有誰(shuí)還可以依靠原有的一套做法或“游擊”戰術(shù)來(lái)始終取勝或長(cháng)盛不衰呢？

有段時(shí)間業(yè)界有句名言：“不換思想就換人。”實(shí)踐證明，多數資金實(shí)力雄厚的企業(yè)采取激進(jìn)式戰略變革的方式得到了更好的發(fā)展。不過(guò)，我們也要看到，更多資金實(shí)力差的企業(yè)因為難以承受長(cháng)期變革的壓力而付出了慘痛代價(jià)，中小企業(yè)逐步開(kāi)始走向了沒(méi)落。在長(cháng)達十年漫長(cháng)的、趨向合法的市場(chǎng)化發(fā)展與變化過(guò)程中，這些企業(yè)主付出了異乎尋常的努力和支付了巨大代價(jià)，無(wú)論是進(jìn)行文化移植和股權變革活動(dòng)帶來(lái)了多大范圍的人力資源重組，還是通過(guò)管理再造引入了幾種全新的管理體系，依舊無(wú)法幸免于難。深圳的制造業(yè)（以電子產(chǎn)品為主），乃至于廣東地區的中、小型企業(yè)逐步開(kāi)始走向未知，這已經(jīng)是十分嚴峻的現實(shí)。而一些主動(dòng)向沿海發(fā)達地區學(xué)習管理的內地大中型企業(yè)，也毫無(wú)起色。

越來(lái)越多的事實(shí)似乎在證明，人們從開(kāi)始思考商業(yè)文化和規范化管理起，一切變得令人更加迷茫。這個(gè)時(shí)候，我們都十分愿意采用漸進(jìn)式的戰略變革方式，并要求管理者盡量要有“T”型知識結構，能滿(mǎn)足不同崗位和不同市場(chǎng)條件的考驗。但是，當我們和過(guò)去的經(jīng)營(yíng)績(jì)效進(jìn)行比較的時(shí)候，我們不僅不會(huì )感到滿(mǎn)意，相反可能讓我們回到過(guò)去。這是為什么呢？

回答這個(gè)問(wèn)題不是一件簡(jiǎn)單的事情，也不是短短千言可以表達的。我這里只能想到哪說(shuō)到哪，今天只就“人”開(kāi)講，亦流于性質(zhì)分析。

如果我們不考慮市場(chǎng)對于企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的影響問(wèn)題，如果還接受了我前面談到的“是否撐得住、撐得久”這個(gè)并不從實(shí)質(zhì)上解決問(wèn)題的形式主義解決問(wèn)題理念。只有危機到來(lái)才有真正的變革，多數人只會(huì )選擇拖延與推諉。很多人想當然地將現實(shí)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)歸結為“人”的問(wèn)題。我也有類(lèi)似的看法。如上述的J、S企業(yè)，采取不同的管理模（全球品牌網(wǎng)）式和迥異的競爭策略，過(guò)去他們之所以都能在所在行業(yè)獲得成功？除了來(lái)自市場(chǎng)巨大的需求或/和強大的政府扶持原因外，還有一個(gè)重要的原因，是他們確實(shí)形成了一套，或遵循了不能簡(jiǎn)單總結的管理慣例——“潛規則”：一方面，設法壟斷行市，以滿(mǎn)足（迎合）市場(chǎng)需求為借口不斷壓低產(chǎn)品價(jià)格，并不關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)保障問(wèn)題；另一方面，動(dòng)用明確的目標考核與級差獎勵機制，不斷刺激相關(guān)人員加大對普通客戶(hù)與普通員工的剝削力度，同時(shí)企業(yè)內部存在明顯的明爭暗斗。

可能會(huì )有人評價(jià)說(shuō)，他們這種嚴重透支市場(chǎng)和信譽(yù)的做法難道不影響企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展問(wèn)題嗎？對此，我只告訴您，我曾經(jīng)思考過(guò)如下兩種表現：

一種表現是，當人從戰略上向“好”的方向改變時(shí)，他希望通過(guò)積極的努力以追求實(shí)現“好”的結果發(fā)生，如果獲得了成功，大家以為這是理所當然的，不會(huì )感覺(jué)意外；但現實(shí)中總有很多不可確定的因素會(huì )干擾“好”計劃的推進(jìn)，一旦遭遇了失敗，惡評如潮的企業(yè)往往處境堪憂(yōu)。這個(gè)改革者的努力大大地超過(guò)0（1），個(gè)人享樂(lè )遠遠地小于0；而多數情況下，改革的結果往往只有“成”與“敗”均大大超過(guò)0這兩種可能。

