讓員工注意細節非常有必要，信守承諾也會(huì )幫助員工把工作做得更好。但需要一些人與人之間的溝通技巧，需要對明星員工的不足行為收集充分的證據，并予以足夠的耐心與周密的計劃，改變優(yōu)秀員工對細節的忽視。

　　“劉經(jīng)理是我7年職業(yè)生涯中見(jiàn)過(guò)的最敬業(yè)、最勤勉的一個(gè)管理人員，可是他有時(shí)候太不注意細節了，在人與人之間的關(guān)系處理上很糟糕，讓我難以忍受……”還沒(méi)等林婷開(kāi)口，市場(chǎng)部的渠道開(kāi)發(fā)主管孫德就打開(kāi)了話(huà)匣子，“拿這一次的沖突來(lái)說(shuō)，就因為他的性子實(shí)在太急了，還沒(méi)搞明白事情的原委，就在辦公室沖著(zhù)我大吼大叫，搞得我在那么多員工面前下不了臺……”

　　在林婷的工作日記中，這已經(jīng)是她執掌人力資源部半年時(shí)間以來(lái)，第五次記錄下屬員工對市場(chǎng)部經(jīng)理劉潤林的投訴。

　　優(yōu)秀員工的問(wèn)題行為

　　在林婷的印象中，劉潤林是公司上下都頗稱(chēng)贊的一個(gè)員工，年過(guò)30歲卻有著(zhù)初涉職場(chǎng)般的激情。他視野開(kāi)闊，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗豐富，尤其是那股敬業(yè)精神，經(jīng)常激勵、帶動(dòng)下屬員工以高昂的激情完成工作，如果需要加班，他總是能帶領(lǐng)下屬員工二話(huà)不說(shuō)，把活完成得漂漂亮亮的?？偨?jīng)理曾稱(chēng)贊他是“公司內一匹充滿(mǎn)野性和強悍進(jìn)攻力的狼！”

　　然而，正所謂金無(wú)足赤，劉潤林也是公司內頗多下屬員工投訴的管理人員。因為劉潤林雖然在工作中表現得很細致，在人與人的關(guān)系處理上，卻頗為粗心，經(jīng)常在一些細節問(wèn)題上與下屬鬧得不可開(kāi)交。

　　“最糟糕的一次，是他當著(zhù)下屬的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)主管、總經(jīng)理的面，答應會(huì )給市場(chǎng)開(kāi)發(fā)小組申請相應的獎金，總經(jīng)理也當場(chǎng)答應了。”林婷回憶說(shuō)，“然而，粗心的劉潤林出了總經(jīng)理辦公室就忘了個(gè)一干二凈。最后，這筆獎金沒(méi)有兌現。原本期望值不高的開(kāi)發(fā)小組，在劉潤林主動(dòng)提出獎勵后，一度非常開(kāi)心，最后沒(méi)有落實(shí)，都感覺(jué)自己被部門(mén)經(jīng)理涮了。為此，開(kāi)發(fā)小組員工私下抱怨很長(cháng)一段時(shí)間。”

　　久而久之，劉潤林下屬的基層管理人員逐一離去，他們都承認，劉潤林是一個(gè)非常優(yōu)秀的員工，但不是一個(gè)優(yōu)秀的上司。他的工作方式、激發(fā)下屬員工熱情的能力只適用于初涉職場(chǎng)的新人，而有一定工作經(jīng)驗的員工往往會(huì )出現較強的抵觸情緒。比如，他性子較為急躁，總是在自己還沒(méi)找到準確答案時(shí)就沖著(zhù)下屬大聲呼喝，有時(shí)候沒(méi)有想明白細節就沖著(zhù)下屬管理人員提出各種各樣的問(wèn)題，總感覺(jué)自己可以做所有的事情，沒(méi)有根據自己答應的做法激勵員工……

　　失敗的幫助

　　針對劉潤林的一些“問(wèn)題”行為，作為人力資源經(jīng)理的林婷，一度以“個(gè)人管理方式”為由，并沒(méi)有過(guò)多干涉。而隨著(zhù)投訴的增多，林婷逐漸意識到，已經(jīng)到了必須解決的地步。

　　“顯然，劉潤林的問(wèn)題出在對細節不重視，極易傷害下屬的自尊心；缺乏管理人員應具備的人際敏感，過(guò)于自信。”林婷這樣總結。

　　據此，林婷決定與劉潤林做一次面對面的正式溝通。

　　“我有這些問(wèn)題嗎？”在林婷的辦公室，劉潤林聽(tīng)到林婷的疑慮，從座位上跳了起來(lái)，“我從來(lái)不認為我是一個(gè)不重視細節、粗心大意的管理人員，你沒(méi)看到，我總是把工作安排得條理清楚，完成得也很好……”

　　“我承認這一切都是事實(shí)，但我現在所指的，是你與下屬員工之間的關(guān)系。你在處理人際關(guān)系問(wèn)題上，缺乏一些技巧，過(guò)于粗心了……”林婷耐心地說(shuō)。

　　“不！我不這樣認為，你看，市場(chǎng)部哪個(gè)員工不衷心佩服我的能力？這個(gè)你也是知道的。”劉潤林非常不解，“如果我真有這么多的問(wèn)題，他們還會(huì )都服我并毫不猶豫地聽(tīng)從我的工作安排？再說(shuō)了，我與他們相處得也不錯呀，感情都很深，而且我也和他們解釋過(guò)，我這個(gè)人沒(méi)什么，有時(shí)候就是脾氣急了點(diǎn)，有什么不對的，我也會(huì )向員工真誠道歉。”

