作者利嘉偉是波士頓咨詢(xún)公司（BCG）全球合伙人兼董事總經(jīng)理，BCG大中華區運營(yíng)專(zhuān)項領(lǐng)導人。

　　如何建立、優(yōu)化采購體系，應對金融危機的沖擊？

　　金融危機引發(fā)的全球性經(jīng)濟衰退逐漸浮現。中國的企業(yè)也難以獨善其身。盡管政府推出一系列刺激經(jīng)濟的方案，中國經(jīng)濟增長(cháng)放緩仍然無(wú)可避免。

　　在這樣的經(jīng)濟環(huán)境下，國內企業(yè)為求自保，紛紛推出開(kāi)源節流的措施。在國外，企業(yè)裁員潮已不斷涌現，對社會(huì )造成極大沖擊。國內，以出口為主導的企業(yè)早于去年第四季度已因訂單減少而被逼裁員甚至倒閉。雖然國內企業(yè)也面臨人力資源成本的壓力，但人力資源成本相對于發(fā)達國家來(lái)說(shuō)還處于很低的水平，加之國家“保就業(yè)”政策的引導，許多企業(yè)更愿意從采購成本上想辦法。

　　縱觀(guān)企業(yè)的成本結構，采購在許多行業(yè)中都占據相當大的比重。在大多數制造行業(yè)，采購更是占到銷(xiāo)售額的 50％ 以上。所以，采購成本的控制在現今經(jīng)濟狀況下扮演更重要的角色。

　　必需明確采購在企業(yè)戰略與組織中的定位

　　改革開(kāi)放 30 年，國內企業(yè)逐步成長(cháng)。但采購部門(mén)在許多企業(yè)的發(fā)展旅程中往往得不到應有的重視。時(shí)至今日，在很多企業(yè)里，采購功能依然是供應部全部負責，其目的只是作為生產(chǎn)部的一個(gè)后勤部門(mén)?？上攵?，這種企業(yè)對采購的定位，絕非是一個(gè)具有戰略意義的部門(mén)。

　　在許多國外領(lǐng)先企業(yè)，采購是一個(gè)極具戰略性、需要多部門(mén)協(xié)同努力的綜合職能。它不僅對企業(yè)成本進(jìn)行把關(guān)，更與企業(yè)長(cháng)期發(fā)展和競爭力提升有不可分割的關(guān)系。

　　這里的常見(jiàn)問(wèn)題之一，是企業(yè)管理層對采購的重視和參與。當然，重視和參與并不是直接介入具體采購事務(wù)，而是對采購的目標、供應商體系的建設、與采購相關(guān)的各部門(mén)協(xié)調、采購成本降低的措施等做出宏觀(guān)的計劃，并保證相關(guān)資源的投入。

　　常見(jiàn)問(wèn)題之二，是采購部門(mén)和其他部門(mén)的協(xié)調關(guān)系。企業(yè)在這里常犯兩種錯誤。一種是設計部門(mén)早就和心儀的供應商聯(lián)系，引入供應商參與設計，然后才交給采購部門(mén)進(jìn)行商務(wù)談判。采購部門(mén)在這種情況下的議價(jià)能力可想而知。另一種錯誤是市場(chǎng)和設計部門(mén)先行開(kāi)發(fā)，根本不征詢(xún)采購部門(mén)的意見(jiàn)，等到設計完成后再交給采購部門(mén)去尋找供應商。結果輕則因為規格細節與供應商的差距而需反復調整，重則根本找不到供應商。從戰略意義上定位采購的企業(yè)，會(huì )通過(guò)組織、流程等措施規范市場(chǎng)、設計、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等部門(mén)的關(guān)系，提升效率、優(yōu)化成本。

　　另一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題，是采購本身的集中或者分散程度。對于業(yè)務(wù)眾多的企業(yè)而言，這的確是個(gè)讓人頭痛的問(wèn)題。把采購量集中起來(lái)，必然提高企業(yè)對供應商的議價(jià)能力，但也影響企業(yè)的靈活性。曾經(jīng)有一家擁有多個(gè)事業(yè)部的家電企業(yè)透過(guò)集中采購，省掉了數以?xún)|計的采購成本。但是，集中采購也降低了內部決策的速度，導致新產(chǎn)品推出的進(jìn)度受阻。最終，只能把最基本的原材料集中采購，各事業(yè)部的零配件還是要分散采購。作出這樣的決定，既需要對采購品類(lèi)及其業(yè)務(wù)關(guān)系的深入了解，更需要在組織職能上的清晰界定。

