森林里一只螞蟻在得意地跳著(zhù)大象常跳的舞，因為它一直想變得像它那樣威武。突然，遠處傳來(lái)大象沉重的腳步聲。螞蟻嚇了一跳，心想這下可完了，再也不能威了，于是拼命往地里轉，頭磚進(jìn)去了，卻忘了腳……。經(jīng)過(guò)的狐貍笑了起來(lái)：“瞧你那份德行，到大象頭上去跳不就行了……”

　　這個(gè)小螞蟻一直期望自己能像大象一樣威武，但是真正面對的時(shí)候，才知道自己的力量是那么的懸殊，以至亂了方寸。孰不知，大象雖大，但同樣存在自己的弱勢，因而讓旁觀(guān)的狐貍一語(yǔ)點(diǎn)破。

　　生與死的抉擇

　　中國市場(chǎng)從九十年代家電行業(yè)大打價(jià)格戰后似乎就沒(méi)有平靜過(guò)——保健品大戰、乳品大戰、礦泉水大戰，現在又是如火如荼的PC大戰。一線(xiàn)品牌通過(guò)價(jià)格戰，獲得了更多的市場(chǎng)份額，實(shí)力較強的二線(xiàn)品牌也獲得了相應的份額，那么三線(xiàn)品牌呢？很多因為沒(méi)有利潤，資金周轉困難，在殘酷的“困獸斗”中敗下陣來(lái)。管理大師波特認為，價(jià)格戰并不是中國獨有的，發(fā)展中國家都存在同樣的現象。那么，在價(jià)格戰暫時(shí)還無(wú)法止息的今天，三線(xiàn)品牌該如何生存呢？

　　沒(méi)有哪個(gè)廠(chǎng)家愿意承認自己的品牌是二線(xiàn)甚至是三線(xiàn)的。就好象人一樣，都希望別人把自己看成上流社會(huì )的人，但是市場(chǎng)是無(wú)情的，消費者心中也有桿秤。無(wú)庸質(zhì)疑，一流品牌除了技術(shù)上領(lǐng)先、產(chǎn)品品質(zhì)、售后服務(wù)以及資金具有無(wú)法比擬的優(yōu)勢外，更主要的是其具有整體戰略、運行機制完善；二線(xiàn)品牌在個(gè)別區域上見(jiàn)長(cháng)，營(yíng)銷(xiāo)策略、推廣手段相對比較完善，但與一線(xiàn)品牌相比尚處在成長(cháng)上升階段，各方面都顯得頗為幼稚。因而，PC市場(chǎng)中的一些二線(xiàn)品牌都自有其一套生存原則：

　　神舟言稱(chēng)要終結中國PC市場(chǎng)品牌機暴利的時(shí)代。他們要挑戰那些既得利益者——不是低價(jià)，而是平價(jià)；不賺暴利，而是賺應該賺的。

　　八億時(shí)空強調品牌的平民化，這種策略除了應對一線(xiàn)品牌的壓力外，還與DIY市場(chǎng)形成了直接的競爭——品牌機形象不錯，又有服務(wù)保障，如果再有比DIY還低的價(jià)格，其市場(chǎng)占用率勢必會(huì )增加。

　　家用產(chǎn)品在在七喜產(chǎn)品中占很大的比重。在家用市場(chǎng)，七喜的產(chǎn)品定位是為用戶(hù)提供實(shí)用、好用、適用的普及性計算機產(chǎn)品。

　　并非表明自己的心跡就可以生存下去。家用電腦的生意難做，微利生存早已是不爭之實(shí)。一些品牌在賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售利潤還不夠維持店面的費用。中國的品牌廠(chǎng)商鮮有涉及4000元的電腦，更何況一些一流品牌，但是中國PC老大的聯(lián)想在8月3日推出圓夢(mèng)電腦的只有2999元。聯(lián)想計劃通過(guò)“圓夢(mèng)”開(kāi)發(fā)農村市場(chǎng)，并且占有PC市場(chǎng)三分之一以上的市場(chǎng)。

