埃森哲的咨詢(xún)專(zhuān)家研究了1990-1991年美國經(jīng)濟低迷時(shí)期和之后全美850家大型企業(yè)的表現，有一個(gè)驚人的發(fā)現：蕭條下的“好公司”和“壞公司”的最大根本區別就在于成本管理，企業(yè)一不小心就會(huì )陷入成本泥淖——通過(guò)裁員降低成本的舉措可以在短期內促進(jìn)經(jīng)濟增長(cháng)，但未必會(huì )增加長(cháng)期價(jià)值。

　　歷史證明，良好的企業(yè)管理可以把經(jīng)濟低迷的挑戰轉化為成長(cháng)機遇，而且，在經(jīng)濟低迷期建立的優(yōu)勢更持久。低迷時(shí)期的教訓給CEO帶來(lái)三個(gè)關(guān)鍵的提醒：

　　1、經(jīng)濟動(dòng)蕩期的管理是一種至關(guān)重要的商業(yè)能力。

　　2、通過(guò)裁員降低成本的舉措是一把鋒利的雙刃劍。

　　3、迎戰經(jīng)濟低迷的秘訣就在于采用逆向思維。

　　低迷時(shí)期成本管理的最大誤區

　　——專(zhuān)訪(fǎng)埃森哲財務(wù)與績(jì)效管理服務(wù)部門(mén)執行合作人布萊恩。麥卡錫

　　文 ｜ 記者 侯燕俐

　　《中國企業(yè)家》：上個(gè)世紀90年代初企業(yè)在經(jīng)濟低迷期運用的智慧是否仍然適用于現在，甚至中國企業(yè)？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)應始終具備以下這些應對競爭的能力：首先，制定策略和創(chuàng )造價(jià)值時(shí)考慮外部因素，了解企業(yè)在市場(chǎng)、競爭當中的位置，還有宏觀(guān)經(jīng)濟狀況，然后利用這些信息對策略進(jìn)行調整；第二，清楚地了解什么價(jià)值對企業(yè)有用，以及這些價(jià)值的具體指標，這是他們需要關(guān)注的，不論是每日、每周、每月、每季的指標他們都要關(guān)注。這樣，就可以依據這些指標做決策，或改變決策，并且在一些不確定因素中，逐步地修正決策。

　　《中國企業(yè)家》：在你看來(lái)，CEO在成本管理上最大的誤區是什么？

　　麥卡錫：非戰略性的行動(dòng)。很多企業(yè)采取非戰略性的行動(dòng)，只是全面削減10％或者15％的成本。之后發(fā)生什么呢？這些企業(yè)確實(shí)削減了成本，但是并沒(méi)有改變工作方式，結果就是原來(lái)削減的那部分成本在工作過(guò)程中又產(chǎn)生了?？沙掷m的管理是指削減成本，之后也不再增加成本，精簡(jiǎn)不需要的開(kāi)支。你能夠削減那部分成本，因為你改變了你的工作模式，減少了工作量，改變你組織工作的方式。因此，你能夠永遠削減掉那部分成本，這些成本將不再產(chǎn)生。

　　《中國企業(yè)家》：裁員成了低迷時(shí)期企業(yè)成本管理常用的一項手段，如何理性裁員，避免盲目行為？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)關(guān)注整個(gè)成本結構，而且尤其重視客戶(hù)看重的價(jià)值，以及客戶(hù)在自己所看重的價(jià)值隨著(zhù)市場(chǎng)發(fā)生改變時(shí)的感知如何，由此采取有所側重、有所區別的方式降低成本。但我們還看到其他公司屬于“被動(dòng)反應”，盲目削減各種成本，這些戰略可能并不奏效。根據客戶(hù)最關(guān)注的方面進(jìn)行成本削減的公司往往是最終走出經(jīng)濟低迷、獲得成功的公司。

　　此外還得看公司所采取的具體策略是什么，是關(guān)注眼前還是重在未來(lái)發(fā)展。卓越企業(yè)傾向于基于它們的公司戰略和長(cháng)期成長(cháng)眼光來(lái)思考每個(gè)問(wèn)題，當然也會(huì )進(jìn)行短期的成本削減，但從長(cháng)遠的角度來(lái)看不會(huì )對公司造成損失。這些包括廣告，與成本相關(guān)的人的費用、可有可無(wú)的項目。事實(shí)上，這一時(shí)期可以抓住機遇加速公司的發(fā)展，可以購進(jìn)成本更低的東西，比如資源、人才等比經(jīng)濟周期上升時(shí)期更為廉價(jià)，吸引人才也會(huì )更為簡(jiǎn)單。

　　《中國企業(yè)家》：CEO應依據哪些重要指標決定其低迷時(shí)期的成本戰略？

　　麥卡錫：不同公司、行業(yè)的情況不同。以一個(gè)大的零售商為例，他們在分析了內部及整體支出趨勢的基礎上，合理化安排促銷(xiāo)支出，看要促銷(xiāo)哪些產(chǎn)品，要在什么時(shí)間安排多少人在店鋪里。還有，要看哪些市場(chǎng)可能比其他市場(chǎng)惡化或者恢復速度更快。

