（本文是貝恩公司《如何從經(jīng)濟低迷中勝出》系列文章之一，作者為：黛安娜.萊丁厄姆）

　　 愈是在經(jīng)濟不景氣的時(shí)候，企業(yè)愈是需要盡力地抓住每一個(gè)賺錢(qián)的機會(huì )，而不幸的是，競爭對手也是這樣的想法。如果企業(yè)不愿意以打折來(lái)?yè)Q取業(yè)務(wù)，同時(shí)也不愿意將市場(chǎng)份額拱手讓給虎視眈眈的競爭對手的話(huà)，就需要找到能夠贏(yíng)得市場(chǎng)份額而又不會(huì )過(guò)于讓利的方法。在困難時(shí)期，一個(gè)有力提高銷(xiāo)售收入與利潤的方法，就是提升銷(xiāo)售團隊的績(jì)效。一個(gè)更聚焦的銷(xiāo)售運營(yíng)模式，可以在重壓之下為保證收入和利潤的同時(shí)提高創(chuàng )造希望。

　　那么，應該如何做呢？關(guān)鍵就是以數字驅動(dòng)的方式來(lái)提高銷(xiāo)售組織的效能，具體的做法我們將其歸納到一個(gè)被稱(chēng)為T(mén)OPSales(頂尖銷(xiāo)售法)的框架內，包括了切中客戶(hù)需求，最優(yōu)化的工具和流程，績(jì)效管理及銷(xiāo)售資源配置。這個(gè)方法為高管提供了一套實(shí)用的工具杠桿，如果系統性地加以運用，他們就能實(shí)現既增加銷(xiāo)售額又提高利潤的目的。以下是基于頂尖銷(xiāo)售法的四種銷(xiāo)售策略：

　　1.切中客戶(hù)需求：繪制一幅“熱點(diǎn)地圖”，特別關(guān)注其中的“熱點(diǎn)”

　　每家公司都有自己的最佳客戶(hù)，這些客戶(hù)能夠為公司創(chuàng )造最大利潤率，同時(shí)也是最忠實(shí)的客戶(hù)。公司提供的一切——產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、客戶(hù)體驗，都恰好是他們想要的。這樣的客戶(hù)帶來(lái)的銷(xiāo)售額被稱(chēng)為“良性收入”，它是可以預測且能創(chuàng )造利潤的，還為未來(lái)的擴張創(chuàng )造了可能。與此對應的是“不良收入”，即來(lái)自那部分不在意公司核心業(yè)務(wù)主張的客戶(hù)。他們需要的是過(guò)度個(gè)性化和復雜的產(chǎn)品，或者豐厚的折扣，這樣銷(xiāo)售團隊失去了戰略聚焦。不良收入可能是很誘人，但事實(shí)上沒(méi)有一家公司可以負擔得起這其中的所有顯性及隱性成本。

　　公司一般通過(guò)分析勝算的幾率、收入、相對市場(chǎng)份額、細分市場(chǎng)的收益率來(lái)識別自己的最佳客戶(hù)。而在經(jīng)濟低迷的情況下就需要對這些指標進(jìn)行更深入的測算衡量：哪些客戶(hù)能在經(jīng)濟低迷時(shí)期依然維持著(zhù)一貫強大的購買(mǎi)力？哪些客戶(hù)擁有大量的現金頭寸或者易達的信用渠道，抑或兩者兼而有之？更重要的是，要了解哪些公司應該是公司的最佳客戶(hù)，即使他們過(guò)去與公司并無(wú)業(yè)務(wù)往來(lái)。在低迷的市場(chǎng)環(huán)境下，趁著(zhù)許多公司正在重新評估自己的供應商，你就有機會(huì )從焦頭爛額的競爭者手中奪走市場(chǎng)份額。經(jīng)濟低迷對各個(gè)產(chǎn)業(yè)、地區、公司的影響不盡相同，公司不僅要知道自己過(guò)去、現在以及未來(lái)的最佳客戶(hù)分別是誰(shuí)，更要知道這樣的新視角會(huì )如何影響到自身的客戶(hù)細分的潛在規模。

