2002年注冊公司，2006年獲得GSM網(wǎng)和CDMA網(wǎng)手機牌照，2008年正式成為中國電信合作伙伴，宣稱(chēng)當年“天語(yǔ)”品牌手機銷(xiāo)售2400萬(wàn)部，銷(xiāo)售額80億元，占據國內市場(chǎng)1/10份額。

　　天宇朗通，一個(gè)其創(chuàng )始人榮秀麗毫不掩飾超越諾基亞夢(mèng)想的中國本土公司。在榮簡(jiǎn)樸的辦公室里，坐在她的對面，聽(tīng)她講述夢(mèng)想和途徑，談話(huà)結束的時(shí)候，你或許仍然懷疑，但不會(huì )再感到她的目標可笑。

　　不建工廠(chǎng)，在整合最新技術(shù)的基礎上自主研發(fā)，嚴格控制供應鏈，渠道商產(chǎn)品買(mǎi)斷，今年46歲的榮建立了自己的商業(yè)邏輯。她重視各個(gè)環(huán)節的系統化，以減少個(gè)人決策帶來(lái)的失誤。在過(guò)去幾年中，她的邏輯保證了天宇朗通以低價(jià)格（或許還有她一再強調的質(zhì)量）將國內手機制造商遠遠甩在身后，但她卻難以甩掉這枚硬幣的另一面：天宇是“山寨”的，沒(méi)有核心技術(shù)，缺乏品位和個(gè)性。

　　這是一頂荊棘王冠。不夠公正，但是至少目前無(wú)法摘下。它意味著(zhù)榮的夢(mèng)想可能最終成為天宇的墓碑。當然也有例外。在中國，在那些同樣沒(méi)有技術(shù)先發(fā)優(yōu)勢的行業(yè)，挑戰者們脫穎而出時(shí)有發(fā)生，比如華晨、華為、比亞迪。榮秀麗還有這種機會(huì )嗎？

　　榮正在著(zhù)手改變。她選擇的似乎是一條捷徑：與最優(yōu)秀的公司合作（如威盛、高通、微軟），成為行業(yè)影響力巨大的公司的合作伙伴（如中國電信）。“你能說(shuō)高通、微軟是‘山寨’的嗎？”榮問(wèn)道。

　　她的意思是，合作的前提是實(shí)力。為了進(jìn)軍運營(yíng)商定制渠道，天宇開(kāi)始宣揚自己的實(shí)力。榮需要向運營(yíng)商證明，天宇是有品牌的。

　　手機銷(xiāo)售從開(kāi)放市場(chǎng)（社會(huì )渠道）向運營(yíng)商定制的轉變已成定局。未來(lái)3年內，中國電信希望其CDMA用戶(hù)由目前的4300萬(wàn)增加至1億。如果考慮到榮秀麗從2007年就開(kāi)始部署向運營(yíng)商定制的轉向，那么必須承認，榮對自己從事的行業(yè)的理解遠非其他“山寨”同行可比。

　　現在，天宇朗通擁有員工1600人（其中將近600人從事研發(fā)），七成的人力被用于CDMA手機研制和銷(xiāo)售。在榮的計劃里，2009年天宇將有600萬(wàn)到800萬(wàn)部CDMA手機被中國電信采購（榮的銷(xiāo)售總監之一盧偉冰認為這一數字為1000萬(wàn)部）。據榮分析，諾基亞很難進(jìn)入這一隊列，而對于準備效仿榮的追趕者，時(shí)間不夠了。

　　“不是說(shuō)一天你就可以跟諾基亞較勁，”榮秀麗說(shuō)，“這是長(cháng)遠意義的一個(gè)概念。這個(gè)概念就是你慢慢地干，不犯錯誤，每年增長(cháng)30％，過(guò)幾年就變成那樣了。”

　　“我們要停下來(lái)”

　　“我們要停下來(lái)。”

　　2008年10月26日，榮秀麗召開(kāi)了公司支撐體系大會(huì )，傳達她對金融危機的思考結果。“十一”長(cháng)假結束，榮已經(jīng)感到了某種變化。“2007年‘十一’的銷(xiāo)量是2008年的四五倍。”盧偉冰說(shuō)。10月手機銷(xiāo)量由9月份的200萬(wàn)部下降了多一半。不僅僅是銷(xiāo)量。在各國政府一片“救市”聲中，榮秀麗感到風(fēng)暴馬上就要到來(lái)，“這時(shí)候你要把自己救出來(lái)。”她判斷，隨著(zhù)企業(yè)減產(chǎn)、倒閉，失業(yè)人數增加，老百姓手里會(huì )越來(lái)越?jīng)]有錢(qián)，開(kāi)放市場(chǎng)也會(huì )隨之萎縮。

　　“當我們什么都看不清的時(shí)候首先要站住。”榮要求她的下屬把注意力立即從開(kāi)放市場(chǎng)轉向運營(yíng)商定制和出口，開(kāi)放市場(chǎng)任其生滅。此前，天宇朗通98％的銷(xiāo)售依靠開(kāi)放市場(chǎng)，并因此獲得了每年近2000萬(wàn)部的銷(xiāo)量。

　　盡管會(huì )前榮秀麗已經(jīng)給一些高級干部“洗腦”，但效果顯然不好，他們把自己的對立情緒帶到了會(huì )上。“他們都快瘋了。”榮對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“反對很正常，他們都是有思想的人，不反對才不正常。”

　　2007年底從康佳進(jìn)入天宇任銷(xiāo)售總監的盧偉冰是最為激烈的反對者。

　　“這個(gè)世界馬上會(huì )變得非常差，”榮在那次會(huì )議上說(shuō)，“我們所有人都面臨著(zhù)轉型。轉了可能會(huì )把危機變成機遇，不轉，危機就是危機。”

　　干部們沒(méi)有選擇。原來(lái)以榮為核心的單一營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)變?yōu)槿笫聵I(yè)部：G網(wǎng)（開(kāi)放市場(chǎng)）、C網(wǎng)（電信運營(yíng)商）和海外。正在籌備的3G手機、smart phone（智能手機）從研發(fā)中單獨立項。這個(gè)年輕的公司已經(jīng)習慣了組織架構調整，榮秀麗對它表現出的速度感到滿(mǎn)意。她接著(zhù)要考驗它的效率。榮下達了11月份的任務(wù)量。開(kāi)放市場(chǎng)不予計算，運營(yíng)商渠道由零升為80萬(wàn)部。“我知道他們達不到，”榮說(shuō)，“只是給他們一個(gè)強制的壓迫信號：公司的重心都在這兒，必須干，而且是沒(méi)有任何懷疑地干。”稍后，當榮秀麗對一位分區經(jīng)理的電信渠道銷(xiāo)售業(yè)績(jì)表示贊賞時(shí)，對方回答：“轉型轉得慢就會(huì )被干掉，我得到的指令是這樣的。”