　　--------------------------------------------------------------------------------

　　裁員“雙刃劍”

　　文 ｜ 詹姆斯。艾利斯 杰伊。亨徹爾 史蒂芬。登曼 謝爾曼。鮑德溫

　　蕭條下最容易降錯成本

　　為了解領(lǐng)先企業(yè)如何在上一次經(jīng)濟低迷時(shí)期管理其業(yè)務(wù)，我們分析了850家美國公司（于1990-1991年間經(jīng)歷了經(jīng)濟低迷）的財務(wù)業(yè)績(jì)?；谕顿Y資本回報率（ROIC），我們將這些公司分成下列三類(lèi)：優(yōu)勝者——在經(jīng)濟低迷后，六年內業(yè)績(jì)均優(yōu)于其同行的公司；失敗者——業(yè)界內表現不佳的公司；及表現一般的公司（介于上述兩者之間的公司）。

　　我們發(fā)現，優(yōu)勝者們不會(huì )采取任意的一刀切裁員，甚至不隨意地削減一些顯而易見(jiàn)的開(kāi)支，如旅游、培訓、營(yíng)銷(xiāo)，他們非常了解成本優(yōu)化措施的戰略影響及其可持續性，其結果是：在經(jīng)濟恢復穩定后，這些公司處于有利地位，能夠遠遠超越競爭對手。

　　我們發(fā)現優(yōu)勝者們敢作敢為。在關(guān)注當前成本結構的同時(shí)，他們也未忽視這一彩頭：為公司及其股東建立可持續性未來(lái)價(jià)值。實(shí)質(zhì)上，優(yōu)勝者們總能兼顧近期效益和未來(lái)價(jià)值，而不是顧此失彼。在加強其戰略地位的同時(shí)，優(yōu)勝者們也在其不具有成本優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內實(shí)行快速及可持續成本管理（RSCM）。

　　裁員雙刃劍

　　利用RSCM，我們將關(guān)注兩種措施：可加強經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢的措施，及可加強結構優(yōu)勢的措施。

　　經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢：通過(guò)實(shí)現當前經(jīng)營(yíng)能力的合理化、簡(jiǎn)單化及自動(dòng)化，加強企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢，從而增加公司利潤和現金流。

　　結構優(yōu)勢：通過(guò)確定正確的投資組合、資本結構、組織架構和業(yè)務(wù)覆蓋地區，可支持企業(yè)獲得持久的高效率和長(cháng)期的業(yè)務(wù)發(fā)展，這些措施將加強企業(yè)的結構優(yōu)勢。

　　經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢關(guān)注的是企業(yè)的當前狀況，企業(yè)需要回答的問(wèn)題是：在維持甚至改善客戶(hù)服務(wù)水平的同時(shí)，我們能否做得更好、更快、更??？在不削弱公司成長(cháng)性的前提下，如何迅速降低成本？在維持客戶(hù)服務(wù)水平的同時(shí)，公司如何提高效率、利潤和現金流？企業(yè)常常因為短期利益而錯降了成本，為避免這種情況，成本縮減應以量化的和分析性的證據為基礎，以保證公司的可持續性成功是成本控制日程表上的首要事項。

　　合理的裁員也是成本降低方案的一部分。但是，主要通過(guò)裁員大量降低成本會(huì )帶來(lái)意想不到的后果。圖2表明了我們對于20家公司宣布大量裁員之后情況的分析結果（這20家公司的平均裁員人數占其總員工人數的8％）。與標準普爾90％的收益率相比，歷經(jīng)5年，這些公司的股東完全收益率僅為37％.

　　采取流程驅動(dòng)的方法對這些成本進(jìn)行分析是獲取成功的關(guān)鍵。降低成本和增加運營(yíng)資本的舉措旨在對抗當前的成本和現金流壓力。流程驅動(dòng)的分析方法可使公司削減隱藏在繁冗機構中的成本，以及各部門(mén)間的手工勞動(dòng)和重復工作。需分析的主要流程包括：從客戶(hù)訂單到現金（銷(xiāo)售業(yè)務(wù)）、從采購到付款（從采購到應付賬款）、從聘用到退休（像對待客戶(hù)一般對待員工的全過(guò)程）、從計劃到管理（戰略規劃到預算到企業(yè)績(jì)效管理）。其他可推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)生卓越績(jì)效的潛在措施有：改善產(chǎn)品組合優(yōu)化、優(yōu)化管理半徑、調整全球人員及地域分布、營(yíng)銷(xiāo)費用優(yōu)化，等等。