　　在經(jīng)濟低迷時(shí)期，高潛力的客戶(hù)就是“熱點(diǎn)”。了解到這些潛在客戶(hù)是誰(shuí)，公司就可以繪制一幅用來(lái)指導銷(xiāo)售行動(dòng)的市場(chǎng)“熱點(diǎn)地圖”。銷(xiāo)售團隊能夠識別出這些客戶(hù)在經(jīng)濟低迷時(shí)期的需求，從而向他們出售最適合其需求的產(chǎn)品或服務(wù)組合。例如，促銷(xiāo)應該圍繞以下目標展開(kāi)：提高生產(chǎn)力、投資回報快，或者其費用能夠由客戶(hù)業(yè)務(wù)預算支付而不是受資本預算所限。每個(gè)與客戶(hù)接觸的人都要把注意力集中在這些“熱點(diǎn)”上，以保留這些高利潤的客戶(hù)并且刺激他們產(chǎn)生新需求為目標。例如，幾個(gè)月前，一家廣播公司將其廣告銷(xiāo)售團隊的重心重新放在幾個(gè)核心的客戶(hù)細分市場(chǎng)上，其中包括受經(jīng)濟低迷影響較小的醫療保健提供商，以及迫切需要利用廣告應對消費者支出擺脫減少窘境的專(zhuān)業(yè)零售商。僅僅兩個(gè)月過(guò)后，該廣播公司這兩個(gè)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額就分別提高了90％和450％。

　　只要公司銷(xiāo)售代表們堅持按照定價(jià)的指導行事，這種目標明確的銷(xiāo)售戰略就必然會(huì )帶來(lái)利潤。在經(jīng)濟低迷時(shí)期，銷(xiāo)售經(jīng)理們需要特別注意定價(jià)中的漏洞所導致的潛在利潤損失。為保持關(guān)鍵細分市場(chǎng)的份額而精心規劃的戰略性促銷(xiāo)也許具有一定意義，但是打折或其他形式的業(yè)務(wù)支出可能會(huì )因管理層沒(méi)有嚴密的關(guān)注而失控。一家家電制造商發(fā)現經(jīng)銷(xiāo)商折扣、產(chǎn)品展示、價(jià)格促銷(xiāo)和回扣等活動(dòng)無(wú)意中就把實(shí)際平均價(jià)格銳減至市場(chǎng)價(jià)的57％。經(jīng)過(guò)分析，該公司降低了總折扣，并將一部分資金注入高增長(cháng)客戶(hù)，結果使息稅前收入(EBIT)增加了20％。切中需求來(lái)界定客戶(hù)的價(jià)值主張能夠使這些快速調整措施集中資源與力量，去管理那些能在銷(xiāo)售額下降、盈利有壓力的情況下發(fā)揮最大作用的客戶(hù)。

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　　（本文是貝恩公司《如何從經(jīng)濟低迷中勝出》系列文章之一，作者為：黛安娜.萊丁厄姆）

　　 愈是在經(jīng)濟不景氣的時(shí)候，企業(yè)愈是需要盡力地抓住每一個(gè)賺錢(qián)的機會(huì )，而不幸的是，競爭對手也是這樣的想法。如果企業(yè)不愿意以打折來(lái)?yè)Q取業(yè)務(wù)，同時(shí)也不愿意將市場(chǎng)份額拱手讓給虎視眈眈的競爭對手的話(huà)，就需要找到能夠贏(yíng)得市場(chǎng)份額而又不會(huì )過(guò)于讓利的方法。在困難時(shí)期，一個(gè)有力提高銷(xiāo)售收入與利潤的方法，就是提升銷(xiāo)售團隊的績(jì)效。一個(gè)更聚焦的銷(xiāo)售運營(yíng)模式，可以在重壓之下為保證收入和利潤的同時(shí)提高創(chuàng )造希望。