另一種表現是，當人主動(dòng)地接受過(guò)去那種看來(lái)“問(wèn)題重重”的管理方式時(shí)，他可能確實(shí)也并不想追求“壞”的結果，但延續過(guò)去的管理者的做法，獲得失敗并不出乎大家的意外，但如能獲得稍許改善則獲益更多：他的努力多數情況下等于0，可能僅僅大于0一點(diǎn)點(diǎn)，也可能小于0，而個(gè)人享樂(lè )可以等于0或大于0；而結果低于0并不出乎意外，等于0也揪不到辮子，超過(guò)0就是功臣。

對于這兩種表現，大家想想，你們會(huì )選擇向“好”努力，還是自愿投向“壞”的過(guò)去呢？我相信，大家都不會(huì )以實(shí)名制方式明確地回答我的這個(gè)問(wèn)題。對此，J、S和更多企業(yè)管理者的做法已經(jīng)證實(shí)了，絕大多數人都會(huì )不約而同地向“另一種表現”靠攏。

可以粗略地說(shuō)，在當前過(guò)分強調量化的管理世界，我們越來(lái)越忽略的人性原因，其實(shí)也在加劇管理困境對于現實(shí)的消極影響。我們是不是只能在內心里不斷嘲笑與否定戰略上所謂的數據目標，而為了不斷滿(mǎn)足私人收益最大化，繼續著(zhù)手進(jìn)行數據造假和推動(dòng)一次次的惡意競爭呢？

但如果深入點(diǎn)探討一下，假設我們更換J、S的市場(chǎng)身份：消除J的壟斷地位，同時(shí)給S壟斷地位，那將是什么樣子呢？如果從這個(gè)角度考慮，我們都會(huì )由衷地說(shuō)，政府主導的政策與法律環(huán)境才是企業(yè)的戰略導向；然后再補充一句，該死的總不死，不該死的總是前赴后繼……

不過(guò)，是否應該笑在當下？我并不覺(jué)得是個(gè)問(wèn)題。就生命周期價(jià)值觀(guān)而言，我以為，今時(shí)的企業(yè)該笑的時(shí)候就應該笑。“笑”也是企業(yè)或個(gè)人價(jià)值的一種體現，任何事物都有萎縮和死亡的終期——畢竟“時(shí)尚”只是一種建立在時(shí)間評價(jià)基礎之上的價(jià)值觀(guān)。這個(gè)思想問(wèn)題在中國商業(yè)領(lǐng)域體現為人的問(wèn)題：中國人很好學(xué)，但未必善于學(xué)習，也未必愿意通過(guò)誠信與合法手段去學(xué)習，因為我們很多時(shí)候的確太窮，連很多成本都要動(dòng)歪腦筋能削就減。

上述種種說(shuō)法可以通過(guò)深圳電子工業(yè)發(fā)展之路窺見(jiàn)一斑?？梢哉f(shuō)，華為的崛起未必不是一種商業(yè)領(lǐng)域的舶來(lái)文化的勝利，當地政府頒行的當時(shí)相關(guān)法令的生效日期即是轉折點(diǎn)。而對很多深圳電子類(lèi)企業(yè)而言，這意味著(zhù)給了盜版（2）生產(chǎn)與販賣(mài)者一次徹底轉正披上合法外衣的救命草。對此，當時(shí)我總想，呵呵，這未必不也是一種另類(lèi)“保護幼稚工商業(yè)”的政府策略，畢竟重要的核心電子零部件的非正常進(jìn)口和成品出口貿易活動(dòng)并沒(méi)有得到較好遏制。當然，對于這個(gè)經(jīng)濟前沿陣地而言，這里是沒(méi)有任何商業(yè)文化崇拜、管理科學(xué)和交易慣例可以遵循的——賺錢(qián)才是硬道理。好在電子工業(yè)并沒(méi)有像重工業(yè)或資源類(lèi)工業(yè)的開(kāi)發(fā)活動(dòng)帶給一個(gè)地區重大的工業(yè)創(chuàng )傷與污染，相反，這樣的市場(chǎng)條件與文化背景下，幾番充滿(mǎn)銅臭味的“散、亂、差”式的競合，證明了沒(méi)有套路的競爭方法才是最合適的選擇，沒(méi)有規范管理的企業(yè)往往更加高效與節約。

也許，我們是這樣開(kāi)始了創(chuàng )新之路……

（1）文中“0”均指推進(jìn)改革方案之前時(shí)間點(diǎn)的原有分析表現。

（2） 包括軟件和硬件。