　　如果這些舉措的實(shí)施方法不同，其結果也將大不相同。RSCM并非只是單方面地降低成本，它確實(shí)強調降低成本，但并不以犧牲企業(yè)的實(shí)力為代價(jià)。以營(yíng)銷(xiāo)為例，透過(guò)RSCM，可分析營(yíng)銷(xiāo)支出總額，其中也包括對于廣告效果的分析。將該支出劃分成用于電視與廣播、新聞報紙或相關(guān)的廣告費用后，我們能通過(guò)投資回報分析來(lái)確定何處具備成本節約空間，而節約下來(lái)的成本又應當在何處重新配置，甚至可以確定有針對性的成本增加額（這些增加來(lái)源于低回報投資的削減）。

　　結構優(yōu)勢則關(guān)注企業(yè)當前狀況之外的情況，企業(yè)需要回答的問(wèn)題是：企業(yè)內部和外部正在發(fā)生些什么？這些事件如何影響到我們當前的業(yè)務(wù)模式？展望未來(lái)，企業(yè)需要自問(wèn)：公司業(yè)務(wù)的前景如何？為達到這些目標，我們的結構是否正確合理？

　　結構優(yōu)勢可通過(guò)有效地管理企業(yè)資產(chǎn)得以加強，共有四類(lèi)主要結構優(yōu)勢：

　　資本結構

　　組織架構

　　業(yè)務(wù)覆蓋地區

　　業(yè)務(wù)組合

　　為獲得結構優(yōu)勢，企業(yè)應評估并優(yōu)化資產(chǎn)的投資組合。以該分析為基礎，企業(yè)應考慮以適當的方式改變業(yè)務(wù)結構。這些變革措施包括：進(jìn)行財務(wù)重組以提高資產(chǎn)負債比率、進(jìn)行組織架構的集中整合及重組以提高靈活性、在調整全球人員及地域分布的戰略基礎上重置有形資產(chǎn)、收購或剝離某些業(yè)務(wù)以便重構企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)組合。結構優(yōu)勢的舉措旨在降低成本和業(yè)務(wù)運營(yíng)模式的復雜性，推動(dòng)長(cháng)期的利潤增長(cháng)，并向資本市場(chǎng)展現其在未來(lái)數年內的發(fā)展預期。

　　例如，一家高科技設備生產(chǎn)商為降低不動(dòng)產(chǎn)成本的30％，制定一項全球資源及地域分布戰略：鑒于流動(dòng)員工日益增加，應廣泛設置無(wú)固定工位的辦公場(chǎng)所；協(xié)調并集中公司總部職能，充分利用低成本地區開(kāi)展共享服務(wù)，消除重復工作及多余辦公場(chǎng)地。

　?。ㄕ材匪?。艾利斯系埃森哲財務(wù)及績(jì)效管理部門(mén)總經(jīng)理，杰伊。亨徹爾系產(chǎn)品戰略部門(mén)高級總監，史蒂芬。登曼系財務(wù)及績(jì)效管理部門(mén)高級總監，謝爾曼。鮑德溫系通訊和高科技戰略部門(mén)執行總監）

　　--------------------------------------------------------------------------------

[page]

　　埃森哲的咨詢(xún)專(zhuān)家研究了1990-1991年美國經(jīng)濟低迷時(shí)期和之后全美850家大型企業(yè)的表現，有一個(gè)驚人的發(fā)現：蕭條下的“好公司”和“壞公司”的最大根本區別就在于成本管理，企業(yè)一不小心就會(huì )陷入成本泥淖——通過(guò)裁員降低成本的舉措可以在短期內促進(jìn)經(jīng)濟增長(cháng)，但未必會(huì )增加長(cháng)期價(jià)值。

　　歷史證明，良好的企業(yè)管理可以把經(jīng)濟低迷的挑戰轉化為成長(cháng)機遇，而且，在經(jīng)濟低迷期建立的優(yōu)勢更持久。低迷時(shí)期的教訓給CEO帶來(lái)三個(gè)關(guān)鍵的提醒：

　　1、經(jīng)濟動(dòng)蕩期的管理是一種至關(guān)重要的商業(yè)能力。

　　2、通過(guò)裁員降低成本的舉措是一把鋒利的雙刃劍。

　　3、迎戰經(jīng)濟低迷的秘訣就在于采用逆向思維。

　　低迷時(shí)期成本管理的最大誤區

　　——專(zhuān)訪(fǎng)埃森哲財務(wù)與績(jì)效管理服務(wù)部門(mén)執行合作人布萊恩。麥卡錫

　　文 ｜ 記者 侯燕俐

　　《中國企業(yè)家》：上個(gè)世紀90年代初企業(yè)在經(jīng)濟低迷期運用的智慧是否仍然適用于現在，甚至中國企業(yè)？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)應始終具備以下這些應對競爭的能力：首先，制定策略和創(chuàng )造價(jià)值時(shí)考慮外部因素，了解企業(yè)在市場(chǎng)、競爭當中的位置，還有宏觀(guān)經(jīng)濟狀況，然后利用這些信息對策略進(jìn)行調整；第二，清楚地了解什么價(jià)值對企業(yè)有用，以及這些價(jià)值的具體指標，這是他們需要關(guān)注的，不論是每日、每周、每月、每季的指標他們都要關(guān)注。這樣，就可以依據這些指標做決策，或改變決策，并且在一些不確定因素中，逐步地修正決策。