　　那么，應該如何做呢？關(guān)鍵就是以數字驅動(dòng)的方式來(lái)提高銷(xiāo)售組織的效能，具體的做法我們將其歸納到一個(gè)被稱(chēng)為T(mén)OPSales(頂尖銷(xiāo)售法)的框架內，包括了切中客戶(hù)需求，最優(yōu)化的工具和流程，績(jì)效管理及銷(xiāo)售資源配置。這個(gè)方法為高管提供了一套實(shí)用的工具杠桿，如果系統性地加以運用，他們就能實(shí)現既增加銷(xiāo)售額又提高利潤的目的。以下是基于頂尖銷(xiāo)售法的四種銷(xiāo)售策略：

　　1.切中客戶(hù)需求：繪制一幅“熱點(diǎn)地圖”，特別關(guān)注其中的“熱點(diǎn)”

　　每家公司都有自己的最佳客戶(hù)，這些客戶(hù)能夠為公司創(chuàng )造最大利潤率，同時(shí)也是最忠實(shí)的客戶(hù)。公司提供的一切——產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、客戶(hù)體驗，都恰好是他們想要的。這樣的客戶(hù)帶來(lái)的銷(xiāo)售額被稱(chēng)為“良性收入”，它是可以預測且能創(chuàng )造利潤的，還為未來(lái)的擴張創(chuàng )造了可能。與此對應的是“不良收入”，即來(lái)自那部分不在意公司核心業(yè)務(wù)主張的客戶(hù)。他們需要的是過(guò)度個(gè)性化和復雜的產(chǎn)品，或者豐厚的折扣，這樣銷(xiāo)售團隊失去了戰略聚焦。不良收入可能是很誘人，但事實(shí)上沒(méi)有一家公司可以負擔得起這其中的所有顯性及隱性成本。

　　公司一般通過(guò)分析勝算的幾率、收入、相對市場(chǎng)份額、細分市場(chǎng)的收益率來(lái)識別自己的最佳客戶(hù)。而在經(jīng)濟低迷的情況下就需要對這些指標進(jìn)行更深入的測算衡量：哪些客戶(hù)能在經(jīng)濟低迷時(shí)期依然維持著(zhù)一貫強大的購買(mǎi)力？哪些客戶(hù)擁有大量的現金頭寸或者易達的信用渠道，抑或兩者兼而有之？更重要的是，要了解哪些公司應該是公司的最佳客戶(hù)，即使他們過(guò)去與公司并無(wú)業(yè)務(wù)往來(lái)。在低迷的市場(chǎng)環(huán)境下，趁著(zhù)許多公司正在重新評估自己的供應商，你就有機會(huì )從焦頭爛額的競爭者手中奪走市場(chǎng)份額。經(jīng)濟低迷對各個(gè)產(chǎn)業(yè)、地區、公司的影響不盡相同，公司不僅要知道自己過(guò)去、現在以及未來(lái)的最佳客戶(hù)分別是誰(shuí)，更要知道這樣的新視角會(huì )如何影響到自身的客戶(hù)細分的潛在規模。

　　在經(jīng)濟低迷時(shí)期，高潛力的客戶(hù)就是“熱點(diǎn)”。了解到這些潛在客戶(hù)是誰(shuí)，公司就可以繪制一幅用來(lái)指導銷(xiāo)售行動(dòng)的市場(chǎng)“熱點(diǎn)地圖”。銷(xiāo)售團隊能夠識別出這些客戶(hù)在經(jīng)濟低迷時(shí)期的需求，從而向他們出售最適合其需求的產(chǎn)品或服務(wù)組合。例如，促銷(xiāo)應該圍繞以下目標展開(kāi)：提高生產(chǎn)力、投資回報快，或者其費用能夠由客戶(hù)業(yè)務(wù)預算支付而不是受資本預算所限。每個(gè)與客戶(hù)接觸的人都要把注意力集中在這些“熱點(diǎn)”上，以保留這些高利潤的客戶(hù)并且刺激他們產(chǎn)生新需求為目標。例如，幾個(gè)月前，一家廣播公司將其廣告銷(xiāo)售團隊的重心重新放在幾個(gè)核心的客戶(hù)細分市場(chǎng)上，其中包括受經(jīng)濟低迷影響較小的醫療保健提供商，以及迫切需要利用廣告應對消費者支出擺脫減少窘境的專(zhuān)業(yè)零售商。僅僅兩個(gè)月過(guò)后，該廣播公司這兩個(gè)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額就分別提高了90％和450％。

