在經(jīng)濟危機下，很多企業(yè)實(shí)行了裁員、降薪等舉措，一些福利項目也被大幅縮減，比如，原來(lái)免費的咖啡沒(méi)有了，免費的水果沒(méi)有了，甚至連免費的午餐也沒(méi)有了。在這種形勢下，企業(yè)老板們該如何提高員工的滿(mǎn)意度？為此，本刊記者連線(xiàn)了華信惠悅咨詢(xún)公司北京分公司總經(jīng)理林杰文。

　　Q：在裁員中，公司如何做才能讓留下的員工，繼續保持高績(jì)效？

　　A：我想強調的是，裁員并不是最好辦法，裁員前公司應該想到而且需要嘗試用其它方法來(lái)降低成本，如：降低加班費等。因為裁員過(guò)程本身需要大量成本，假如你裁掉10％的人，你所降低的成本并不是10％的人的成本，而可能是1％到3％。另外，對跨國公司而言，需要考慮哪個(gè)地方業(yè)務(wù)還能增長(cháng)，而中國將是一個(gè)業(yè)務(wù)持續增長(cháng)的國家。如果以短期眼光在中國進(jìn)行裁員，經(jīng)濟快速復蘇后怎么辦？我們做過(guò)一個(gè)調查，裁員后留下來(lái)的員工對高管的信任度只有31％；另一個(gè)數據是，只有40％ 員工通過(guò)公司正式渠道得知公司裁員，另外60％可能通過(guò)朋友、互聯(lián)網(wǎng)或謠言才了解到公司裁員，我想這并不是公司想要的結果。而在裁員過(guò)程中，最受影響的是優(yōu)秀員工，業(yè)績(jì)好，但敬業(yè)度明顯降低。因為他們也在猶豫：公司業(yè)績(jì)不好了，可能我的職位也將沒(méi)有了。公司裁員是為了提高整體效率，一旦這個(gè)群體敬業(yè)度下降，對公司業(yè)務(wù)影響也會(huì )很大。

　　接下來(lái)，就要看怎么溝通了。對裁員企業(yè)來(lái)說(shuō)，有兩種比較危險的群體，他們的敬業(yè)度容易降低：一種是很苦悶地留下來(lái)，反正我不是一個(gè)很優(yōu)秀的人才，辭職后不一定能找到好工作，但我敬業(yè)度也不高，我在害怕，剛剛還在解雇人，下一個(gè)是誰(shuí)呢？另一種，我很優(yōu)秀，我留下來(lái)了，但我在找機會(huì )跳槽。

　　我們要先了解這兩種情緒，對這兩種人采取不同方法。對后一種人，一定要想辦法留住他，向其解釋?zhuān)脝T后公司的新遠景新目標是什么，新業(yè)務(wù)計劃是什么，告訴他個(gè)人對實(shí)施新目標有什么作用，并要講清楚，他在公司的機會(huì )是什么，為什么還要留在這；而前一種人主要是擔心自己會(huì )不會(huì )被裁員，所以要安慰他，告訴他裁員已經(jīng)結束，不用擔心了。在海外市場(chǎng)的經(jīng)驗是，裁員要一次性做得干凈，不要慢慢裁，否則員工們都會(huì )猜測自己會(huì )不會(huì )是下一次被裁的。

　　Q：據了解，減壓已經(jīng)成了跨國公司的日常工作，他們如何做好減壓？

　　A：這得看什么壓力，其實(shí)壓力不一定是壞事，我們在做卓越雇主調查時(shí)發(fā)現敬業(yè)度最高的員工，對工作和生活的平衡最不滿(mǎn)意，認為工作量太大。其實(shí)中國人很愿意吃苦，能承受很大工作壓力。

　　變革之中普遍的壓力是我不知道明天將發(fā)生什么，下個(gè)月是不是還將裁員或降薪。有時(shí)公司確實(shí)不知道將來(lái)會(huì )發(fā)生什么，所以應該給員工做些變革管理培訓：在壓力大時(shí)怎么調整自己，有些事情我可以控制，有些事情我不能控制。你可能浪費很多精力來(lái)?yè)淖约翰豢煽刂频氖虑?，但后?lái)結果一樣，你為什么要浪費自己精力呢？你應該把注意力放在能控制的、至少可影響的事情上。領(lǐng)導人要和員工坦誠地談這些問(wèn)題，如果將來(lái)面臨不確定，你要告訴員工：我是有一個(gè)計劃，但也面臨不同挑戰，而且我現在不能告訴你將來(lái)會(huì )發(fā)生什么事情，我也不是已經(jīng)有了解決所有問(wèn)題的方法，我其實(shí)也在摸著(zhù)石頭過(guò)河——但只要我們是個(gè)高效團隊就可以解決問(wèn)題。

　　另外，要盡力表現出關(guān)心員工的態(tài)度：我知道你有一些擔心，但我可以幫助你。有些員工就想知道有沒(méi)有人關(guān)心他，很多員工心里不踏實(shí)，但不敢說(shuō)。經(jīng)理應該說(shuō)，我很理解你的想法，我們可以一起來(lái)討論，能控制什么，不能控制什么，怎么面對挑戰等。

　　Q：在經(jīng)濟危機之下，企業(yè)開(kāi)發(fā)了不少軟性管理方式，變得更注重員工感受，使其內在工作與生活系統達到平衡。你所接觸到的軟性管理方式有哪些？