　　《中國企業(yè)家》：在你看來(lái)，CEO在成本管理上最大的誤區是什么？

　　麥卡錫：非戰略性的行動(dòng)。很多企業(yè)采取非戰略性的行動(dòng)，只是全面削減10％或者15％的成本。之后發(fā)生什么呢？這些企業(yè)確實(shí)削減了成本，但是并沒(méi)有改變工作方式，結果就是原來(lái)削減的那部分成本在工作過(guò)程中又產(chǎn)生了?？沙掷m的管理是指削減成本，之后也不再增加成本，精簡(jiǎn)不需要的開(kāi)支。你能夠削減那部分成本，因為你改變了你的工作模式，減少了工作量，改變你組織工作的方式。因此，你能夠永遠削減掉那部分成本，這些成本將不再產(chǎn)生。

　　《中國企業(yè)家》：裁員成了低迷時(shí)期企業(yè)成本管理常用的一項手段，如何理性裁員，避免盲目行為？

　　麥卡錫：卓越企業(yè)關(guān)注整個(gè)成本結構，而且尤其重視客戶(hù)看重的價(jià)值，以及客戶(hù)在自己所看重的價(jià)值隨著(zhù)市場(chǎng)發(fā)生改變時(shí)的感知如何，由此采取有所側重、有所區別的方式降低成本。但我們還看到其他公司屬于“被動(dòng)反應”，盲目削減各種成本，這些戰略可能并不奏效。根據客戶(hù)最關(guān)注的方面進(jìn)行成本削減的公司往往是最終走出經(jīng)濟低迷、獲得成功的公司。

　　此外還得看公司所采取的具體策略是什么，是關(guān)注眼前還是重在未來(lái)發(fā)展。卓越企業(yè)傾向于基于它們的公司戰略和長(cháng)期成長(cháng)眼光來(lái)思考每個(gè)問(wèn)題，當然也會(huì )進(jìn)行短期的成本削減，但從長(cháng)遠的角度來(lái)看不會(huì )對公司造成損失。這些包括廣告，與成本相關(guān)的人的費用、可有可無(wú)的項目。事實(shí)上，這一時(shí)期可以抓住機遇加速公司的發(fā)展，可以購進(jìn)成本更低的東西，比如資源、人才等比經(jīng)濟周期上升時(shí)期更為廉價(jià)，吸引人才也會(huì )更為簡(jiǎn)單。

　　《中國企業(yè)家》：CEO應依據哪些重要指標決定其低迷時(shí)期的成本戰略？

　　麥卡錫：不同公司、行業(yè)的情況不同。以一個(gè)大的零售商為例，他們在分析了內部及整體支出趨勢的基礎上，合理化安排促銷(xiāo)支出，看要促銷(xiāo)哪些產(chǎn)品，要在什么時(shí)間安排多少人在店鋪里。還有，要看哪些市場(chǎng)可能比其他市場(chǎng)惡化或者恢復速度更快。

　　--------------------------------------------------------------------------------

　　裁員“雙刃劍”

　　文 ｜ 詹姆斯。艾利斯 杰伊。亨徹爾 史蒂芬。登曼 謝爾曼。鮑德溫

　　蕭條下最容易降錯成本

　　為了解領(lǐng)先企業(yè)如何在上一次經(jīng)濟低迷時(shí)期管理其業(yè)務(wù)，我們分析了850家美國公司（于1990-1991年間經(jīng)歷了經(jīng)濟低迷）的財務(wù)業(yè)績(jì)?；谕顿Y資本回報率（ROIC），我們將這些公司分成下列三類(lèi)：優(yōu)勝者——在經(jīng)濟低迷后，六年內業(yè)績(jì)均優(yōu)于其同行的公司；失敗者——業(yè)界內表現不佳的公司；及表現一般的公司（介于上述兩者之間的公司）。

　　我們發(fā)現，優(yōu)勝者們不會(huì )采取任意的一刀切裁員，甚至不隨意地削減一些顯而易見(jiàn)的開(kāi)支，如旅游、培訓、營(yíng)銷(xiāo)，他們非常了解成本優(yōu)化措施的戰略影響及其可持續性，其結果是：在經(jīng)濟恢復穩定后，這些公司處于有利地位，能夠遠遠超越競爭對手。

　　我們發(fā)現優(yōu)勝者們敢作敢為。在關(guān)注當前成本結構的同時(shí)，他們也未忽視這一彩頭：為公司及其股東建立可持續性未來(lái)價(jià)值。實(shí)質(zhì)上，優(yōu)勝者們總能兼顧近期效益和未來(lái)價(jià)值，而不是顧此失彼。在加強其戰略地位的同時(shí)，優(yōu)勝者們也在其不具有成本優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內實(shí)行快速及可持續成本管理（RSCM）。