　　接著(zhù)，榮秀麗通知幾個(gè)代工廠(chǎng)家，天宇12月將沒(méi)有訂單。“我也是實(shí)業(yè)家，”榮對他們說(shuō)，“不知道是怎么被金融家拖到坑里面的。自己的孩子自己養，自家風(fēng)險自己扛，本公司決定站住，我們會(huì )快速地減產(chǎn)，對你們的影響會(huì )發(fā)生在12月份。”

　　“榮總，沒(méi)有那么殘酷吧？”他們問(wèn)。

　　很殘酷。11月，手機大降價(jià)開(kāi)始。天宇如果沒(méi)有及時(shí)“停下來(lái)”，無(wú)異飛蛾投火。這時(shí)候，加上已經(jīng)發(fā)出的訂單，天宇共有200萬(wàn)部庫存。榮秀麗決定，天宇手機不降價(jià)。榮再次壓制了公司內部及經(jīng)銷(xiāo)商的反對。榮的理由是，經(jīng)濟危機中，降價(jià)的壓力無(wú)窮大，如果跟風(fēng)，至少要降三成，而自己的利潤只有10％.再者，即使跟風(fēng)，也無(wú)助于銷(xiāo)量，因為深圳那些小廠(chǎng)的降價(jià)幅度將遠大于天宇。在榮秀麗看來(lái)，瘋狂甩賣(mài)之后，深圳的制造商肯定會(huì )停產(chǎn)觀(guān)望，屆時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商在深圳將無(wú)貨可尋，他們自然會(huì )把目光轉向穩定的供應商，比如天宇。她估計時(shí)間不會(huì )超過(guò)2009年1月。

　　“因為我們不降價(jià)，客戶(hù)氣死了，天天纏著(zhù)我，我說(shuō)我們就這么點(diǎn)兒訂單，你挑著(zhù)買(mǎi)吧。”

　　但12月未盡，如榮秀麗所料，已經(jīng)有經(jīng)銷(xiāo)商要求加單了。榮把這個(gè)蘊含了理智分析的決定稱(chēng)為“賭”。

　　盧偉冰找到榮秀麗：“老大，這次你又對了。”

　　“這是很極端的動(dòng)作。”榮秀麗對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“包括我們站住，90度轉彎，包括不降價(jià)。如果你對行業(yè)沒(méi)有一個(gè)明確的判斷，你不可能做這么極端的動(dòng)作。平時(shí)不需要我這么管，但是這次形勢變化太大了。”

　　于是，“別人11月停下來(lái)不知所措的時(shí)候，天宇已經(jīng)準備干活了。春節前的狀態(tài)就是沒(méi)訂單，沒(méi)庫存。”榮秀麗說(shuō)，“那么，2009年到哪里掙錢(qián)呢？”

　　答案是有政府背景的電信運營(yíng)商。依靠開(kāi)放市場(chǎng)壯大的天宇必須盡快開(kāi)拓這個(gè)銷(xiāo)售渠道。

　　“讓優(yōu)秀的企業(yè)為你不停地背書(shū)”

　　2007年8月，天宇朗通開(kāi)始投入CDMA手機研發(fā)，2008年5月，成為中國電信合作伙伴。按計劃，2009年初，天宇將正式為電信提供產(chǎn)品。金融危機迫使榮的計劃提前了。

　　“我們并不是為了金融危機才準備運營(yíng)商定制的。”榮秀麗說(shuō)，“這是一個(gè)積累的過(guò)程，如果你知道你的企業(yè)未來(lái)兩三年必須要干什么，就要很早地下工夫去做。”

　　榮對于自己的遠見(jiàn)并不謙虛。但是，這不并意味著(zhù)她生就先知先覺(jué)。

　　2002年，榮秀麗放棄了利潤豐厚的手機代理生意。榮一直想做的是“高效率的定位分銷(xiāo)”，她的供應商如三星、多普達等不支持。榮決定自己制造手機，“用自己喜歡的方式把自己喜歡的產(chǎn)品賣(mài)給需要的人”。“那時(shí)候手機分銷(xiāo)很賺錢(qián)，”榮說(shuō)，“我憑興趣做事情，而不是看掙錢(qián)多少。”

　　三星電子無(wú)線(xiàn)事業(yè)部中國區總經(jīng)理周曉陽(yáng)請榮吃飯，周給榮帶來(lái)兩點(diǎn)勸告：沒(méi)有研發(fā)背景，風(fēng)險很大；中國人做手機都是行商，賣(mài)完就走了，但是你不會(huì )，風(fēng)險很大。

　　“我的心已經(jīng)不在那兒（分銷(xiāo)）了。”榮說(shuō)。

　　購買(mǎi)主板貼牌生產(chǎn)一段時(shí)間后，2003年，榮秀麗創(chuàng )建了自己的研發(fā)團隊。在2005年遇到芯片商MTK（臺灣聯(lián)發(fā)科）之前，研發(fā)消耗了榮秀麗2億資產(chǎn)的近一半，產(chǎn)品卻沒(méi)有脫離實(shí)驗室階段。期間，榮一共回收了五萬(wàn)部（800元左右/部）性能不穩定的手機產(chǎn)品。

　　“我估計不足，”榮對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“我不知道這個(gè)東西這么痛苦。在手機的鏈條里，如果你僅僅是參與過(guò)其中一塊的話(huà)，你對整個(gè)鏈條的領(lǐng)悟都是很淺的。”

　　2005年初，榮“第一次認真地想”，應該繼續還是退出。“它只是一個(gè)玩意兒還是你的人生？自己?jiǎn)?wèn)自己很長(cháng)時(shí)間，最后想明白了，做手機是我的理想，既然是理想，那就一點(diǎn)兒退路也沒(méi)有。”

　　很幸運，她遇到了帶著(zhù)一站式解決方案出現的MTK.“我想產(chǎn)品做得和諾基亞一樣好，你們能支持么？”榮問(wèn)MTK.“這也是我們的目標。”對方回答。“那么，你們告訴我怎么做，我不會(huì )。”榮說(shuō)。榮認為，是自己的真誠和開(kāi)放讓MTK選擇了與幾乎一無(wú)所有的天宇合作。“它（MTK）覺(jué)得你是可信賴(lài)的人。”