　　只要公司銷(xiāo)售代表們堅持按照定價(jià)的指導行事，這種目標明確的銷(xiāo)售戰略就必然會(huì )帶來(lái)利潤。在經(jīng)濟低迷時(shí)期，銷(xiāo)售經(jīng)理們需要特別注意定價(jià)中的漏洞所導致的潛在利潤損失。為保持關(guān)鍵細分市場(chǎng)的份額而精心規劃的戰略性促銷(xiāo)也許具有一定意義，但是打折或其他形式的業(yè)務(wù)支出可能會(huì )因管理層沒(méi)有嚴密的關(guān)注而失控。一家家電制造商發(fā)現經(jīng)銷(xiāo)商折扣、產(chǎn)品展示、價(jià)格促銷(xiāo)和回扣等活動(dòng)無(wú)意中就把實(shí)際平均價(jià)格銳減至市場(chǎng)價(jià)的57％。經(jīng)過(guò)分析，該公司降低了總折扣，并將一部分資金注入高增長(cháng)客戶(hù)，結果使息稅前收入(EBIT)增加了20％。切中需求來(lái)界定客戶(hù)的價(jià)值主張能夠使這些快速調整措施集中資源與力量，去管理那些能在銷(xiāo)售額下降、盈利有壓力的情況下發(fā)揮最大作用的客戶(hù)。

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　　2.最優(yōu)化工具和程序：加強渠道管理

　　經(jīng)濟低迷時(shí)期，銷(xiāo)售周期會(huì )延長(cháng)，有時(shí)延長(cháng)幅度相當大。潛在客戶(hù)會(huì )表示興趣但并不會(huì )承諾購買(mǎi)，現有客戶(hù)口頭承諾購買(mǎi)但不會(huì )下訂單。到處都是現金緊缺，采購專(zhuān)員行動(dòng)因此頗為謹慎。銷(xiāo)售代表們可能會(huì )認為自己擁有完善的銷(xiāo)售渠道，然而對銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這些渠道雖然看起來(lái)好像充滿(mǎn)了蜜糖，但實(shí)際上并沒(méi)有蘊藏多少商機。

　　嚴密的渠道管理與熱點(diǎn)地圖相協(xié)調，可以幫助公司提高進(jìn)展中業(yè)務(wù)的成功率。銷(xiāo)售團隊在這方面有三個(gè)重要任務(wù)：篩選每個(gè)銷(xiāo)售機會(huì )；確保具有優(yōu)先項目得到相應的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售以及高管的支持；追蹤項目的進(jìn)展與目標是否一致。

　　·篩選：一幅熱點(diǎn)地圖對制定客戶(hù)規劃來(lái)說(shuō)具有一些顯而易見(jiàn)的好處，同時(shí)它還會(huì )使你詳細分析現有的渠道。管理者可以把不符合熱點(diǎn)地圖的銷(xiāo)售機會(huì )刪除，使銷(xiāo)售代表們把工作集中在那些更有利可圖的機會(huì )上。在銷(xiāo)售周期延長(cháng)的情況下，銷(xiāo)售資源會(huì )分散到更多的客戶(hù)身上，所以公司要確保這樣的分配是針對合適的目標客戶(hù)。管理者還需要確保銷(xiāo)售代表們對銷(xiāo)售任務(wù)完成情況進(jìn)行了真實(shí)的評估。這里的關(guān)鍵點(diǎn)是對于重大機會(huì )要謹慎地預測、追蹤和討論。即使消耗的時(shí)間增加，公司也應當具有從一階段到另一階段的轉換率的內部標桿，以及相對于主要競爭對手的歷史成功率，并且要嚴格應用這些指標。

