“如果知道這位員工有70％的可能性勝任這項工作，那已經(jīng)很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過(guò)程中再去考查剩下的30％.”

松下電器的創(chuàng )始人松下幸之助先生，被日本稱(chēng)為“經(jīng)營(yíng)之神”。他在用人方面有其獨到的理解。我們可以把他的思想總結為：糊涂用人智慧——70％原則。這種管理思想，是中國“中庸”思想的發(fā)展，通過(guò)70％原則，在70％的層面上獲得均衡，可以有效地處理用人中的矛盾問(wèn)題。“水至清則無(wú)魚(yú)”，也許70％原則能更有效地解決用人中的矛盾。

1、70％原則聘用人才

松下對70分左右的中上等人才較為偏好。這與松下公司的發(fā)展有關(guān)。松下電器創(chuàng )業(yè)之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。松下認為，他的事業(yè)迅速成長(cháng)，是這些被視為次級人才的人一手建造出來(lái)的成果。

其實(shí)，“70分人才”有其獨特的優(yōu)勢。

第一，他們一般很容易融入團隊

那種“頂尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽(tīng)不進(jìn)下面人的意見(jiàn)，于是常常不能很好地融于團隊。而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團隊的力量使自己成長(cháng)，使自己能夠很好地完成主管安排的任務(wù)。所以他們能夠很好地融入團隊。

第二，他們有追逐“頂尖”者的動(dòng)力

俗話(huà)說(shuō)，“創(chuàng )業(yè)難，守業(yè)更難”。當“頂尖”人才正在獨孤求敗，全靠自我約束尋找前進(jìn)的動(dòng)力的時(shí)候，“70分人才”正在以“”頂尖“者為目標，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理，這種明確的目標和心理就會(huì )產(chǎn)生出強大的動(dòng)力，去達到頂峰。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長(cháng)路，空無(wú)一人，于是他常?；仡^，看看后面的人在哪里。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著(zhù)第一名，而且還可以在第一名后面避一避風(fēng)，看到時(shí)機成熟，一下超越之。

第三 他們心存感激，更加忠誠于公司

主管常常有這樣的感覺(jué)，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，把他培養成一個(gè)高層主管，他似乎也并不特別感激你和公司，因為他會(huì )認為那是他應該得到的。而70分的中上等人才就不同，他們認為他們能夠取得今天的成績(jì)，與主管和公司對他們的培養和器重是分不開(kāi)的。于是他們心存感激，更加忠誠于公司。這就是為什么有一個(gè)中型民營(yíng)企業(yè)老板，他在招聘的時(shí)候，放棄了一個(gè)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，而選擇了一個(gè)自考生。他說(shuō)，我想要把他培養成公司的銷(xiāo)售經(jīng)理，這兩個(gè)人都很不錯，但我認為把這個(gè)自考生培養出來(lái)，他會(huì )更加忠誠于我們公司。

2、70％原則使用人才

主管在用人的時(shí)候，常常有所顧慮，因為不清楚這個(gè)人是不是能夠勝任這項工作。松下認為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多只能把握到70％，剩下的30％就只能在他做的時(shí)候才能發(fā)現。正如談戀愛(ài)與結婚一樣，談戀愛(ài)最多也只能了解對方的70％，剩下的30％只能在結婚之后才會(huì )慢慢發(fā)現。既然如此，主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100％勝任這項工作而發(fā)愁呢，如果知道這位員工有70％的可能性勝任這項工作，那已經(jīng)很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過(guò)程中再去考查剩下的30％.

3、70％的原則信任員工

主管常常因為員工中出現一兩個(gè)害群之馬而煩惱，于是他們對所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認為所有的員工都想盜竊公司的機密，制定嚴格的規章來(lái)約束員工，不讓員工參與公司的決策。松下認為，主管應該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個(gè)害群之馬而整天不開(kāi)心，并且喪失對所有的員工的信任。如果公司的員工中70％是值得信任的，主管就應該相信的員工的整體，就應該以此為基礎對公司進(jìn)行管理。松下認為，主管不必杞人憂(yōu)天，事業(yè)的經(jīng)營(yíng)，完全是事在人為，為了業(yè)務(wù)的發(fā)展和培養人才，應以互相信任為基礎，不可為了區區一點(diǎn)秘密，而影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。當然，這樣的做法，需要事先作好調查，認為這個(gè)新員工70％可以信任才行。其實(shí)，如果業(yè)務(wù)要發(fā)展，那就等于500個(gè)員工里面有10個(gè)，5000個(gè)員工里面有100個(gè)會(huì )?；^。不過(guò)松下并不特別在意遇到這種情況該開(kāi)除還是怎么辦才好，反正到時(shí)候總能擺平。這就是他的想法。