　　榮希望天宇的產(chǎn)品有自己的印記，而不僅僅是購買(mǎi)方案和芯片。她希望通過(guò)研發(fā)達到產(chǎn)品配件的標準化，如果只是購買(mǎi)方案，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，物料就會(huì )產(chǎn)生極大浪費。她需要MTK為她訓練天宇的研發(fā)團隊。有一個(gè)時(shí)期，MTK的工程師幾乎成了天宇的員工。榮毫不掩飾對這個(gè)合作伙伴的尊敬和感激。“它是我們的老師。”在無(wú)以計數使用MTK手機解決方案的制造商中，榮秀麗執意在產(chǎn)品中注入自己的思考。

　　榮的思考開(kāi)始擴展到整個(gè)供應鏈。她要求天宇只與行業(yè)內全球排名前五、全國排名前三的供應商、代工廠(chǎng)合作，同時(shí)天宇也必須在供應商客戶(hù)排名中位列前三。“這樣做的結果是你能得到最好的質(zhì)量供應和價(jià)格供應，你的競爭力和可變性都能非常強。”

　　“你要讓這些優(yōu)秀的企業(yè)為你不停地背書(shū)。”榮說(shuō)。在她看來(lái)，諾基亞在品牌、技術(shù)和占有率上目前無(wú)可匹敵，但它是孤家寡人，其系統“越來(lái)越走向封閉”，“我們的模式是尋求合作，與越來(lái)越多的人聯(lián)盟，體系越來(lái)越寬廣。所有的人都在幫你做同一件事情。”榮尋找那些巨人，然后，站到“他們的肩膀”上。

　　榮對供應鏈的追求以及下面即將講到的渠道買(mǎi)斷模式帶來(lái)的銷(xiāo)量，讓她越來(lái)越容易得到幫助。2008年，天宇希望引入微軟的Windows Mobile操作系統。榮一度認為可能性不大。當她打算請微軟中國區的高層吃飯促進(jìn)此事時(shí)，對方說(shuō)：不用了，流程都走完了。與高通的溝通更為簡(jiǎn)單。“我們也需要你的合作。”高通說(shuō)。

　　“所以不是一個(gè)公司如何厲害，”榮秀麗對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“那些供應商都是我們體系里的一環(huán)，我只是表現了一個(gè)終端。我們做GSM，如果沒(méi)有MTK在背后支持，能做得那么好嗎？我們做智能手機和CDMA，如果沒(méi)有微軟和高通，你覺(jué)得我們會(huì )有戲嗎？你不能只看我的研發(fā)有多強，你還要看我的整合有多強。”

　　榮的銷(xiāo)售模式也與眾不同。進(jìn)入手機制造，她可以在銷(xiāo)售渠道上實(shí)現自己當初的理想了。她要求經(jīng)銷(xiāo)商買(mǎi)斷產(chǎn)品而不是賒銷(xiāo)。她把自己的理想（買(mǎi)斷是她做分銷(xiāo)時(shí)追求的自由）強行輸入經(jīng)銷(xiāo)商的大腦。這是一個(gè)可以得到現實(shí)利益的理想，制造商鋪貨、雇傭促銷(xiāo)員的成本變成了渠道商的利潤。這是一個(gè)可以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的理想，“我能在非常短的時(shí)間內感覺(jué)到產(chǎn)品是否滯銷(xiāo)，我可以及早剎車(chē)，庫存就不會(huì )是不可控的。”天宇產(chǎn)品調價(jià)的周期是一個(gè)月，經(jīng)銷(xiāo)商被告知：不要一次性提一個(gè)月的貨，最好每月分三次提貨。雙方的庫存呆滯風(fēng)險降至最低。目前，天宇的庫存量保持在一周左右，大約40萬(wàn)部。

　　兩年時(shí)間，天宇的銷(xiāo)量已經(jīng)遠遠超過(guò)國產(chǎn)手機廠(chǎng)商。榮認為，經(jīng)銷(xiāo)商能夠從開(kāi)始就接受這種方式，同樣因為他們覺(jué)得榮是“可信賴(lài)的人”：“我是做渠道出身，這么多年，我騙過(guò)你沒(méi)有？”2003年，天宇急需資金數千萬(wàn)，因嫌貸款手續繁瑣，榮決定向經(jīng)銷(xiāo)商借款。不到兩個(gè)小時(shí)，4000萬(wàn)現金到賬。榮在行業(yè)內的信譽(yù)（她稱(chēng)之為“江湖地位”）由此可見(jiàn)。

　　最后，榮堅決不做工廠(chǎng)，不開(kāi)店。她希望自己的公司保持“輕資產(chǎn)”的靈活身段。事實(shí)上榮曾在2006年拿到手機牌照前按要求建過(guò)一個(gè)小廠(chǎng)，“做個(gè)樣子”。她每天一早就出現在工廠(chǎng)里，兩個(gè)月后，她認定，“這不是我干的活兒”。同時(shí)，她研究了手機制造業(yè)，研究偉創(chuàng )力、鴻海，“從各個(gè)方面評估，”榮對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“我認為我們沒(méi)有機會(huì )干過(guò)它們。那就選擇合作吧。”2008年，榮決定“停下來(lái)”后，比亞迪的老板（未確認是否王傳福）對她說(shuō)：“你怎么選了這么好的模式，想不干就不干，什么風(fēng)險都沒(méi)有。”說(shuō)話(huà)者正面臨工廠(chǎng)裁員、降薪等一系列問(wèn)題。

　　“你可以無(wú)限制虛擬擴張，”榮說(shuō)，“但絕對不能物理擴張。”這也是天宇能夠做到迅速轉型的基礎之一。

　　“我的模式不需要錢(qián)，我們有20億資產(chǎn)，一半是現金。”

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　　2002年注冊公司，2006年獲得GSM網(wǎng)和CDMA網(wǎng)手機牌照，2008年正式成為中國電信合作伙伴，宣稱(chēng)當年“天語(yǔ)”品牌手機銷(xiāo)售2400萬(wàn)部，銷(xiāo)售額80億元，占據國內市場(chǎng)1/10份額。

　　天宇朗通，一個(gè)其創(chuàng )始人榮秀麗毫不掩飾超越諾基亞夢(mèng)想的中國本土公司。在榮簡(jiǎn)樸的辦公室里，坐在她的對面，聽(tīng)她講述夢(mèng)想和途徑，談話(huà)結束的時(shí)候，你或許仍然懷疑，但不會(huì )再感到她的目標可笑。