　　裁員雙刃劍

　　利用RSCM，我們將關(guān)注兩種措施：可加強經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢的措施，及可加強結構優(yōu)勢的措施。

　　經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢：通過(guò)實(shí)現當前經(jīng)營(yíng)能力的合理化、簡(jiǎn)單化及自動(dòng)化，加強企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢，從而增加公司利潤和現金流。

　　結構優(yōu)勢：通過(guò)確定正確的投資組合、資本結構、組織架構和業(yè)務(wù)覆蓋地區，可支持企業(yè)獲得持久的高效率和長(cháng)期的業(yè)務(wù)發(fā)展，這些措施將加強企業(yè)的結構優(yōu)勢。

　　經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢關(guān)注的是企業(yè)的當前狀況，企業(yè)需要回答的問(wèn)題是：在維持甚至改善客戶(hù)服務(wù)水平的同時(shí)，我們能否做得更好、更快、更??？在不削弱公司成長(cháng)性的前提下，如何迅速降低成本？在維持客戶(hù)服務(wù)水平的同時(shí)，公司如何提高效率、利潤和現金流？企業(yè)常常因為短期利益而錯降了成本，為避免這種情況，成本縮減應以量化的和分析性的證據為基礎，以保證公司的可持續性成功是成本控制日程表上的首要事項。

　　合理的裁員也是成本降低方案的一部分。但是，主要通過(guò)裁員大量降低成本會(huì )帶來(lái)意想不到的后果。圖2表明了我們對于20家公司宣布大量裁員之后情況的分析結果（這20家公司的平均裁員人數占其總員工人數的8％）。與標準普爾90％的收益率相比，歷經(jīng)5年，這些公司的股東完全收益率僅為37％.

　　采取流程驅動(dòng)的方法對這些成本進(jìn)行分析是獲取成功的關(guān)鍵。降低成本和增加運營(yíng)資本的舉措旨在對抗當前的成本和現金流壓力。流程驅動(dòng)的分析方法可使公司削減隱藏在繁冗機構中的成本，以及各部門(mén)間的手工勞動(dòng)和重復工作。需分析的主要流程包括：從客戶(hù)訂單到現金（銷(xiāo)售業(yè)務(wù)）、從采購到付款（從采購到應付賬款）、從聘用到退休（像對待客戶(hù)一般對待員工的全過(guò)程）、從計劃到管理（戰略規劃到預算到企業(yè)績(jì)效管理）。其他可推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)生卓越績(jì)效的潛在措施有：改善產(chǎn)品組合優(yōu)化、優(yōu)化管理半徑、調整全球人員及地域分布、營(yíng)銷(xiāo)費用優(yōu)化，等等。

　　如果這些舉措的實(shí)施方法不同，其結果也將大不相同。RSCM并非只是單方面地降低成本，它確實(shí)強調降低成本，但并不以犧牲企業(yè)的實(shí)力為代價(jià)。以營(yíng)銷(xiāo)為例，透過(guò)RSCM，可分析營(yíng)銷(xiāo)支出總額，其中也包括對于廣告效果的分析。將該支出劃分成用于電視與廣播、新聞報紙或相關(guān)的廣告費用后，我們能通過(guò)投資回報分析來(lái)確定何處具備成本節約空間，而節約下來(lái)的成本又應當在何處重新配置，甚至可以確定有針對性的成本增加額（這些增加來(lái)源于低回報投資的削減）。

　　結構優(yōu)勢則關(guān)注企業(yè)當前狀況之外的情況，企業(yè)需要回答的問(wèn)題是：企業(yè)內部和外部正在發(fā)生些什么？這些事件如何影響到我們當前的業(yè)務(wù)模式？展望未來(lái)，企業(yè)需要自問(wèn)：公司業(yè)務(wù)的前景如何？為達到這些目標，我們的結構是否正確合理？

　　結構優(yōu)勢可通過(guò)有效地管理企業(yè)資產(chǎn)得以加強，共有四類(lèi)主要結構優(yōu)勢：

　　資本結構

　　組織架構

　　業(yè)務(wù)覆蓋地區

　　業(yè)務(wù)組合

　　為獲得結構優(yōu)勢，企業(yè)應評估并優(yōu)化資產(chǎn)的投資組合。以該分析為基礎，企業(yè)應考慮以適當的方式改變業(yè)務(wù)結構。這些變革措施包括：進(jìn)行財務(wù)重組以提高資產(chǎn)負債比率、進(jìn)行組織架構的集中整合及重組以提高靈活性、在調整全球人員及地域分布的戰略基礎上重置有形資產(chǎn)、收購或剝離某些業(yè)務(wù)以便重構企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)組合。結構優(yōu)勢的舉措旨在降低成本和業(yè)務(wù)運營(yíng)模式的復雜性，推動(dòng)長(cháng)期的利潤增長(cháng)，并向資本市場(chǎng)展現其在未來(lái)數年內的發(fā)展預期。