　　那邊PC機市場(chǎng)價(jià)格戰打得如火如荼，這邊乳業(yè)巨頭又再一次將價(jià)格逼到了下線(xiàn)。伊利1升裝的純牛奶從5.3元降到4.2元，降價(jià)幅度之大令人噓唏，蒙牛也不甘示弱將價(jià)格降到4.3元，與伊利不相上下。這是乳業(yè)行業(yè)第三次降價(jià)。對于伊利、蒙牛這樣的巨頭來(lái)說(shuō)，由于其產(chǎn)量大所以成本相對較低，可能還有些利潤可言，但對于絕大多數中小乳品企業(yè)來(lái)說(shuō)，4元左右的價(jià)格只有虧本，沒(méi)有任何利潤。競爭已將二、三線(xiàn)品牌逼上了生死存亡的絕境！

　　生存即道理

　　不可否認，一線(xiàn)品牌在全國市場(chǎng)推廣過(guò)程確實(shí)遭遇過(guò)尷尬——對區域市場(chǎng)了解不夠，執行、運做效率相對差，以至在部分區域市場(chǎng)上與二、三線(xiàn)品牌較量敗下陣來(lái)的例子也比比皆是，因而，二、三線(xiàn)品牌有了更多的生存空間。

　　但這不意味著(zhù)一線(xiàn)品牌自動(dòng)放棄這些市場(chǎng)，而是隨著(zhù)區域推廣的成熟，不斷地將自己的產(chǎn)品滲透到二線(xiàn)品牌現有地盤(pán)甚至是三線(xiàn)。因為品牌效應以及成熟的營(yíng)銷(xiāo)手段，一線(xiàn)品牌在侵占這些地盤(pán)時(shí)，推進(jìn)速度會(huì )非?？?。對于二線(xiàn)品牌來(lái)說(shuō)，當一線(xiàn)品牌眼看要搶占自己的地盤(pán)時(shí)，自然會(huì )“拼死反抗”，同時(shí)也將手伸向三線(xiàn)品牌的地盤(pán)。面對比自己強大的一線(xiàn)、二線(xiàn)品牌圍剿，三線(xiàn)品牌應采取一些特別的生存策略：

　　一、鞏固自己的陣營(yíng)

　　只有保證現有市場(chǎng)收益才具備與一線(xiàn)、二線(xiàn)品牌征戰的可能性。成長(cháng)于此、得益于此的三線(xiàn)品牌獲得最初的成功有其必然性。存在即合理，三線(xiàn)品牌除了繼續鞏固現有的顧客群、完善的渠道推廣，“榨取”剩余利潤外，還要不斷地在本領(lǐng)域內建立品牌的忠誠度、美譽(yù)度。

　　二、受寵就要特別

　　沒(méi)有產(chǎn)品可以永遠擁有一個(gè)市場(chǎng)，最多只是暫時(shí)有優(yōu)勢，那么只有不斷地建立“與眾不同”才可以獲得青睞。給消費者一個(gè)買(mǎi)的理由，不單是指產(chǎn)品本身差異化，可以在渠道甚至是售后服務(wù)上差異化。波特在來(lái)訪(fǎng)中國回答關(guān)于價(jià)格戰問(wèn)題時(shí)，也再次提出了“戰略定位”的問(wèn)題。簡(jiǎn)而言之就是差異化策略。

　　七喜電腦由于采取差異化策略，使其由一個(gè)三線(xiàn)品牌逐漸上升為二線(xiàn)品牌。在電腦價(jià)格還令人“望而卻步”的時(shí)候，七喜就將產(chǎn)品定位于為用戶(hù)提供實(shí)用、好用、適用的普及性計算機產(chǎn)品。而且，其家用產(chǎn)品在七喜產(chǎn)品中占很大的比重。最初的市場(chǎng)定位，七喜將自己的力量放在那些有市場(chǎng)潛力但還未足夠開(kāi)發(fā)的地方，把華北、華東、西北作為重點(diǎn)區域來(lái)開(kāi)發(fā)。