　　不建工廠(chǎng)，在整合最新技術(shù)的基礎上自主研發(fā)，嚴格控制供應鏈，渠道商產(chǎn)品買(mǎi)斷，今年46歲的榮建立了自己的商業(yè)邏輯。她重視各個(gè)環(huán)節的系統化，以減少個(gè)人決策帶來(lái)的失誤。在過(guò)去幾年中，她的邏輯保證了天宇朗通以低價(jià)格（或許還有她一再強調的質(zhì)量）將國內手機制造商遠遠甩在身后，但她卻難以甩掉這枚硬幣的另一面：天宇是“山寨”的，沒(méi)有核心技術(shù)，缺乏品位和個(gè)性。

　　這是一頂荊棘王冠。不夠公正，但是至少目前無(wú)法摘下。它意味著(zhù)榮的夢(mèng)想可能最終成為天宇的墓碑。當然也有例外。在中國，在那些同樣沒(méi)有技術(shù)先發(fā)優(yōu)勢的行業(yè)，挑戰者們脫穎而出時(shí)有發(fā)生，比如華晨、華為、比亞迪。榮秀麗還有這種機會(huì )嗎？

　　榮正在著(zhù)手改變。她選擇的似乎是一條捷徑：與最優(yōu)秀的公司合作（如威盛、高通、微軟），成為行業(yè)影響力巨大的公司的合作伙伴（如中國電信）。“你能說(shuō)高通、微軟是‘山寨’的嗎？”榮問(wèn)道。

　　她的意思是，合作的前提是實(shí)力。為了進(jìn)軍運營(yíng)商定制渠道，天宇開(kāi)始宣揚自己的實(shí)力。榮需要向運營(yíng)商證明，天宇是有品牌的。

　　手機銷(xiāo)售從開(kāi)放市場(chǎng)（社會(huì )渠道）向運營(yíng)商定制的轉變已成定局。未來(lái)3年內，中國電信希望其CDMA用戶(hù)由目前的4300萬(wàn)增加至1億。如果考慮到榮秀麗從2007年就開(kāi)始部署向運營(yíng)商定制的轉向，那么必須承認，榮對自己從事的行業(yè)的理解遠非其他“山寨”同行可比。

　　現在，天宇朗通擁有員工1600人（其中將近600人從事研發(fā)），七成的人力被用于CDMA手機研制和銷(xiāo)售。在榮的計劃里，2009年天宇將有600萬(wàn)到800萬(wàn)部CDMA手機被中國電信采購（榮的銷(xiāo)售總監之一盧偉冰認為這一數字為1000萬(wàn)部）。據榮分析，諾基亞很難進(jìn)入這一隊列，而對于準備效仿榮的追趕者，時(shí)間不夠了。

　　“不是說(shuō)一天你就可以跟諾基亞較勁，”榮秀麗說(shuō)，“這是長(cháng)遠意義的一個(gè)概念。這個(gè)概念就是你慢慢地干，不犯錯誤，每年增長(cháng)30％，過(guò)幾年就變成那樣了。”

　　“我們要停下來(lái)”

　　“我們要停下來(lái)。”

　　2008年10月26日，榮秀麗召開(kāi)了公司支撐體系大會(huì )，傳達她對金融危機的思考結果。“十一”長(cháng)假結束，榮已經(jīng)感到了某種變化。“2007年‘十一’的銷(xiāo)量是2008年的四五倍。”盧偉冰說(shuō)。10月手機銷(xiāo)量由9月份的200萬(wàn)部下降了多一半。不僅僅是銷(xiāo)量。在各國政府一片“救市”聲中，榮秀麗感到風(fēng)暴馬上就要到來(lái)，“這時(shí)候你要把自己救出來(lái)。”她判斷，隨著(zhù)企業(yè)減產(chǎn)、倒閉，失業(yè)人數增加，老百姓手里會(huì )越來(lái)越?jīng)]有錢(qián)，開(kāi)放市場(chǎng)也會(huì )隨之萎縮。

　　“當我們什么都看不清的時(shí)候首先要站住。”榮要求她的下屬把注意力立即從開(kāi)放市場(chǎng)轉向運營(yíng)商定制和出口，開(kāi)放市場(chǎng)任其生滅。此前，天宇朗通98％的銷(xiāo)售依靠開(kāi)放市場(chǎng)，并因此獲得了每年近2000萬(wàn)部的銷(xiāo)量。

　　盡管會(huì )前榮秀麗已經(jīng)給一些高級干部“洗腦”，但效果顯然不好，他們把自己的對立情緒帶到了會(huì )上。“他們都快瘋了。”榮對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“反對很正常，他們都是有思想的人，不反對才不正常。”

　　2007年底從康佳進(jìn)入天宇任銷(xiāo)售總監的盧偉冰是最為激烈的反對者。

　　“這個(gè)世界馬上會(huì )變得非常差，”榮在那次會(huì )議上說(shuō)，“我們所有人都面臨著(zhù)轉型。轉了可能會(huì )把危機變成機遇，不轉，危機就是危機。”

　　干部們沒(méi)有選擇。原來(lái)以榮為核心的單一營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)變?yōu)槿笫聵I(yè)部：G網(wǎng)（開(kāi)放市場(chǎng)）、C網(wǎng)（電信運營(yíng)商）和海外。正在籌備的3G手機、smart phone（智能手機）從研發(fā)中單獨立項。這個(gè)年輕的公司已經(jīng)習慣了組織架構調整，榮秀麗對它表現出的速度感到滿(mǎn)意。她接著(zhù)要考驗它的效率。榮下達了11月份的任務(wù)量。開(kāi)放市場(chǎng)不予計算，運營(yíng)商渠道由零升為80萬(wàn)部。“我知道他們達不到，”榮說(shuō)，“只是給他們一個(gè)強制的壓迫信號：公司的重心都在這兒，必須干，而且是沒(méi)有任何懷疑地干。”稍后，當榮秀麗對一位分區經(jīng)理的電信渠道銷(xiāo)售業(yè)績(jì)表示贊賞時(shí)，對方回答：“轉型轉得慢就會(huì )被干掉，我得到的指令是這樣的。”

