精神激勵是以滿(mǎn)足人的精神需要為著(zhù)眼點(diǎn)的一種內在激勵方法，人們對于精神激勵的關(guān)注最早始于1924-1932年間梅奧等人的“霍桑實(shí)驗”， 此后經(jīng)過(guò)不斷的修正和完善，最終形成了比較有代表性的“內容型”精神激勵理論、“過(guò)程型” 精神激勵理論以及“綜合激勵模式”精神激勵理論。而不同的形式精神激勵理論的提出與完善，為精神激勵實(shí)踐提供了強有力的理論依據，也使得精神激勵得到長(cháng)足發(fā)展，形成了榮譽(yù)激勵、參與激勵、關(guān)懷激勵、文化激勵、認同激勵、晉升激勵、培訓激勵、成就激勵、目標激勵、情感激勵、信任激勵、尊重激勵等諸多激勵形式相容的精神激勵機制，成為現代企業(yè)激勵體系的重要組成部分。

　　相對于物質(zhì)激勵，精神激勵的影響更為持久深遠，一是它可以滿(mǎn)足員工深層次的需要。根據馬斯洛的需要理論、ERG 理論、期望理論等，在基本的生理、安全上的需要得到滿(mǎn)足之后，員工更關(guān)注尊重的、自我實(shí)現的需要、成就等精神需要需要，精神激勵能夠可以滿(mǎn)足這些需要。二是精神激勵帶來(lái)的滿(mǎn)足感、成就感和榮譽(yù)感，使員工產(chǎn)生深刻的認同感，自覺(jué)地與企業(yè)形成同甘苦共命運的共同體，從而實(shí)現凝聚人心，形成合力。三是效的精神激勵能夠在員工中形成具有企業(yè)特色的組織道德和組織風(fēng)氣，塑造良好積極向上的企業(yè)文化氛圍，進(jìn)而潛移默化地推動(dòng)每一個(gè)員工做出良好的自我約束、自我激勵行為。

　　哈佛學(xué)的心理學(xué)家威廉.詹姆士在對職工的激勵研究中發(fā)現，缺乏激勵的職工僅能發(fā)揮實(shí)際工作能力的20～30％，受到充分激勵的職工，其潛力則可以發(fā)揮到 80～90％.而我國在員工激勵方面的關(guān)注比較晚且大多集中在薪酬等物質(zhì)激勵，對于員工的精神激勵措施很少，員工的積極性和創(chuàng )造力的發(fā)揮也受到極大影響。如何進(jìn)行精神激勵，精神激勵的方法如何不斷更新等問(wèn)題仍是企業(yè)急待的解決的內容。本文以淮北電力精神激勵建設為例，探討現代企業(yè)精神激勵體系的構建及路徑選擇，以期為企業(yè)精神激勵建設提供參考。

　　安徽省淮北電力公司（下文簡(jiǎn)稱(chēng)“淮北電力”）國有中型企業(yè)，現有員工 694 人，從2003年開(kāi)始，公司探索精神激勵機制，通過(guò)不斷的創(chuàng )新激勵方式和完善激勵內容，極大的激發(fā)了員工們的潛在能力，公司也取得驕人業(yè)績(jì)。

　　A公司精神激勵的主要措施有：

　?。?） 不斷創(chuàng )新精神激勵的方式方法，形成“立體精神激勵法”。

　　從2003年實(shí)踐評選“每月一星”，取得不錯激勵作用后，秉承科學(xué)、公平、人性化原則，不斷創(chuàng )新，逐步形成立體精神激勵法，包括口頭表?yè)P、嘉獎?wù)勗?huà)、各種形式的公開(kāi)宣傳、書(shū)面表?yè)P、評選“每月一星”、組織先進(jìn)人物巡回宣講、以員工個(gè)人姓名命名小發(fā)明和小創(chuàng )造以及頒發(fā)總經(jīng)理嘉獎令或黨委書(shū)記嘉獎令八個(gè)層次的金字塔結構，并且越是底層的精神激勵使用的越多，越頻繁。如口頭表?yè)P是最多的，而越到后幾個(gè)層次使用的頻率就越少。