　　例如，一家高科技設備生產(chǎn)商為降低不動(dòng)產(chǎn)成本的30％，制定一項全球資源及地域分布戰略：鑒于流動(dòng)員工日益增加，應廣泛設置無(wú)固定工位的辦公場(chǎng)所；協(xié)調并集中公司總部職能，充分利用低成本地區開(kāi)展共享服務(wù)，消除重復工作及多余辦公場(chǎng)地。

　?。ㄕ材匪?。艾利斯系埃森哲財務(wù)及績(jì)效管理部門(mén)總經(jīng)理，杰伊。亨徹爾系產(chǎn)品戰略部門(mén)高級總監，史蒂芬。登曼系財務(wù)及績(jì)效管理部門(mén)高級總監，謝爾曼。鮑德溫系通訊和高科技戰略部門(mén)執行總監）

　　--------------------------------------------------------------------------------

[page]

　　歷史的教訓：逆向思維者勝

　　文 ｜ 李忠寶 Brian McCarthy

　　經(jīng)濟動(dòng)蕩期的管理是一種至關(guān)重要的商業(yè)能力。在經(jīng)濟低迷期，良好的企業(yè)管理不僅能夠使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)優(yōu)異于競爭對手，而且，在經(jīng)濟低迷期建立起來(lái)的競爭優(yōu)勢更具有可持續性。

　　過(guò)去十年里創(chuàng )紀錄的經(jīng)濟增長(cháng)，讓許多管理人員忽視了經(jīng)濟低迷的存在以及如何未雨綢繆、積極應對經(jīng)濟低迷。當前的經(jīng)濟環(huán)境提醒我們：經(jīng)濟動(dòng)蕩時(shí)期的管理是一種至關(guān)重要的商業(yè)能力。獲取這種商業(yè)能力的秘訣就在于采用逆向思維，即把經(jīng)濟低迷看做是一個(gè)機會(huì )，而不是威脅。

　　然而，盡管有相當數量的企業(yè)管理者認為經(jīng)濟低迷是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的良機，但他們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)表現卻相差甚遠。

　　為什么企業(yè)管理者的觀(guān)點(diǎn)出奇一致，而實(shí)踐結果卻背離？通過(guò)采訪(fǎng)經(jīng)歷了1990-1991年間全球經(jīng)濟低迷期的企業(yè)高管，并結合我們對美國850家企業(yè)財務(wù)業(yè)績(jì)的分析，我們得出以下幾個(gè)結論：

　　通過(guò)有效地應對經(jīng)濟低迷，精明的管理者改變了其企業(yè)的競爭地位并創(chuàng )造了價(jià)值。

　　勝利者始終會(huì )堅持價(jià)值管理，當經(jīng)濟低迷時(shí)，他們往往會(huì )因此脫穎而出。在經(jīng)濟繁榮時(shí)期，幾乎所有的企業(yè)都能生存和發(fā)展，而在經(jīng)濟低迷時(shí)期，卻只有優(yōu)秀的企業(yè)才能立足。

　　在經(jīng)濟低迷時(shí)期，勝利者不是建立其戰略定位，而是鞏固他們已經(jīng)取得的戰略定位。簡(jiǎn)單照搬常用的在經(jīng)濟低迷期所采用的戰術(shù)并不能完全幫助企業(yè)獲得成功，勝利者往往是利用經(jīng)濟低迷這個(gè)機會(huì )，鞏固和強化他們已經(jīng)制定的方針和措施。

　　新的逆向思維者

　　那些在1990-1991年經(jīng)濟低迷時(shí)期創(chuàng )造了巨大價(jià)值的企業(yè)，踐行了一種“返璞歸真”的新逆向思維主義。他們不會(huì )為了增長(cháng)而增長(cháng)，而是選擇可盈利的增長(cháng)；他們堅持從投資中獲得價(jià)值，無(wú)論是投資收購還是投資內部基礎設施建設；他們會(huì )根據以?xún)r(jià)值為基礎的根本原則而不是根據金融工程學(xué)或華爾街的所謂魔力來(lái)建立長(cháng)久、穩固的公司經(jīng)營(yíng)法則。

　　這些企業(yè)多會(huì )在經(jīng)濟形勢好的時(shí)候打好基礎，確立自己的領(lǐng)先地位，而在經(jīng)濟低迷時(shí)期充分利用這一優(yōu)勢。一家大型金屬企業(yè)的前副總裁講述了其企業(yè)在20世紀80年代后期的情況，“當時(shí)行業(yè)正處于增長(cháng)周期，都在蹺著(zhù)腿休息和放松。但我們卻不斷地努力攀登高峰，以做好準備應對下一個(gè)經(jīng)濟低迷時(shí)期。”