　　接著(zhù)，榮秀麗通知幾個(gè)代工廠(chǎng)家，天宇12月將沒(méi)有訂單。“我也是實(shí)業(yè)家，”榮對他們說(shuō)，“不知道是怎么被金融家拖到坑里面的。自己的孩子自己養，自家風(fēng)險自己扛，本公司決定站住，我們會(huì )快速地減產(chǎn)，對你們的影響會(huì )發(fā)生在12月份。”

　　“榮總，沒(méi)有那么殘酷吧？”他們問(wèn)。

　　很殘酷。11月，手機大降價(jià)開(kāi)始。天宇如果沒(méi)有及時(shí)“停下來(lái)”，無(wú)異飛蛾投火。這時(shí)候，加上已經(jīng)發(fā)出的訂單，天宇共有200萬(wàn)部庫存。榮秀麗決定，天宇手機不降價(jià)。榮再次壓制了公司內部及經(jīng)銷(xiāo)商的反對。榮的理由是，經(jīng)濟危機中，降價(jià)的壓力無(wú)窮大，如果跟風(fēng)，至少要降三成，而自己的利潤只有10％.再者，即使跟風(fēng)，也無(wú)助于銷(xiāo)量，因為深圳那些小廠(chǎng)的降價(jià)幅度將遠大于天宇。在榮秀麗看來(lái)，瘋狂甩賣(mài)之后，深圳的制造商肯定會(huì )停產(chǎn)觀(guān)望，屆時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商在深圳將無(wú)貨可尋，他們自然會(huì )把目光轉向穩定的供應商，比如天宇。她估計時(shí)間不會(huì )超過(guò)2009年1月。

　　“因為我們不降價(jià)，客戶(hù)氣死了，天天纏著(zhù)我，我說(shuō)我們就這么點(diǎn)兒訂單，你挑著(zhù)買(mǎi)吧。”

　　但12月未盡，如榮秀麗所料，已經(jīng)有經(jīng)銷(xiāo)商要求加單了。榮把這個(gè)蘊含了理智分析的決定稱(chēng)為“賭”。

　　盧偉冰找到榮秀麗：“老大，這次你又對了。”

　　“這是很極端的動(dòng)作。”榮秀麗對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“包括我們站住，90度轉彎，包括不降價(jià)。如果你對行業(yè)沒(méi)有一個(gè)明確的判斷，你不可能做這么極端的動(dòng)作。平時(shí)不需要我這么管，但是這次形勢變化太大了。”

　　于是，“別人11月停下來(lái)不知所措的時(shí)候，天宇已經(jīng)準備干活了。春節前的狀態(tài)就是沒(méi)訂單，沒(méi)庫存。”榮秀麗說(shuō)，“那么，2009年到哪里掙錢(qián)呢？”

　　答案是有政府背景的電信運營(yíng)商。依靠開(kāi)放市場(chǎng)壯大的天宇必須盡快開(kāi)拓這個(gè)銷(xiāo)售渠道。

　　“讓優(yōu)秀的企業(yè)為你不停地背書(shū)”

　　2007年8月，天宇朗通開(kāi)始投入CDMA手機研發(fā)，2008年5月，成為中國電信合作伙伴。按計劃，2009年初，天宇將正式為電信提供產(chǎn)品。金融危機迫使榮的計劃提前了。

　　“我們并不是為了金融危機才準備運營(yíng)商定制的。”榮秀麗說(shuō)，“這是一個(gè)積累的過(guò)程，如果你知道你的企業(yè)未來(lái)兩三年必須要干什么，就要很早地下工夫去做。”

　　榮對于自己的遠見(jiàn)并不謙虛。但是，這不并意味著(zhù)她生就先知先覺(jué)。

　　2002年，榮秀麗放棄了利潤豐厚的手機代理生意。榮一直想做的是“高效率的定位分銷(xiāo)”，她的供應商如三星、多普達等不支持。榮決定自己制造手機，“用自己喜歡的方式把自己喜歡的產(chǎn)品賣(mài)給需要的人”。“那時(shí)候手機分銷(xiāo)很賺錢(qián)，”榮說(shuō)，“我憑興趣做事情，而不是看掙錢(qián)多少。”

　　三星電子無(wú)線(xiàn)事業(yè)部中國區總經(jīng)理周曉陽(yáng)請榮吃飯，周給榮帶來(lái)兩點(diǎn)勸告：沒(méi)有研發(fā)背景，風(fēng)險很大；中國人做手機都是行商，賣(mài)完就走了，但是你不會(huì )，風(fēng)險很大。

　　“我的心已經(jīng)不在那兒（分銷(xiāo)）了。”榮說(shuō)。

　　購買(mǎi)主板貼牌生產(chǎn)一段時(shí)間后，2003年，榮秀麗創(chuàng )建了自己的研發(fā)團隊。在2005年遇到芯片商MTK（臺灣聯(lián)發(fā)科）之前，研發(fā)消耗了榮秀麗2億資產(chǎn)的近一半，產(chǎn)品卻沒(méi)有脫離實(shí)驗室階段。期間，榮一共回收了五萬(wàn)部（800元左右/部）性能不穩定的手機產(chǎn)品。

　　“我估計不足，”榮對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“我不知道這個(gè)東西這么痛苦。在手機的鏈條里，如果你僅僅是參與過(guò)其中一塊的話(huà)，你對整個(gè)鏈條的領(lǐng)悟都是很淺的。”

　　2005年初，榮“第一次認真地想”，應該繼續還是退出。“它只是一個(gè)玩意兒還是你的人生？自己?jiǎn)?wèn)自己很長(cháng)時(shí)間，最后想明白了，做手機是我的理想，既然是理想，那就一點(diǎn)兒退路也沒(méi)有。”

　　很幸運，她遇到了帶著(zhù)一站式解決方案出現的MTK.“我想產(chǎn)品做得和諾基亞一樣好，你們能支持么？”榮問(wèn)MTK.“這也是我們的目標。”對方回答。“那么，你們告訴我怎么做，我不會(huì )。”榮說(shuō)。榮認為，是自己的真誠和開(kāi)放讓MTK選擇了與幾乎一無(wú)所有的天宇合作。“它（MTK）覺(jué)得你是可信賴(lài)的人。”

　　榮希望天宇的產(chǎn)品有自己的印記，而不僅僅是購買(mǎi)方案和芯片。她希望通過(guò)研發(fā)達到產(chǎn)品配件的標準化，如果只是購買(mǎi)方案，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，物料就會(huì )產(chǎn)生極大浪費。她需要MTK為她訓練天宇的研發(fā)團隊。有一個(gè)時(shí)期，MTK的工程師幾乎成了天宇的員工。榮毫不掩飾對這個(gè)合作伙伴的尊敬和感激。“它是我們的老師。”在無(wú)以計數使用MTK手機解決方案的制造商中，榮秀麗執意在產(chǎn)品中注入自己的思考。