　　然后再各個(gè)重點(diǎn)攻破，牢牢抓住家用市場(chǎng)。重視家用市場(chǎng)的同時(shí)，拓展以往薄弱的商用市場(chǎng)也是不容忽視的。七喜在商用市場(chǎng)采用的是重點(diǎn)行業(yè)重點(diǎn)突破的策略。2003年，七喜在教育、政府等行業(yè)的采購依然占了相當大的比率。網(wǎng)吧市場(chǎng)、中小企業(yè)市場(chǎng)、教育行業(yè)被七喜列為今后商用發(fā)展的重點(diǎn)，也是其營(yíng)銷(xiāo)戰略的突破口。

　　三、獨守一隅，數一數二

　　有資金有實(shí)力的大型企業(yè)往往采用“遍地開(kāi)花”策略。成功自然可以獲取豐厚的利潤，但事實(shí)上采用這種策略在短期內能夠給自己帶來(lái)較高投資回報的只是少數。和路雪可以攤下十億元占據中國冷飲第一品牌，試問(wèn)中國有多少企業(yè)可以？雖然韋爾奇將一直不強調“數一數二”的重要性，但是他的下屬使其有了改變——在一個(gè)定義狹窄的市場(chǎng)上占據高的份額。

　　耐得住寂寞，與其說(shuō)是一種能力，倒不如說(shuō)是一種境界。對于三線(xiàn)品牌來(lái)說(shuō)在如何發(fā)展的問(wèn)題上，通常有兩條思路：一是由小做大，從區域品牌發(fā)展為全國性品牌；另一種思路則是以區域市場(chǎng)為依托，專(zhuān)注于發(fā)展區域品牌的特點(diǎn)與優(yōu)勢。云南金利，西南最大的PC經(jīng)銷(xiāo)商之一，且同時(shí)也擁有一個(gè)在當地響當當的自有品牌。

　　2003年，金利的整體銷(xiāo)售額已突破3億，但其老總任一松卻說(shuō)：“要先做強再做大，不求盲目擴張，我更愿意精耕細作。云南、貴州的市場(chǎng)仍將是公司做強做大的基礎。賺錢(qián)的確是我們現在的目的，但未來(lái)5年之內，金利的自有品牌相信會(huì )有一個(gè)大發(fā)展。”它沒(méi)有飛出西南邊陲的幻想，只希望依托當地，讓每個(gè)產(chǎn)品都響當當砸出錢(qián)。

　　四、高投資回報策略

　　賺錢(qián)就是硬道理。波特戰略非常關(guān)鍵的一點(diǎn)就是高的投資回報。對于三線(xiàn)品牌進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域必須揚長(cháng)避短，突出自己優(yōu)勢，同時(shí)要全面權衡投入回報比，包括人力、物力、財力的投入等。量入為出、量力而行、選擇優(yōu)勢市場(chǎng)、集合優(yōu)勢資源，重點(diǎn)出擊、突出成效是三線(xiàn)品牌的最基本原則。

　　鹽城在江蘇并不是一個(gè)不發(fā)達的城市。在保健品行業(yè)前景黯淡，在這樣并不被商家看好的區域，一個(gè)在全國名不見(jiàn)經(jīng)傳的產(chǎn)品——乃捷爾牛初乳膠囊，年銷(xiāo)售收入卻達幾千萬(wàn)元。乃捷爾牛初乳膠囊就是在綜合考慮產(chǎn)品、區域、自身的運做能力以及投資回報等各種因素前提，經(jīng)過(guò)幾年的精耕細獲得在鹽城區域的成功。

　　利潤是產(chǎn)品賴(lài)以生存的前提。反觀(guān)國內一些大品牌在全國市場(chǎng)大把大把地撒錢(qián)投入廣告，卻不屑于將市場(chǎng)吃透，因而帶來(lái)的結果是上面雷聲再大，下面無(wú)動(dòng)于衷。久而久之，沒(méi)有好的投資回報，再強的實(shí)力都無(wú)法支撐下去。