　　戰略性和操作性采購如何處理

　　采購部門(mén)的兩大功能是戰略性采購和操作性采購。戰略性采購主要注重制定采購的戰略和方向，如選擇供應商時(shí)在定點(diǎn)、定量和定價(jià)上作出決定。操作性采購則注重于操作層面，將焦點(diǎn)集中在下放和跟蹤訂單。兩種功能的要求具有重大差異。選擇供應商是極具戰略意義的工作，需要擁有洞察供應市場(chǎng)變化的能力，才可以作出提升企業(yè)競爭力的決定。而日常下放和跟蹤訂單的操作層面工作，對采購人員又有另一種要求。在國外，企業(yè)普遍都是通過(guò)實(shí)現自動(dòng)化將操作性采購置于采購平臺上，以減少人手和盡可能避免錯誤的出現。過(guò)去，許多企業(yè)把兩種功能放在一起，造成員工無(wú)法有效兼顧，最終只能發(fā)揮供應處管理訂單的作用。

　　所以，采購要做得好，首先要將戰略性工作與操作性工作分開(kāi)，利用不同技能的員工分別把兩個(gè)崗位的工作做好。當然，在這一過(guò)程中需要處理好戰略性采購與操作性采購的職責交接，尤其是出現質(zhì)量問(wèn)題或者其他供貨問(wèn)題時(shí)的處理流程。

　　類(lèi)別管理的重要性

　　如何做好戰略性采購呢？戰略性采購自 20 世紀 80 年代起首先在歐美企業(yè)開(kāi)始盛行。其中一個(gè)主要原因在于它能通過(guò)提高信息透明度（如了解供應市場(chǎng)和不同供應商的成本）來(lái)幫助企業(yè)以科學(xué)的方法制定采購決策。雖然國內許多企業(yè)在 90 年代末已開(kāi)始打“戰略采購”這個(gè)旗號，但其實(shí)很大一部分企業(yè)也只是依賴(lài)強勢壓價(jià)，不能真正算是戰略采購，更說(shuō)不上對供應市場(chǎng)有深入的了解。這種強勢壓價(jià)的方式也只可以為企業(yè)帶來(lái)短暫的成本降低，不能長(cháng)期保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。例如，一家國有企業(yè)早年也是利用強勢壓價(jià)來(lái)降低成本，但當供應商無(wú)利可圖時(shí)，現有供應商的價(jià)格亦難再降。如果該企業(yè)能真正了解供應市場(chǎng)，它就可以找出更有優(yōu)勢的供應商。

　　真正的戰略采購要求企業(yè)徹底了解供應市場(chǎng)的動(dòng)向，對各供應商的競爭環(huán)境、各自的優(yōu)勢和成本有充分的認識，從而以科學(xué)方法分析、論證，最終獲得一個(gè)與供應商雙贏(yíng)的方案。買(mǎi)方可以拿到一個(gè)低廉的價(jià)錢(qián)，供應商也有一個(gè)有利可圖的價(jià)格，幫助其長(cháng)期發(fā)展。

　　但是，要達到把握供應市場(chǎng)的動(dòng)向，并非易事，需要采購人員專(zhuān)注在個(gè)別類(lèi)別上。所以，類(lèi)別管理便成為戰略采購不可分割的一部分。許多企業(yè)都會(huì )要求采購人員每年分析供應市場(chǎng)的動(dòng)向，并制定短期（下年度）和中長(cháng)期的采購計劃。這些計劃并不限于現有供應商的選擇，往往還包含對潛在供應商的培養計劃。這樣，每年更新在每個(gè)類(lèi)別上的戰略，從而使采購的決策能不斷反映供應市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)。

　　長(cháng)期以來(lái)，很多企業(yè)忽視類(lèi)別管理的重要性，或者想當然地設置類(lèi)別管理的組織機構。常見(jiàn)的問(wèn)題是按照生產(chǎn)或者銷(xiāo)售的特點(diǎn)劃分采購類(lèi)別，而不是按照供應市場(chǎng)及采購類(lèi)別的特性劃分。譬如，某消費品企業(yè)為了配合生產(chǎn)，按照不同產(chǎn)品線(xiàn)設置采購小組，而更加有效、更有利于成本優(yōu)化的方法其實(shí)是按照化學(xué)品、生物制品、包裝材料、生產(chǎn)輔料等采購類(lèi)別特性設置。

　　戰略性采購的決策下放與控制

　　戰略性采購肩負在供應市場(chǎng)上定點(diǎn)、定量、定價(jià)及為企業(yè)成本把關(guān)的責任。所以，國外的戰略采購部門(mén)對員工的要求很高，且能提供良好的培訓。盡管?chē)鴥纫灿蓄?lèi)似的優(yōu)秀企業(yè)，但也不乏效率低下的采購部門(mén)。當然，員工能力可能是因素之一，但很多時(shí)候卻是因為員工缺乏決策的授權而難于解決問(wèn)題。