　?。?） 探索員工參與管理機制。

　　A供電公司在爭取員工意見(jiàn)建議上采取座談會(huì )上請領(lǐng)導規避，匯報領(lǐng)導的會(huì )議紀錄上采取無(wú)記名的模糊統計方法來(lái)征求員工意見(jiàn)，會(huì )后采取個(gè)人訪(fǎng)談等多種方式傾聽(tīng)員工意見(jiàn)。 匯報會(huì )議紀錄材料只反映工作中的不足或者需要改進(jìn)的地方的建議內容，而不紀錄具體是哪個(gè)單位的某人提出的意見(jiàn)和建議，在很大程度上打消了大家的顧慮，會(huì )后采取個(gè)人訪(fǎng)談的形式也給員工創(chuàng )造了便于講真話(huà)、說(shuō)實(shí)話(huà)的場(chǎng)合和氛圍，為企業(yè)發(fā)展征得良策，受到了職工的歡迎和認可。

　?。?） 建設管理溝通機制以及領(lǐng)導慰問(wèn)、調研制度，加強對員工的人性關(guān)懷。

　　供電公司制定了《淮北電力領(lǐng)導班子成員與基層干部談心和聯(lián)系基層單位工作制度》，對公司領(lǐng)導聯(lián)系基層單位和與基層干部談心溝通交流做出了具體的規定，落實(shí)領(lǐng)導干部與基層單位的廣泛聯(lián)系和了解，為基層排憂(yōu)解難。此外公司還專(zhuān)門(mén)制定了《關(guān)于開(kāi)展公司領(lǐng)導基層調研指導工作暨下訪(fǎng)活動(dòng)的通知》，讓公司領(lǐng)導必須拿出時(shí)間深入基層，每到高溫高寒天氣，公司領(lǐng)導都要帶領(lǐng)慰問(wèn)組分別對奮戰在一線(xiàn)職工的走訪(fǎng)慰問(wèn)活動(dòng)。

　?。?） 塑造和諧的企業(yè)文化。

　　公司結合本地供電行業(yè)實(shí)際，倡導全體員工以“尊重自己、尊重他人、尊重自然”為基本行為準則的公司和諧的企業(yè)文化理念。經(jīng)過(guò)近兩年的探索和實(shí)踐，確立了“以和諧企業(yè)文化為牽引力，以企業(yè)激勵和約束機制為內在動(dòng)力，以企業(yè)科學(xué)管理制度為推動(dòng)力，全力推進(jìn)和諧供電企業(yè)建設”的基本工作思路，探索出“輿論、道德、文化”三種力量推進(jìn)和諧企業(yè)建設的嶄新工作方法，并按照“整潔有序，文化彌漫，入腦入心”的工作步驟，由淺入深逐步推進(jìn)和諧的企業(yè)文化落地生根。

　?。?） 改革用人制度，推行全員離崗競聘。

　　公司在在摸索個(gè)別崗位公開(kāi)競聘上崗的基礎上，2006年4月份，先后頒發(fā)了《淮北電力2006年度全員崗位競聘實(shí)施方案》等相關(guān)制度，競聘全過(guò)程公開(kāi)、“雙向選擇”，全面實(shí)施了“崗位靠競爭，調動(dòng)靠競聘，升遷靠能力”的用人新機制。全員競聘的過(guò)程和結果出乎意料的好，過(guò)去一直不被看好的一線(xiàn)變電運行崗位成了“香餑餑”，許多員工爭相競聘這個(gè)崗位并被聘用，既穩定了電力生產(chǎn)一線(xiàn)隊伍競聘，又激發(fā)了員工的工作熱情。而在全員離崗重新大競聘中落聘的十幾名員工，退回到公司人力資源部實(shí)施離崗培訓，其間只能拿最基本的生活費，全員大競聘給員工思想極大的震撼。

　?。?） 搭建員工“多通道”的成長(cháng)成才平臺。

　　公司按照“員工素質(zhì)工程”的要求，每年都制定詳細的員工競賽計劃，廣泛在各個(gè)崗位開(kāi)展適合員工特點(diǎn)的技能競賽和比武活動(dòng)。如開(kāi)展評選“三個(gè)十” 即評出“十名優(yōu)秀干部”、“十名首席工程師”、“十名技術(shù)能手”活動(dòng)，就為員工搭建了多渠道的成長(cháng)成才平臺，激勵了員工立足崗位成才的愿望。公司同時(shí)開(kāi)辟了管理人才、技術(shù)人才和技能人才“三支人才隊伍”培訓體系，建立起了公平合理的人才價(jià)值評價(jià)和培養體系，滿(mǎn)足了各級各類(lèi)員工個(gè)人發(fā)展的需求。

　　淮北電力通過(guò)強化和創(chuàng )新榮譽(yù)、尊重、參與、認可、關(guān)懷、企業(yè)文化、晉升、培訓等多種激勵形式，不斷完善企業(yè)精神激勵機制，極大的調動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng )造力，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展；并得到了精神激勵建設的寶貴經(jīng)驗：