　　榮的思考開(kāi)始擴展到整個(gè)供應鏈。她要求天宇只與行業(yè)內全球排名前五、全國排名前三的供應商、代工廠(chǎng)合作，同時(shí)天宇也必須在供應商客戶(hù)排名中位列前三。“這樣做的結果是你能得到最好的質(zhì)量供應和價(jià)格供應，你的競爭力和可變性都能非常強。”

　　“你要讓這些優(yōu)秀的企業(yè)為你不停地背書(shū)。”榮說(shuō)。在她看來(lái)，諾基亞在品牌、技術(shù)和占有率上目前無(wú)可匹敵，但它是孤家寡人，其系統“越來(lái)越走向封閉”，“我們的模式是尋求合作，與越來(lái)越多的人聯(lián)盟，體系越來(lái)越寬廣。所有的人都在幫你做同一件事情。”榮尋找那些巨人，然后，站到“他們的肩膀”上。

　　榮對供應鏈的追求以及下面即將講到的渠道買(mǎi)斷模式帶來(lái)的銷(xiāo)量，讓她越來(lái)越容易得到幫助。2008年，天宇希望引入微軟的Windows Mobile操作系統。榮一度認為可能性不大。當她打算請微軟中國區的高層吃飯促進(jìn)此事時(shí)，對方說(shuō)：不用了，流程都走完了。與高通的溝通更為簡(jiǎn)單。“我們也需要你的合作。”高通說(shuō)。

　　“所以不是一個(gè)公司如何厲害，”榮秀麗對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“那些供應商都是我們體系里的一環(huán)，我只是表現了一個(gè)終端。我們做GSM，如果沒(méi)有MTK在背后支持，能做得那么好嗎？我們做智能手機和CDMA，如果沒(méi)有微軟和高通，你覺(jué)得我們會(huì )有戲嗎？你不能只看我的研發(fā)有多強，你還要看我的整合有多強。”

　　榮的銷(xiāo)售模式也與眾不同。進(jìn)入手機制造，她可以在銷(xiāo)售渠道上實(shí)現自己當初的理想了。她要求經(jīng)銷(xiāo)商買(mǎi)斷產(chǎn)品而不是賒銷(xiāo)。她把自己的理想（買(mǎi)斷是她做分銷(xiāo)時(shí)追求的自由）強行輸入經(jīng)銷(xiāo)商的大腦。這是一個(gè)可以得到現實(shí)利益的理想，制造商鋪貨、雇傭促銷(xiāo)員的成本變成了渠道商的利潤。這是一個(gè)可以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的理想，“我能在非常短的時(shí)間內感覺(jué)到產(chǎn)品是否滯銷(xiāo)，我可以及早剎車(chē)，庫存就不會(huì )是不可控的。”天宇產(chǎn)品調價(jià)的周期是一個(gè)月，經(jīng)銷(xiāo)商被告知：不要一次性提一個(gè)月的貨，最好每月分三次提貨。雙方的庫存呆滯風(fēng)險降至最低。目前，天宇的庫存量保持在一周左右，大約40萬(wàn)部。

　　兩年時(shí)間，天宇的銷(xiāo)量已經(jīng)遠遠超過(guò)國產(chǎn)手機廠(chǎng)商。榮認為，經(jīng)銷(xiāo)商能夠從開(kāi)始就接受這種方式，同樣因為他們覺(jué)得榮是“可信賴(lài)的人”：“我是做渠道出身，這么多年，我騙過(guò)你沒(méi)有？”2003年，天宇急需資金數千萬(wàn)，因嫌貸款手續繁瑣，榮決定向經(jīng)銷(xiāo)商借款。不到兩個(gè)小時(shí)，4000萬(wàn)現金到賬。榮在行業(yè)內的信譽(yù)（她稱(chēng)之為“江湖地位”）由此可見(jiàn)。

　　最后，榮堅決不做工廠(chǎng)，不開(kāi)店。她希望自己的公司保持“輕資產(chǎn)”的靈活身段。事實(shí)上榮曾在2006年拿到手機牌照前按要求建過(guò)一個(gè)小廠(chǎng)，“做個(gè)樣子”。她每天一早就出現在工廠(chǎng)里，兩個(gè)月后，她認定，“這不是我干的活兒”。同時(shí)，她研究了手機制造業(yè)，研究偉創(chuàng )力、鴻海，“從各個(gè)方面評估，”榮對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“我認為我們沒(méi)有機會(huì )干過(guò)它們。那就選擇合作吧。”2008年，榮決定“停下來(lái)”后，比亞迪的老板（未確認是否王傳福）對她說(shuō)：“你怎么選了這么好的模式，想不干就不干，什么風(fēng)險都沒(méi)有。”說(shuō)話(huà)者正面臨工廠(chǎng)裁員、降薪等一系列問(wèn)題。

　　“你可以無(wú)限制虛擬擴張，”榮說(shuō)，“但絕對不能物理擴張。”這也是天宇能夠做到迅速轉型的基礎之一。

　　“我的模式不需要錢(qián)，我們有20億資產(chǎn)，一半是現金。”

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　　建立系統

　　接下來(lái)的問(wèn)題是，如何保證這樣的商業(yè)模式正常運轉？

　　2008年6月，美國華平投資集團向天宇朗通投資5.3億元（榮在眾多對其有意的風(fēng)險投資中選擇了華平）。華平對天宇的管理系統給予了高度評價(jià)。

　　榮秀麗是中歐商學(xué)院1993屆畢業(yè)生，從事商業(yè)之前，她已經(jīng)從理論上見(jiàn)識了西方企業(yè)管理。“從第一天起我就沒(méi)有中國管理的概念，”榮說(shuō)，“我一直在建體系，完善體系。”

　　首先是供應商的選擇。一個(gè)供應商的加入，要經(jīng)過(guò)采購、研發(fā)、品質(zhì)、工廠(chǎng)生產(chǎn)管理部門(mén)的評估，榮本人有一票否決權，采購經(jīng)理沒(méi)有單方面決定的權力。采購發(fā)生后，采購價(jià)格會(huì )出現在銷(xiāo)售部門(mén)，接受它的監督。“這樣的系統確立后，公司采購基本不用談腐敗。不是你受賄我來(lái)收拾你，我們不會(huì )給你提供這種環(huán)境。”榮說(shuō)。