　　·支持：許多公司已經(jīng)意識到經(jīng)濟低迷是轉向顧問(wèn)式銷(xiāo)售的好時(shí)機，從而發(fā)現并陳述銷(xiāo)售機會(huì )，而這些機會(huì )對那些不夠敏銳的競爭對手來(lái)說(shuō)是較難應對的。在顧問(wèn)式銷(xiāo)售中所使用的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售資料是可以根據客戶(hù)需求量身定制的。例如，前面提到的廣播公司的銷(xiāo)售代表，就是靠著(zhù)市場(chǎng)調查以及針對每個(gè)目標群體所設計的信息而贏(yíng)得客戶(hù)。在顧問(wèn)式銷(xiāo)售的過(guò)程中，銷(xiāo)售代表們向客戶(hù)描述那些專(zhuān)為他們度身定制的廣告，詳細到長(cháng)度、頻率、時(shí)段以及跨平臺(網(wǎng)絡(luò ))廣告機會(huì )——所有這些都是為了使這些廣告對消費者產(chǎn)生最大的影響力。

　　·追蹤：每家公司都會(huì )追蹤潛在的銷(xiāo)售機會(huì )和已經(jīng)完成的交易。但是很少有公司會(huì )把銷(xiāo)售追蹤深入到銷(xiāo)售組織的運作節奏中去。通用、IBM、思科等公司就設計了“數碼駕駛艙”這樣的程序，來(lái)快速地完成常規的渠道審查和分析。在經(jīng)濟低迷時(shí)期，銷(xiāo)售組織對當下信息的需求尤為迫切，因為它需要對市場(chǎng)變化做出快速反應。一個(gè)計算機行業(yè)的高管說(shuō)：“2000年左右，我們實(shí)施了一整套的銷(xiāo)售步驟和渠道管理系統，在2001年經(jīng)濟波動(dòng)中幫了我們大忙，成了我們能夠維持原有績(jì)效的救星。”

　　市場(chǎng)上有許多進(jìn)行業(yè)務(wù)追蹤的自動(dòng)化工具。SASS(軟件即服務(wù))越來(lái)越受歡迎，意味著(zhù)公司可以以即買(mǎi)即得的方式購買(mǎi)自動(dòng)化工具，這在現金短缺的情況下是很誘人的選擇，盡管如此，最關(guān)鍵的并不是公司所選擇的技術(shù)或工具，而是能使技術(shù)發(fā)揮實(shí)際作用的管理流程和規章制度，包括從領(lǐng)導者到銷(xiāo)售代表的系統性溝通渠道、常規且詳細的客戶(hù)與渠道反饋、嚴謹的客戶(hù)購買(mǎi)意愿追蹤，以及他們當前的現金流和信貸狀態(tài)追蹤。當經(jīng)濟劇烈震蕩沖擊到所在行業(yè)時(shí)，一些公司創(chuàng )建“交易戰室”來(lái)確保這種制度在執行中的連貫性，明確界定了在追求收入的過(guò)程中針對每個(gè)職能部門(mén)的角色。

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　　3.績(jì)效管理：低迷時(shí)期的營(yíng)銷(xiāo)范圍與任務(wù)指標

　　一般說(shuō)來(lái)，銷(xiāo)售經(jīng)理界定明確的營(yíng)銷(xiāo)范圍和既定的任務(wù)指標，這是基于歷史業(yè)績(jì)、經(jīng)驗直覺(jué)以及總部要求的綜合考量而得出的。如果總部希望收入增長(cháng)10％，那么每位代表的任務(wù)指標設定將比去年高10％。原先的方法不再適用，即使時(shí)機再好也不行。高瞻遠矚的公司會(huì )采用更科學(xué)的方法來(lái)管理銷(xiāo)售。