　　企業(yè)精神激勵體系構建應遵從人性化原則

　　在知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源是企業(yè)核心競爭力形成的決定性因素，綜觀(guān)東西方國家人力資源管理的先進(jìn)經(jīng)驗，無(wú)不是以“人”為企業(yè)之本?；幢彪娏窦铙w系的成功構建也在與此，以人為本，了解員工的需要，通過(guò)注意選擇多樣化的精神激勵內容，實(shí)施立體精神激勵法、溝通座談、彈性工作等多種精神激勵形式，使其內容和形式真正能滿(mǎn)足多樣化的員工需要，使激勵方式更為人性化，達到激勵員工的效果。

　　企業(yè)精神激勵體系構建應遵從靈活性、差異性原則

　　人的需求因人因事因時(shí)而不同，只有靈活、有差異的精神激勵形式才能影響人們，產(chǎn)生激勵的力量。采用多種多樣的精神激勵形式，對員工進(jìn)行激勵，能夠收到比較理想的激勵效果，從淮北電力的精神激勵體系構建實(shí)踐也可以看出這一點(diǎn)，立體精神激勵法可在員工不同職業(yè)生涯階段靈活使用，有利于開(kāi)拓和發(fā)揮員工各種潛能。

　　企業(yè)精神激勵體系構建點(diǎn)面相結合的原則

　　精神激勵就其作用范圍的大小，可以分為點(diǎn)激勵和面激勵，前者是指對少數人的直接激勵，后者是指對大多數人的直接激勵。一般來(lái)說(shuō)，點(diǎn)激勵對少數特殊人才會(huì )產(chǎn)生良好的激勵效果，但點(diǎn)激勵的手段不宜濫用，因為如果經(jīng)常受激勵的總是少數人人，就會(huì )挫傷大部分員工的積極性，致使激勵效果大大降低。而且越是前層（底層）的精神激勵使用的越多、越頻繁，而越到后幾個(gè)層次使用的頻率就越少，實(shí)現了點(diǎn)面結合，激勵作用比較突出。

　　現代企業(yè)精神激勵體系建構的主要途徑選擇

　?。ㄒ唬┲贫茖W(xué)、公平的精神激勵體系

　　精神激勵首先要體現公平的原則。激勵的目的是為了調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性，如果在實(shí)施的過(guò)程中稍有偏頗，有失公平，不但起不到激勵的作用，還有可能適得其反?；幢彪娏窦钕档慕?，前后經(jīng)歷五年，從開(kāi)始的“每月之星”評選到后來(lái)激勵方式的不斷創(chuàng )新完善，激勵體系的建構經(jīng)歷不斷的分析、嘗試、調整、修正，才逐步完善，激勵體系的構建和實(shí)施具有較強的科學(xué)和公平性。

　?。ǘ﹦?chuàng )建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化

　　企業(yè)的競爭優(yōu)勢在很大程度上取決于組織內部適宜的文化。企業(yè)文化可以說(shuō)是企業(yè)的“軟環(huán)境”，對人力資源管理中激勵的有效實(shí)施有著(zhù)至關(guān)重要的作用?；幢彪娏σ舱峭ㄟ^(guò)立體精神激勵等一系列措施，塑造企業(yè)文化，形成了團隊學(xué)習、群體創(chuàng )新的良好態(tài)勢，使得企業(yè)文化真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀(guān)中，激發(fā)了員工的內在動(dòng)力。

　?。ㄈ┒嗯艿?、多層次激勵機制的建立和實(shí)施

　　激勵是個(gè)系統化的過(guò)程。單一方面的激勵不能從根本上解決員工對企業(yè)的認同感，不能起到持久的提高員工積極性的作用，根據企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)制定多跑道、多層次激勵機制，對于提升企業(yè)競爭力有著(zhù)重要意義?；幢彪娏Φ木窦钕到嬀褪且粋€(gè)多跑道、多層次激勵機制，立體精神激勵實(shí)現了榮譽(yù)激勵、認同、尊重，再加上文化激勵、參與激勵、晉升和培訓激勵等，企業(yè)形成了一個(gè)多層次完整的激勵體系，為員工提供了全方位的激勵。

　?。ㄋ模┏浞挚紤]員工的個(gè)體差異，實(shí)施有差別的激勵機制

　　激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，而影響人的積極性可謂因人而異千差萬(wàn)別，企業(yè)人力資源管理人若想讓激勵方式達到最大效果，在制定和實(shí)施激勵機制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異，對影響人的積極性的各種因素進(jìn)行深入的了解和分析，據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，采取靈活多樣的激勵手段，而決不能是一種制度從一而終。