　　與研發(fā)一樣，公司介入采購也是產(chǎn)品標準化保證之一。

　　采購物料進(jìn)入代工廠(chǎng)后如何管理？怎么在瞬間知道有沒(méi)有丟料？天宇在所有的代工工廠(chǎng)（如富士通、比亞迪、東信）安裝了計算機終端，每天進(jìn)出的物料在天宇的監控機房里一目了然。專(zhuān)線(xiàn)費用天宇與代工廠(chǎng)各出其半。榮稱(chēng)此為“虛擬工廠(chǎng)管理”。

　　榮自稱(chēng)在公司的各個(gè)崗位都做過(guò)。她的經(jīng)驗促成了管理系統的誕生。“遇到問(wèn)題我就會(huì )想到建一個(gè)系統，設計一個(gè)流程。它的好處是歸納性比較強，避免頭痛醫頭腳痛醫腳。一個(gè)公司的發(fā)展要有延續性，未來(lái)不能有潛在的障礙，因此要建立系統。”

　　系統可以擴張，人員卻不必增加。按榮的說(shuō)法，銷(xiāo)售規模從100萬(wàn)元到100億元，系統管理需要的人數并無(wú)太大差別。“如果任務(wù)很多，我們的第一反應不是招人，而是有什么系統可以支持，可以讓流程簡(jiǎn)化。每個(gè)部門(mén)都可以要求系統變，目的是更高效、成本更低。”

　　系統最終需要人來(lái)支撐，需要各個(gè)部門(mén)協(xié)調工作。系統的改變又要求組織結構足夠靈活，經(jīng)常變化。榮的公司因此強調扁平化，橫向溝通。一個(gè)剛從聯(lián)想進(jìn)入天宇的員工對榮說(shuō)：“你們這里像一個(gè)圖書(shū)館，書(shū)很多，但是沒(méi)有索引。”榮向他解釋?zhuān)窘M織結構不斷變化，索引還沒(méi)建好就又變了。“你先去找到你干活的書(shū)架。”榮對他說(shuō)，并且告訴他在哪個(gè)部門(mén)可以得到他需要的支撐。“沒(méi)有人帶我去。”“你自報家門(mén)就可以了。”“人家會(huì )不搭理我。”“那是你假想的。”榮說(shuō)。結果，那位員工得到了熱情支持，對“不需要請示”感到驚奇。

　　有了這樣的系統，榮秀麗自信公司管理不會(huì )出大的問(wèn)題。但是，商業(yè)環(huán)境千變萬(wàn)化，在關(guān)鍵時(shí)刻，仍然需要她出來(lái)大聲疾呼，比如2007年決定研發(fā)CDMA手機，2008年金融危機中毅然轉向。她把握著(zhù)公司的方向。她認為，公司的“頭兒”很厲害是好事，但同時(shí)也是風(fēng)險。“我想帶出幾個(gè)頭兒來(lái)。”

　　“不是一個(gè)，”榮強調，“是一組。短時(shí)間內讓他們達到我這樣的水平不可能，時(shí)間和機遇都不一樣，我做了那么久。”

　　榮秀麗的理想與現實(shí)

　　雖然榮秀麗“一上來(lái)就是把諾基亞當對手”，把“超越諾基亞”作為理想，并且似乎越來(lái)越看到它的可能性，但自知差距巨大。

　　榮分析說(shuō)，諾基亞擁有強大的品牌和技術(shù)，但是系統逐漸走向封閉，天宇集眾家之長(cháng)，天地廣闊。諾基亞的獨立使得全球的運營(yíng)商會(huì )尋求更多的替代它的方案，它事實(shí)上正在因為“獨立”而拒絕機會(huì )。在手機銷(xiāo)售渠道向運營(yíng)商定制轉變的中國市場(chǎng)上，以GSM取勝的諾基亞由于專(zhuān)利以及與運營(yíng)商的關(guān)系等因素，很可能失去CDMA份額。榮秀麗認為，諾基亞正在拋棄利潤越來(lái)越薄的硬件生產(chǎn)，像微軟和谷歌一樣轉為內容制作。“人家是主動(dòng)挨打，”榮說(shuō)，“它覺(jué)得它能夠承受這種孤獨的轉型。如果五年后諾基亞不做手機了，你千萬(wàn)不要奇怪。”

　　榮并不介意天宇有一天超越諾基亞是因為對方的退出。“你可以說(shuō)在iPhone、GPhone的壓迫下，在中國手機的折騰下，諾基亞不賺錢(qián)了，放棄了。這是可能會(huì )發(fā)生的局面。但是手機硬件一定會(huì )存在，即使全球都不做了，最后堅持的也一定是中國。”

　　榮簡(jiǎn)短回顧了自己的經(jīng)歷，以說(shuō)明“道路曲折前途光明”。“我開(kāi)始是做渠道的，要了解市場(chǎng)。然后變成做手機。做手機要做得足夠好才有戲，這就需要有很多人支持。你的量少就沒(méi)有人支持，很多人說(shuō)不打廣告做不上量，我們硬著(zhù)頭皮做到了。之后，我們就尋找一流公司的支持。有了支持，質(zhì)量就做得更好，這樣才可能有現在與運營(yíng)商的合作。我們希望成為電信的優(yōu)秀合作伙伴，這又是有高通在支持，通過(guò)它，我們就可以走向全球。”

　　“還早著(zhù)呢，”榮說(shuō)，“但是早歸早，我們一步步走，還是在沿著(zhù)越來(lái)越好的方向。不是說(shuō)一天你就可以跟諾基亞較勁，這是長(cháng)遠意義上的一個(gè)概念。這個(gè)概念就是你慢慢地干，只要你不犯錯誤，就會(huì )朝著(zhù)這個(gè)方向去長(cháng)。這需要有良好的研發(fā)支撐和銷(xiāo)售支撐，這些支撐也要跟著(zhù)長(cháng)。不可能一天就成為巨人，要整體地長(cháng)，也沒(méi)有什么捷徑。”

　　榮能夠看到那一天嗎？“也沒(méi)那么遙遠，”榮說(shuō)，“大概三五年吧。開(kāi)始的時(shí)候很多人在我們前面，聯(lián)想在我們前面，索愛(ài)、摩托羅拉還很強。2008年，摩托不行了，索愛(ài)也‘自裁’掉了。”盡管如此，榮用“三五年”來(lái)定義“還早”還是顯得隨意。