　　五、農村包圍城市策略

　　農村是個(gè)廣大的市場(chǎng)，關(guān)鍵看你想不想。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，利潤空間變得越來(lái)越小。一些全國性品牌為了拓展自身的實(shí)力，不但要搶奪二級、三級市場(chǎng)，甚至連四級市場(chǎng)也不放過(guò)。聯(lián)想推出的圓夢(mèng)2999元電腦，就是不但要讓電腦平民化而且是農民化。

　　對于在某些地域、渠道更具優(yōu)勢的三線(xiàn)品牌，與其與二線(xiàn)品牌針?shù)h相對，血刃相見(jiàn)，道不如將目光投向農村市場(chǎng)。與一大批活躍在農村沒(méi)有品牌的產(chǎn)品相比，三線(xiàn)品牌占據了相當的優(yōu)勢，而且推廣上只需較小的投入就可以營(yíng)造出不錯的市場(chǎng)氛圍。當年，三株就是看重農村這個(gè)廣大的市場(chǎng)，以較小的投入獲得全面的覆蓋。

　　對于六十年代出生的人，記憶里都會(huì )記得79年代末剛剛興起電視機的情形。一臺電視，300——500元對許多家庭來(lái)說(shuō)都是一筆不小的開(kāi)支。筆者成長(cháng)于西北一個(gè)稍顯偏遠的大型軍工廠(chǎng)。當時(shí)海燕電視機不但推出了300元這樣一個(gè)平民化的機型，并且面對這樣一個(gè)巨大的消費群時(shí)率先推出了分期付款。于是，在那個(gè)擁有幾萬(wàn)人的大廠(chǎng)，平均每三家就有一家購買(mǎi)海燕牌電視機?；叵氘斈?，中國剛剛脫離計劃經(jīng)濟，對市場(chǎng)尚沒(méi)有概念，也幾乎沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)理論支撐，但是那種樸素地去滿(mǎn)足需求就可以擁有消費者的想法卻是抓得非常到位。海燕電視由此獲得好的口碑。

　　六、生死同盟策略

　　誰(shuí)是你的聯(lián)盟？多個(gè)朋友多條路，更何況與一線(xiàn)、二線(xiàn)品牌進(jìn)行抗衡時(shí)，更要比他們更善于處理與渠道的關(guān)系。

　　渠道要的利潤，其資源在于其網(wǎng)絡(luò )。因而，與渠道合作第一要給利，第二要挖掘再挖掘。七喜董事長(cháng)易賢忠曾經(jīng)提出過(guò)“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、四項基本原則”的發(fā)展策略，其中最核心的就是與渠道共贏(yíng)。雖然，七喜電腦經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展已經(jīng)有了自己的渠道體系。但在省會(huì )級城市的分銷(xiāo)量越來(lái)越少，再加上三、四級市場(chǎng)發(fā)展迅速情況之下，七喜根據自身企業(yè)的特點(diǎn)，制定了符合市場(chǎng)形勢的渠道計劃，即把渠道覆蓋到全國的縣、鎮一級，再加上已有的渠道，形成一個(gè)完整的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。

　　在這個(gè)過(guò)程中，七喜又把在華南的經(jīng)驗總結出來(lái)復制推廣到其他區域，以實(shí)現“從游擊隊走向正規軍”的目標。在對代理商的扶持上，七喜采取的“重點(diǎn)渠道重點(diǎn)扶持”，其“千萬(wàn)俱樂(lè )部”和“千店紅”工程是今年在渠道方面的兩個(gè)動(dòng)作。

　　對于三線(xiàn)品牌來(lái)說(shuō)，必須堅持渠道的核心價(jià)值、尊重渠道的利益空間、與渠道共同發(fā)展是獲得發(fā)展的重要前提。三線(xiàn)品牌的真正資源在于渠道，所以，重視與渠道的合作，結成生死同盟，利于三線(xiàn)品牌生存以及發(fā)展。

　　痛苦嗎？快樂(lè )嗎？面對強大的對手是一種威脅，同時(shí)也是一種快樂(lè )?？鞓?lè )在于能夠在圍剿中機智地生存并發(fā)展。市場(chǎng)道是無(wú)情卻有情！