　　Aggreko是總部位于英國的設備租賃公司的北美分公司，主管們收集了地區性的重要商業(yè)數據，計算該公司各個(gè)市場(chǎng)的份額，從而設定出增長(cháng)目標。這些影響該公司各市場(chǎng)的因素包括煉油、家居建筑等等。有了這些數據后，地區銷(xiāo)售經(jīng)理通過(guò)將潛在市場(chǎng)規模與每個(gè)目標市場(chǎng)份額相乘，對每個(gè)代表的營(yíng)銷(xiāo)范圍、客戶(hù)以及任務(wù)指標都一目了然。當地銷(xiāo)售代表與高級經(jīng)理之間的反復協(xié)商以確保對每個(gè)銷(xiāo)售代表的目標任務(wù)既實(shí)際可行又與公司總體目標相一致。這種以追求目標導向的方法使得Aggreko公司的銷(xiāo)售能力在一年內提高了90％。

　　在經(jīng)濟不景氣的時(shí)候，對這類(lèi)數據的需求就更為迫切。營(yíng)銷(xiāo)范圍與熱點(diǎn)地圖相一致嗎？是否有表現出色的銷(xiāo)售代表遭到冷落？新形勢下的任務(wù)指標是否依然實(shí)際可行？一家成功扭轉了收入下降頹勢的網(wǎng)絡(luò )設備供應商在這之前，有15個(gè)不同的行業(yè)細分市場(chǎng)，但是根據熱點(diǎn)地圖顯示，絕大部分收入和利潤來(lái)自其中5個(gè)細分群體，于是它重新設計了營(yíng)銷(xiāo)范圍，并相應重新設定了任務(wù)指標。

　　公司可以為銷(xiāo)售代表和經(jīng)理開(kāi)發(fā)記分卡，幫助他們追蹤自己的績(jì)效。銷(xiāo)售代表的記分卡可以包括如下衡量標準：當前形勢下公司能從客戶(hù)那里賺取多少利潤；銷(xiāo)售代表實(shí)現任務(wù)指標的進(jìn)展如何；各階段的渠道是否健全；以及從熱點(diǎn)地圖上精心挑選出的戰略性客戶(hù)的客戶(hù)規劃質(zhì)量如何。銷(xiāo)售經(jīng)理的記分卡則可以包括總利潤和代表們的營(yíng)業(yè)額，還有他們管理下的每位銷(xiāo)售代表的績(jì)效衡量標準。

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　　4.銷(xiāo)售資源配置：使資源組合符合當今形勢

　　當消費者對購買(mǎi)持謹慎態(tài)度時(shí)，銷(xiāo)售經(jīng)理面臨著(zhù)兩大嚴峻挑戰：一是盡可能延長(cháng)銷(xiāo)售代表當面向客戶(hù)介紹產(chǎn)品各種優(yōu)點(diǎn)的時(shí)間；二是嚴密控制總的銷(xiāo)售成本。有效的銷(xiāo)售資源配置將有助于實(shí)現上述兩個(gè)目標。

　　要盡可能地延長(cháng)與顧客面對面交流的時(shí)間，可以查看熱點(diǎn)地圖：熱點(diǎn)顯示的正是最有可能產(chǎn)生購買(mǎi)行為的消費者，那里就需要最優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表——需要他們銷(xiāo)售產(chǎn)品，而不是旅游閑逛抑或紙上談兵。要計算在全部銷(xiāo)售時(shí)間中，銷(xiāo)售代表與客戶(hù)當面交流的時(shí)間，如果低于管理者預計的應該用的時(shí)間，或者少于本行業(yè)基準時(shí)間，那就要考慮把銷(xiāo)售代表的部分行政工作轉交給支持員工，重新安排營(yíng)銷(xiāo)范圍以減少運輸時(shí)間，或者簡(jiǎn)化銷(xiāo)售代表使用的系統。幾年前，思科公司的銷(xiāo)售主管設立了每周減少幾小時(shí)銷(xiāo)售代表非銷(xiāo)售時(shí)間的目標，并由IT部門(mén)負責完成。隨之而來(lái)的思科銷(xiāo)售支持系統的改善，精簡(jiǎn)了銷(xiāo)售代表的行政工作，就獲得了數百萬(wàn)美元的額外收入。