　　“差距還是在不斷縮小的。”榮的研發(fā)總監徐黎對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“手機不過(guò)是以前電視、PC的進(jìn)一步重演罷了。我們不追求做最先進(jìn)的，而是最符合市場(chǎng)需要的。”

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　　榮秀麗對2009年的運營(yíng)商定制充滿(mǎn)信心。這種轉向是榮的理想實(shí)現的重要一步。

　　但天宇所踩的巨人的肩膀不一定那么牢靠。“最現實(shí)的可能就是中國電信在2009年CDMA終端市場(chǎng)沒(méi)有大作為，中國運營(yíng)商沒(méi)有啥不可能。”某不愿具名的業(yè)內人士提醒榮秀麗，其實(shí)2008年天宇的表現一般，某些市場(chǎng)甚至表現乏力。沒(méi)有特別亮眼的機型問(wèn)世，重點(diǎn)推的800萬(wàn)像素手機也沒(méi)有達到預期中的關(guān)注度。

　　即使一切如榮秀麗所想，如何把握運營(yíng)商市場(chǎng)對天宇也是不小的難題。運營(yíng)商市場(chǎng)完全不同于開(kāi)放市場(chǎng)的游戲規則，這對天宇將是個(gè)巨大考驗，而且運營(yíng)商的項目具有很大的不確定性，“十個(gè)項目能進(jìn)入兩個(gè)項目就不錯了”，但是這對前期投入要求更高，一個(gè)項目可能就要憑空消耗幾百萬(wàn)，對整合資源的能力以及現金流的管理能力都是重大考驗。

　　榮承認，進(jìn)入這一市場(chǎng)的前期投入巨大，“一個(gè)項目幾百萬(wàn)轉眼就不知道哪兒去了，一年這種大把的花錢(qián)得兩三千萬(wàn)，小公司不得哭死了？但這就是我們公司的一個(gè)方向，我們也沒(méi)有什么感覺(jué)，就是不斷在投，不斷在做，到了一定程度以后，你會(huì )離太陽(yáng)更近，更容易接受一些支持。”榮秀麗說(shuō)。天宇的七成人力已經(jīng)用于這一轉型。

　　榮這一次真的在“賭”嗎？

　　為了應對更復雜的市場(chǎng)局面，之前完全以榮秀麗為核心的管理體系在逐步調整中，榮秀麗的權力越來(lái)越分散，層級越縱深，對中層管理者的要求也越高，榮秀麗也有意識地在培養領(lǐng)導人，自己越來(lái)越后退：“我不愛(ài)干重復勞動(dòng)，我要退休，看看除了手機，還能不能找到自己更有興趣的生意，讓自己不在乎輸贏(yíng)的狀態(tài)下就是單純玩一玩。”

　　之前，天宇幾乎沒(méi)有層級，研發(fā)和銷(xiāo)售一共有二十多個(gè)總監直接向榮秀麗匯報，在今年的組織調整中，總監分為兩級，二級主管向一級總監匯報，一級主管直接接口榮秀麗。隨著(zhù)市場(chǎng)規模和行業(yè)環(huán)境等各種因素影響，天宇的組織架構逐漸失去扁平特性，相應的結構彈性也會(huì )隨之降低。

　　此前，強烈貫穿在天宇上下的、榮秀麗的意志是否會(huì )隨著(zhù)這種拉伸而缺少有效傳導？

　　榮的理想為她吸引來(lái)一批人才。盧偉冰是其中之一。身在康佳的盧慕名拜訪(fǎng)榮秀麗，聊了兩個(gè)小時(shí)。“榮總是這么多年來(lái)第一個(gè)跟我談人生理想、產(chǎn)業(yè)理想的人。”盧說(shuō)。一年后，他要求加入天宇。在這里，他不再有司機、秘書(shū)，甚至連辦公室也沒(méi)有。在康佳，盧負責全國的手機銷(xiāo)售，現在，他只能管幾個(gè)省。他甚至找不到人幫他貼出差報銷(xiāo)單據。“榮總都是自己貼的。”人家告訴他。

　　“我知道他很難受。”榮秀麗對《中國企業(yè)家》說(shuō)，“我問(wèn)他，你以后到美國、歐洲也需要帶著(zhù)秘書(shū)、司機嗎？那些地方的人你用得起嗎？他說(shuō)用不起。你知道用不起干嗎要讓自己的生存能力退化呢？我自己也沒(méi)有秘書(shū)，有時(shí)間打電話(huà)給秘書(shū)，自己就把機票訂了。”

　　“赤裸裸站在地上很難受，但要讓他先回歸自己，”榮說(shuō)，“回歸以后他要干事情，我們公司有舞臺，第二給你一定的授權，可以讓你由著(zhù)性子干，第三給你一個(gè)平臺提升你。他會(huì )自己做非常多的創(chuàng )意來(lái)完善這個(gè)組織。我們公司長(cháng)得這么快絕對不是規定動(dòng)作。”

　　榮對金錢(qián)的態(tài)度也讓她的理想更有說(shuō)服力。1993年，中歐MBA畢業(yè)后，榮進(jìn)入一家香港人辦的做交換機的公司。很快，她為自己的老板引進(jìn)了芬蘭一家廠(chǎng)商的手機代理業(yè)務(wù)，虧損160萬(wàn)元。出于內疚，榮接手公司，將老板的投資算作自己的借款。店里一個(gè)叫倪剛的小伙子做了榮的合伙人，后來(lái)成為了她的丈夫。當榮秀麗投資手機虧掉一半家產(chǎn)時(shí)，她的態(tài)度是：“那本來(lái)就不是我的錢(qián)。”這種態(tài)度延續至今：“我從來(lái)沒(méi)認為這個(gè)公司是我的，它是大家的。我們公司大部分還是有理想的人，我們有很多夢(mèng)，我們愿意把夢(mèng)變成現實(shí)，體驗那種快樂(lè )。錢(qián)只是這個(gè)過(guò)程中的道具而已。”榮至今開(kāi)著(zhù)9年前購置的帕薩特，盡管那位香港老板已經(jīng)開(kāi)始向她借錢(qián)了。

　　榮的態(tài)度意味著(zhù)，一旦公司上市（她預計兩年內），她的部下將獲得與其價(jià)值相稱(chēng)的公司股權。盧偉冰希望，有一天自己能成為天宇某一個(gè)新建企業(yè)的開(kāi)創(chuàng )者。