　　有三個(gè)因素可以將這些具有新逆向思維的企業(yè)同其競爭對手區分開(kāi)來(lái)：

　　1、在經(jīng)濟繁榮時(shí)期專(zhuān)注于創(chuàng )造現金流，以便在經(jīng)濟低迷時(shí)期能夠擁有更大的靈活性和雄厚的財力基礎；

　　2、在經(jīng)濟繁榮時(shí)期進(jìn)行戰略性定位，以便能夠利用經(jīng)濟低迷時(shí)期繼續發(fā)展，而不是成為經(jīng)濟低迷的犧牲品；

　　3、在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營(yíng)手段上都與眾不同。

　　專(zhuān)注于現金流

　　新逆向思維的管理者往往采用不同于大多數管理者的財務(wù)方案。在業(yè)績(jì)突出的企業(yè)中，83％的管理者認為自己采取的財務(wù)方案相對保守。在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)欠佳的企業(yè)當中，持同樣觀(guān)點(diǎn)的高管卻只有45％.經(jīng)濟繁榮時(shí)，優(yōu)勝者往往會(huì )注重資金積聚，減少債務(wù)并專(zhuān)注于現金流，以保持財務(wù)的靈活和順暢。他們因此而有更大的自由度、更有利的位置利用經(jīng)濟低迷時(shí)出現的良機。德州儀器公司戰略營(yíng)銷(xiāo)副總裁Doug Rasor表示，由于公司積聚了雄厚的資金實(shí)力，因此在經(jīng)濟低迷時(shí)期就有能力進(jìn)行積極擴張。“我認為我們比競爭對手更有能力做一些更具進(jìn)取性的事情，一旦情況發(fā)生轉變，這種能力會(huì )轉化為競爭優(yōu)勢。”

　　雄厚的資金實(shí)力，使創(chuàng )新型企業(yè)能夠繼續投資于企業(yè)未來(lái)的增長(cháng)。他們?yōu)楫a(chǎn)品研發(fā)、拓展以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)提供資金支持。

　　聰明企業(yè)會(huì )持有優(yōu)良資產(chǎn)和半流動(dòng)性資產(chǎn)而不是現金，這樣他們可以獲得財務(wù)收益并緩沖業(yè)績(jì)下滑。例如，一家大型零售企業(yè)自己擁有店鋪，而不是租賃店鋪或采用特許加盟店鋪——這樣企業(yè)隨時(shí)可將店鋪轉變成現金。

　　相比之下，花旗銀行的做法截然不同。由于一直以犧牲現金流和收益率為代價(jià)追求市場(chǎng)份額的增長(cháng)，花旗銀行在1990年陷入困境。

　　在繁榮時(shí)期進(jìn)行戰略性定位

　　我們研究發(fā)現，成功的管理者并沒(méi)有預測到下一次經(jīng)濟低迷會(huì )何時(shí)到來(lái)。但他們認為行業(yè)必定會(huì )經(jīng)歷興衰浮沉，因此在經(jīng)濟繁榮期，他們就對企業(yè)準確定位。他們如何做到這一點(diǎn)？

　　答案是：制定富有彈性的戰略并堅持這一戰略不動(dòng)搖；專(zhuān)注于管理好少數幾個(gè)重要業(yè)務(wù)；重視被收購企業(yè)的有機增長(cháng)。也即領(lǐng)導者非常清楚什么樣的價(jià)值觀(guān)能夠推動(dòng)自己企業(yè)的發(fā)展，并相應地制定自己的企業(yè)戰略。在許多情況下，這也包括采取與競爭對手截然不同的發(fā)展路線(xiàn)，并抵擋住華爾街對其非常規姿態(tài)的批判。

　　這一組內的所有企業(yè)管理者，在經(jīng)濟低迷到來(lái)之前就已對企業(yè)進(jìn)行了規劃。“其戰略應該遠在經(jīng)濟低迷到來(lái)之前就已經(jīng)存在。”零售行業(yè)的某位高管強調道，“20世紀70年代后期，我們選擇了一個(gè)與競爭對手完全不同的企業(yè)戰略。在整個(gè)80年代我們都在推行和貫徹這一戰略，并因此將競爭對手甩在身后。”

　　在經(jīng)濟繁榮時(shí)期重新定位的企業(yè)，往往比那些等到經(jīng)濟低迷時(shí)期才會(huì )痛下決心實(shí)施戰略轉型的企業(yè)經(jīng)營(yíng)得更好。

　　在最近的經(jīng)濟低迷時(shí)期，哈拉斯娛樂(lè )公司（Harrah's）的首席運營(yíng)官加里。拉夫曼表示，“公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)比整個(gè)行業(yè)高出一大截。”20世紀90年代中期，哈拉斯娛樂(lè )公司將賭場(chǎng)的投資重點(diǎn)放在諸如密西西比州Tunica之類(lèi)的地方而不是拉斯維加斯，同時(shí)將目標客戶(hù)鎖定為個(gè)人而不是大集團。公司的這些做法受到了許多分析師們的批判，但哈拉斯娛樂(lè )公司仍舊堅持建立一種迎合個(gè)體消費者而非集團消費者的彈性商業(yè)模式。公司利用一個(gè)擁有2500萬(wàn)人信息的數據庫，逐次為其中的一些人創(chuàng )造需求。拉夫曼繼續說(shuō)，“為了推動(dòng)增長(cháng)，我們始終堅持這個(gè)在任何經(jīng)濟環(huán)境下都是充滿(mǎn)活力的戰略。我們的競爭對手更依賴(lài)于大集團客戶(hù)，可這些大集團客戶(hù)往往是集體來(lái)，集體去，就很容易出現經(jīng)營(yíng)空檔。”