　　A：有三種：第一，在海外早已實(shí)行的“彈性工作制”，9點(diǎn)上班、6點(diǎn)下班，或8點(diǎn)上班、5點(diǎn)下班，只要保證足夠工作時(shí)間或足夠工作任務(wù)。各個(gè)公司有比較具體的規定，因為每個(gè)員工情況不一樣，有人要送孩子上學(xué)之類(lèi)。實(shí)行這種制度可在不增加成本前提下，提高員工滿(mǎn)意度。

　　第二，優(yōu)化福利結構，有的員工現在比較年輕，不擔心退休金，但要買(mǎi)房；有的員工父母老了，醫療保險對他來(lái)說(shuō)比較重要。從公司管理角度來(lái)看，不可能所有福利都做到最好，公司給員工一定金額，由員工自己來(lái)做選擇，調整各方面福利比例。對員工來(lái)說(shuō)，其滿(mǎn)意度提高了，而公司沒(méi)有增加成本。當然，做這種調整有一定復雜度，因為要通過(guò)精算來(lái)重新設計福利。最近一年來(lái)，不少員工規模達300人以上的中國企業(yè)都在做這種福利優(yōu)化。

　　第三，提供輪崗機會(huì )，比如你現在做財務(wù)，可能某個(gè)時(shí)刻可跑去做人力資源。其實(shí)，職業(yè)發(fā)展不一定就要從下到上，還能有些彈性。在經(jīng)濟危機之前，可能財務(wù)部30人，人力資源部30人，但不一定兩個(gè)部門(mén)每時(shí)每刻都那么忙，有時(shí)招聘很忙，有時(shí)發(fā)工資很忙，輪崗可以用更少人力做同樣多事情，如此一來(lái)，工作飽和度提高了，人力成本降低了。

　　Q：在經(jīng)濟危機下，當業(yè)務(wù)量短暫萎縮之時(shí)，企業(yè)如何在盡量不裁員情況下，增加培訓來(lái)迎接未來(lái)經(jīng)濟復蘇？

　　A：增加培訓只是個(gè)案，我所看到更多的是強制休年假。如果說(shuō)員工工作4天，培訓1天，可能公司不發(fā)員工培訓那天的工資，否則人力成本反而上升了。眾所周知，危機之下企業(yè)要做的一件事情是提高生產(chǎn)率——同樣時(shí)間做更多事情，或同樣的事情減少工作時(shí)間。更多公司在遭遇經(jīng)濟危機時(shí)，是降低培訓投入，除非你進(jìn)行一個(gè)大的業(yè)務(wù)調整。因為培訓是為了將來(lái)的工作，為升級做準備，絕不是為了現在的工作。如果你為了現在的工作而培訓，那是你的招聘出了問(wèn)題，你未招聘到合適的人，與其通過(guò)培訓來(lái)提高員工能力，還不如提高招聘能力，招到合適的員工。

　　當然，如果公司出現新的業(yè)務(wù)調整，最好方法是培訓現在員工做新業(yè)務(wù)，而不是解雇這群人，招聘新人。不過(guò)先要測評一下現在員工的能力，不一定所有員工都能接受如此大的變化。

　　Q：在大勢不好時(shí)，向管理要質(zhì)量尤為重要，那么此時(shí)如何進(jìn)行優(yōu)化績(jì)效考核？

　　A：我覺(jué)得任何時(shí)刻，優(yōu)化績(jì)效考核都很重要。首先，還是從公司愿景開(kāi)始，你到底要做什么？目標是什么？用平衡計分卡來(lái)厘清市場(chǎng)、客戶(hù)、人才等指標；其二，注重上述指標下達過(guò)程的效率，一定要把公司目標轉化成部門(mén)目標和個(gè)人目標，與員工溝通他要完成什么任務(wù)，而且要一定是能夠衡量的任務(wù)。

　　經(jīng)濟大勢好時(shí)，銷(xiāo)售收入有兩倍的增長(cháng)，大家獎金都不錯，也就無(wú)所謂績(jì)效考核。但經(jīng)濟不景氣時(shí)你必須要區分，因為要留住業(yè)績(jì)好的員工?？擅總€(gè)經(jīng)理，都很喜歡自己的下屬，我給你打100分，給他打95分，獎金也差不多，但優(yōu)秀員工肯定在想，我干嘛在這努力工作？

　　績(jì)效考核做起來(lái)并不容易，但必須做，且要采取有效方法。你必須要敢于去區分，例如：一個(gè)研發(fā)經(jīng)理難道不知道自己團隊中誰(shuí)最優(yōu)秀，誰(shuí)不優(yōu)秀？所以公司要強迫經(jīng)理做區分，你部門(mén)中最優(yōu)秀的10％是哪些人？一般的又是多少？沒(méi)有達到目標的是哪些？

　　我覺(jué)得在中國的企業(yè)，無(wú)論是跨國公司、國企、還是民企，總是說(shuō)有目標，但太虛無(wú)法衡量，或未達成目標也不會(huì )受到懲罰。事實(shí)上，我們要分得很清楚，這是我們必須完成的目標。所謂“what‘s measure it done”，能衡量的東西才可能做得到，不能衡量的做不到。