4、70％的原則發(fā)現員工的優(yōu)缺點(diǎn)

一個(gè)主管要懂得去欣賞你的下屬，應該以70％的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30％的眼光去看員工的缺點(diǎn)。鐘會(huì )是后三國時(shí)期魏國的大臣，鐘會(huì )7歲時(shí)，他父親帶他和他哥哥去見(jiàn)魏文帝曹丕，他哥哥看到威嚴的皇帝，嚇得汗流滿(mǎn)面，而他卻鎮定自若。文帝見(jiàn)狀，就問(wèn)他哥哥：“你為什么出汗呢？”他哥哥回答：“戰戰惶惶，汗出如漿，”文帝再一看鐘會(huì )，問(wèn)他：“你為什么不出汗呢？”鐘會(huì )回答：“戰戰栗栗，汗不敢出。”曹丕驚嘆他的膽識與才華，就喜歡上他了。如果曹丕從鐘會(huì )的回答中只看到這個(gè)小孩有常人少有的野心，還喜歡狡辯，那么也就沒(méi)有后來(lái)的鐘會(huì )了。一個(gè)主管應該同時(shí)關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，正如清代思想家魏源所說(shuō)：“不知人之短，不知人之長(cháng)，不知人長(cháng)中之短，不知人短中長(cháng)，則不可以用人，不可以教人。”我們不妨用70％的原則去分界，以70％的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30％的眼光去看員工的缺點(diǎn)，在陽(yáng)光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。

5、70％原則授權

70％原則授權，即放70％，管30％.松下認為，主管授權之后，不能過(guò)分干涉，要寬容到70％的程度。但如果發(fā)現與總體方向不符時(shí)，則應該提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關(guān)注他們的成長(cháng)，并且沒(méi)有承擔起主管授權后的終極責任。所以主管要管30％，否則就是一種極為不負責的作風(fēng)。70％原則授權，才能夠讓被委任者既能發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，又不至于完全脫離控制，發(fā)生大的錯誤。

6、70％原則獲取員工的滿(mǎn)意度

人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿(mǎn)意度方面也是如此。松下認為，一般來(lái)說(shuō)，在十個(gè)部屬中，總有兩個(gè)和我們非常投緣的；六七個(gè)順風(fēng)轉舵，順從大勢的；當然也難免有一兩個(gè)抱著(zhù)反對態(tài)度的。也許有人認為部屬持反對意見(jiàn)，會(huì )影響到業(yè)務(wù)的發(fā)展。但在他看來(lái)，這是多慮的。適度地容納不同的觀(guān)點(diǎn)，反而能促進(jìn)工作更順利地進(jìn)行。

主管總是希望所有的員工都對自己滿(mǎn)意，這種想法是好的，但是在現實(shí)生活中是很難達到的。到頭來(lái)，主管就變成一位好好先生，俗稱(chēng)“爛好人”，給人一種沒(méi)有主見(jiàn)，不能承擔重任的感覺(jué)。并且，如果所有的好人都說(shuō)你是好人，所有的壞人也都說(shuō)你是好人，你這個(gè)好人就有問(wèn)題了。所以，主管的工作，如果得到70％的員工的認同，就已經(jīng)非常不錯了，工作就可以順利地開(kāi)展。當然，如果一個(gè)主管有70％的員工都反對他，那么他的工作就會(huì )很難進(jìn)行，他就要深刻地反省自己了。

以上6條70％原則，是對松下的糊涂用人智慧的部分總結及作者的理解，它實(shí)質(zhì)上是一種用人理念，是在實(shí)踐中的經(jīng)驗總結，是中國中庸之道思想的擴展?？磥?lái)主管有時(shí)候難得糊涂一下，或許能更有效地解決問(wèn)題。