　　勝出的企業(yè)往往會(huì )推動(dòng)企業(yè)內部增長(cháng)而非開(kāi)展簡(jiǎn)單的并購，除非被收購的業(yè)務(wù)能夠鞏固既有的業(yè)務(wù)。在1990-1991年經(jīng)濟低迷時(shí)期，只有8％的勝出企業(yè)加速了收購計劃的實(shí)施，相比之下，在失敗企業(yè)當中，加速收購計劃實(shí)施的卻高達45％.勝利者非常清楚哪些業(yè)務(wù)將推動(dòng)企業(yè)獲得最大價(jià)值，并采取相應的行動(dòng)。比如，百思買(mǎi)公司也專(zhuān)注于內部增長(cháng)，并在20世紀80年代后期成了消費電子零售巨頭。

[page]

　　與眾不同

　　在經(jīng)濟低迷時(shí)期，優(yōu)勝者和失敗者都會(huì )用到如下一些相同的策略，例如：

　　85％的受訪(fǎng)者都在經(jīng)濟低迷時(shí)期采取了措施來(lái)削減成本、保存現金、停止或推遲不必要的開(kāi)支。這些管理者告訴我們，在經(jīng)濟低迷時(shí)期，員工對于提高內部效率的抵觸情緒會(huì )有所下降，管理層可以借機采取一些極端做法，盡管這些做法并不受歡迎，而且在非經(jīng)濟低迷時(shí)期還會(huì )影響員工的士氣。這就使得企業(yè)能夠削減開(kāi)支，甚至砍掉一些必不可少的開(kāi)支。還有一些企業(yè)非常精明，不是采用簡(jiǎn)單“一刀切”的方式削減成本：它們只保留關(guān)鍵的人員和作業(yè)，而砍掉那些不能帶來(lái)收益的職能部門(mén)和流程。

　　我們所采訪(fǎng)到的管理者中，沒(méi)有一個(gè)人認為守舊是可取的。Robert Krebs認為，“你犯下的最大錯誤就是試圖安然度過(guò)經(jīng)濟危機。如果保持沉寂，經(jīng)濟也許會(huì )重回繁榮，但你卻錯失了變革的巨大良機。”

　　24％的受訪(fǎng)者會(huì )購買(mǎi)廉價(jià)的資產(chǎn)來(lái)推進(jìn)自己企業(yè)的擴張。一家信息技術(shù)服務(wù)企業(yè)的董事長(cháng)說(shuō)，“我們在20世紀90年代初期實(shí)施了第一次大收購，隨后經(jīng)濟形勢就好轉了，直至現在我們再也沒(méi)有收購過(guò)任何企業(yè)。”AG Edwards公司的首席信息官Mary Atkin坦言，她所在公司的管理層也采用過(guò)同樣的方式來(lái)招聘稀缺人才，“在經(jīng)濟低迷時(shí)期，我們從競爭對手那里招募過(guò)來(lái)大量的財務(wù)顧問(wèn)。而等到經(jīng)濟回暖后，其他的企業(yè)都不得不支付‘預付款’來(lái)雇用獵頭招聘稀缺人才，我們卻從來(lái)不需要這樣做。因此我們總是等到經(jīng)濟低迷時(shí)騰出崗位來(lái)吸引人才。”

　　我們所采訪(fǎng)的每一家企業(yè)（有一家除外）都會(huì )積極同華爾街進(jìn)行溝通，以調整未來(lái)現金流的期望值。但是，這些企業(yè)并沒(méi)有在投資者溝通方面花費額外的精力，他們認為，投資者溝通是他們平時(shí)工作的一部分。

　　這些低迷時(shí)期的策略很重要，但并不是競爭價(jià)值的推動(dòng)因子，也沒(méi)有將優(yōu)勝者和失敗者區分開(kāi)。勝出的企業(yè)往往會(huì )采取一些失敗者并不會(huì )采用的行動(dòng)，而正是這些行動(dòng)強化了他們的戰略地位。

　　經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)突出的企業(yè)往往會(huì )：在遇到麻煩時(shí)采取果斷行動(dòng)；基于對企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造方式的深刻理解，設定變革優(yōu)先次序；利用獨特的信息系統；與客戶(hù)協(xié)同發(fā)展，改善價(jià)值定位；制定以盈利為目的的定價(jià)策略。