　　“現在的問(wèn)題不在這里，而是你在處理與員工的關(guān)系上，比如，3月份市場(chǎng)開(kāi)發(fā)小組的獎金問(wèn)題，你答應了但沒(méi)有兌現。本來(lái)下屬員工沒(méi)那么高的期望值，你自己主動(dòng)提高了，最后卻沒(méi)有兌現，這不是你自己挖個(gè)坑跳進(jìn)去了嘛。”

　　“這的確是我的失誤，我當時(shí)忘了，事后提出時(shí)，已經(jīng)過(guò)去四個(gè)月了，再來(lái)計提獎金的話(huà)，財務(wù)部意見(jiàn)也大，那是一個(gè)特例呀……”

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　　持續2個(gè)多小時(shí)的爭論，林婷最終沒(méi)能說(shuō)服劉潤林。“他總是很自信地認為自己并不存在什么問(wèn)題行為，而我也缺乏足夠的證據說(shuō)明他存在哪些不足。”林婷對此頗為自責，“準備不充分，讓我在這次正式溝通中非常被動(dòng)，最要命的是，自此之后，劉潤林不只沒(méi)有改進(jìn)，反而對下屬員工有一些反感，懷疑他們對自己品德有所質(zhì)疑。事實(shí)上，員工并不是那樣。”

　　林婷對此一籌莫展。

　　幫助優(yōu)秀員工改進(jìn)細節的4個(gè)步驟

　　讓員工注意細節非常有必要，信守承諾也會(huì )幫助員工把工作做得更好，但需要一些人與人之間的溝通技巧。要幫助明星員工注意細節，可遵循下述四個(gè)步驟：

　　收集準確的信息

　　向相關(guān)同事了解一些當事人不重視細節、管理方法不妥當的做法，這些信息必須準確無(wú)誤。因為，與員工面對面溝通時(shí)，最糟糕的問(wèn)題，是因消息不足或不夠準確而陷入困境。但這卻會(huì )對員工產(chǎn)生非常消極的影響，使其對HR及組織的感受很差，這種干預肯定會(huì )非常失敗。林婷的最大失誤就在于，僅僅獲得了極個(gè)別下屬員工的例子，缺乏全面的了解。這樣，很難說(shuō)服劉潤林。

　　建議對明星員工的每個(gè)問(wèn)題行為至少有3個(gè)準確的例子，這樣，才足以讓員工明白，自己的哪些行為的確有改變的急迫性。比如，劉潤林處理與下屬的員工關(guān)系時(shí)表現得過(guò)于粗心、不重視細節的具體例子有哪些，這些管理方法的不妥可能會(huì )給劉潤林帶來(lái)哪些不利后果等等。

　　此外，如果可能，自己觀(guān)察員工的行為。在與員工溝通時(shí)，就更容易描述不良行為及其影響。如果只是同事口述的經(jīng)過(guò)，會(huì )讓員工更感尷尬。

　　如果找到第一手資料存在困難，則注意匯編來(lái)自同事準確、詳細觀(guān)察到的信息，強化后面教練員工的內容。

　　分析信息，明確目標

　　收集信息并不是要指出當事員工存在哪些錯誤，而是有針對性地對這些例子進(jìn)行分析，找出員工在管理方式上存在哪些不足，確定幫助員工提升管理有效性的方法。

　　此外，HR需要明確每一個(gè)步驟的目標，針對員工身上存在的具體問(wèn)題進(jìn)行總結、分解，最終希望員工實(shí)現什么樣的改變。比如，HR希望員工的行為細節聽(tīng)起來(lái)、看起來(lái)有哪些變化，最好就每一個(gè)期望的行為準備幾個(gè)例子。

　　區分主次，同時(shí)要有耐心

　　在大多數情況下，業(yè)績(jì)突出的明星型員工都會(huì )有很多很有個(gè)性的行為，同時(shí)，這類(lèi)員工往往都多才多藝型，自信心格外強。因此，讓這類(lèi)員工改變一些習慣性的行為，不可能一蹴而就，需要持久的耐心。如果想馬上解決這些問(wèn)題，只會(huì )增加員工的挫折感，可能會(huì )破壞指導效果。林婷的失敗，很重要的一點(diǎn)就在于她急于求成，沒(méi)有做詳細、周密的工作。

　　此外，在與員工面談之前，首先確定急需解決的行為，也就是在一個(gè)合理的時(shí)間內優(yōu)先解決的問(wèn)題。這要求管理人員要先了解到足夠的信息，花更多的時(shí)間分享信息，抓住要點(diǎn)，結果才會(huì )做得更好，為與員工面談成功打下堅實(shí)的基礎。

　　和員工面談

　　與員工私下面談，探討糾正管理的方法，指出員工需要改變的行為，向員工解釋HR希望看到的明確的行為，以及員工改變這些行為的優(yōu)勢，制定一個(gè)可控的改變計劃。

　　最好和員工一起制定一個(gè)計劃，在發(fā)生不希望的行為時(shí)確保能馬上獲得反饋，同時(shí)在有積極的改善時(shí)，馬上給予積極的反饋與強化。這樣，HR就不一定要一直盯著(zhù)，員工甚至可能會(huì )要求一個(gè)同事在這方面幫助他。HR也可以定期與員工面談，討論進(jìn)程，提供員工需要的額外支持。

　　例如，告訴劉潤林，作為管理人員，需要尊重下屬，不要在自己還沒(méi)搞明白細節時(shí)就沖著(zhù)下屬管理人員提出各種各樣的問(wèn)題，這樣，既有損自己的威信，也不利于下屬管理人員開(kāi)展工作；在向下屬要求重要信息時(shí)，如果自己要求一天內提供到位，就應該至少等一個(gè)工作日，而不要時(shí)間未到就沖著(zhù)下屬大吼大叫。