　　經(jīng)濟低迷可能也需要公司精簡(jiǎn)銷(xiāo)售資源配置，使之合理化。如果方法得當，它會(huì )成為重新集中銷(xiāo)售力量、提高生產(chǎn)力的有力杠桿。大多數公司運用多樣化的銷(xiāo)售渠道——企業(yè)或其他直銷(xiāo)、電話(huà)銷(xiāo)售、經(jīng)銷(xiāo)商或增值轉售商、網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售。在許多行業(yè)中，并購以及不斷的產(chǎn)品延伸創(chuàng )造了一種需求：需要專(zhuān)家來(lái)填補通才在這一領(lǐng)域的空白。熱點(diǎn)地圖上關(guān)于客戶(hù)細分及微細分的行為模式和利潤率的詳細信息，還有關(guān)于現行銷(xiāo)售行為效果的數據，使銷(xiāo)售主管決定如何配置不同的資源以達到最佳效果。為保持低成本，一家公司可以增加電話(huà)銷(xiāo)售的渠道，以替換掉業(yè)績(jì)不佳的駐店銷(xiāo)售代表。例如，Aggreko現在通過(guò)網(wǎng)絡(luò )或電話(huà)銷(xiāo)售來(lái)為消費者解答關(guān)于日用品租賃的詢(xún)問(wèn)，而關(guān)于大型咨詢(xún)式項目的詢(xún)問(wèn)則由專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售代表負責。

　　這或許還是一個(gè)加強合作伙伴關(guān)系的良機。如前面提到的網(wǎng)絡(luò )設備公司之所以能夠實(shí)現收入增加，部分歸功于它與一些精心挑選的商業(yè)伙伴合作，把精力集中在業(yè)務(wù)發(fā)展與營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)上。例如，它曾把一個(gè)計算機網(wǎng)絡(luò )解決方案與個(gè)人計算機及服務(wù)器捆綁銷(xiāo)售，而這些個(gè)人計算機和服務(wù)器都是由同一家代工制造商(OEM)提供的，他們的目標細分市場(chǎng)正與該網(wǎng)絡(luò )設備公司不謀而合。它們的合作不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事情：雙方精心安排了共同的營(yíng)銷(xiāo)策略、活動(dòng)、培訓，為每個(gè)組織制定了精細的激勵措施，還制定了共同的渠道計劃。這項細心規劃的合作最終帶來(lái)了豐厚回報：這家網(wǎng)絡(luò )設備公司與合作伙伴合作后的銷(xiāo)售額在9個(gè)月內增長(cháng)了三倍。

　　為經(jīng)濟復蘇做好準備

　　經(jīng)濟低迷不會(huì )永遠持續下去。當經(jīng)濟開(kāi)始復蘇的時(shí)候，公司銷(xiāo)售團隊應該為充分利用壓抑已久的市場(chǎng)需求做足了準備。在經(jīng)濟動(dòng)蕩之中或之后成功的公司，通常都從競爭對手那里挖到了優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才，甚至可能收購了一些公司，把被收購公司的最佳銷(xiāo)售代表與本公司的銷(xiāo)售代表整合在一起。

　　無(wú)論哪種情況，頂尖銷(xiāo)售法都可以幫助銷(xiāo)售團隊獲得高績(jì)效。它的重點(diǎn)在于使銷(xiāo)售團隊系統地收集數據，然后運用那些數據確定目標和配額，管理營(yíng)銷(xiāo)范圍與渠道，并保障優(yōu)先項目的執行和進(jìn)程的連貫性。它幫助公司確定銷(xiāo)售專(zhuān)家和通才的正確組合，為銷(xiāo)售代表做好準備，向處于經(jīng)濟低迷的公司銷(xiāo)售定制的產(chǎn)品和服務(wù)。公司再也不能只依賴(lài)一小群當地的銷(xiāo)售人才的說(shuō)服力或人際交往能力了。

　　上面陳述的步驟可以幫助公司在經(jīng)濟動(dòng)蕩中開(kāi)始新的航程。每家遭遇經(jīng)濟低迷的企業(yè)都需要維持收入與利潤，而對銷(xiāo)售團隊的高效管理會(huì )提高這兩方面的績(jì)效。