　　改革開(kāi)放 30 年，在眾多企業(yè)中不難找到人為因素的問(wèn)題。一些企業(yè)采用一攬子措施，希望避免此等問(wèn)題。例如，一家電子企業(yè)就把點(diǎn)、量、價(jià)分由三個(gè)部門(mén)處理。最終，質(zhì)保部門(mén)負責定點(diǎn)，采購部門(mén)負責分配采購量，財務(wù)部負責定價(jià)格。通過(guò)權力三分降低人為因素的方法，也對企業(yè)的采購體系造成了深遠影響，導致操作上問(wèn)題叢生。質(zhì)保部定點(diǎn)的供應商往往沒(méi)有競爭優(yōu)勢。對有優(yōu)勢的供應商，質(zhì)保部門(mén)以擁有大量合格供應商為由未積極跟進(jìn)。財務(wù)部因缺乏對供應市場(chǎng)的了解而不停壓價(jià)，但因量?jì)r(jià)分開(kāi)而不能爭取最優(yōu)的價(jià)格。而對供應市場(chǎng)和個(gè)別供應商最了解的采購部，就只可以分配購買(mǎi)數量給不同優(yōu)選的供應商。當然，這可能是一個(gè)比較極端的案例，但它清楚地說(shuō)明了這種問(wèn)題的影響?？v使監管是企業(yè)的一個(gè)重要功能，但為此而降低一個(gè)把關(guān)部門(mén)的決策能力，很可能得不償失。

　　戰略采購的成功與否，往往取決于員工是否擁有做出決定的能力和權利。如果萬(wàn)千權利只放在領(lǐng)導一個(gè)人身上，那只會(huì )把流程復雜化和降低決策的效率。曾經(jīng)有一位民營(yíng)企業(yè)家，因不放心把采購決策權下放給自己的員工，在企業(yè)發(fā)展歷程中一直把決策權集中在自己一個(gè)人身上。當這家企業(yè)發(fā)展到一定規模時(shí)，他本人便成了整個(gè)企業(yè)的瓶頸，拖慢企業(yè)的運作。最終，他只有把權力下放到采購部門(mén)，并以一個(gè)采購委員會(huì )（而非他本人）去監控戰略采購的決策。

　　在這個(gè)重要過(guò)程中，監管必不可少。采購是一個(gè)跨部門(mén)的工作，并非采購部門(mén)單獨可以作出決定。所以在制定采購決策時(shí)，質(zhì)保部、工程部和其他相關(guān)部門(mén)都有必要參與其中。采購部的作用在于統籌各部門(mén)來(lái)作出決定。

　　企業(yè)通常會(huì )讓采購部對數額不大的采購決定作最終定案，只有數額大的采購才需要上級審批。這種審批可以經(jīng)過(guò)一個(gè)跨部門(mén)的采購指導委員會(huì )，綜合各方的意見(jiàn)對各類(lèi)別作出最終的審批和決定。采購指導委員會(huì )的另一個(gè)作用是加強信息透明度，從而使其他參與部門(mén)擁有影響最終決定的空間。通過(guò)信息透明化，人為因素的不良影響也隨之降低。

　　其實(shí)，人為因素并不是中國獨有。在國外，人為乃至違規的行為也并非罕見(jiàn)，但國外企業(yè)普遍只會(huì )通過(guò)建立企業(yè)文化和一定的制度來(lái)管理內部運作和避免人為因素的問(wèn)題。利用嚴謹的制度，對員工表現有清楚的要求，企業(yè)可以降低這方面的風(fēng)險。例如，有一家零售企業(yè)嚴禁采購部員工接受供應商請吃。當然，吃一頓飯沒(méi)什么大不了，也不能改變采購的決定，但這種禁令向員工和供應商表明了企業(yè)在這方面的要求和立場(chǎng)。另外，企業(yè)也會(huì )通過(guò)培訓教育來(lái)加強員工對這種行為的認識，從而提升團隊的整體素質(zhì)。

　　以?xún)?yōu)化的采購體系迎接未來(lái)

　　盡管?chē)鴥绕髽I(yè)多年來(lái)一直在推動(dòng)采購部門(mén)的改革和優(yōu)化，但大多數企業(yè)還有很大的改進(jìn)空間。企業(yè)的采購體系改革，必須先做到以上幾點(diǎn)才有機會(huì )成功。優(yōu)化采購體系，可以降低企業(yè)的成本并加強競爭力。但采購也是一個(gè)與多人利益有關(guān)的部門(mén)，改革需要一定的耐心和勇氣，并且必須有管理層的支持，才能推動(dòng)起來(lái)。

　　可喜的是，我們注意到過(guò)去幾年很多企業(yè)意識到了采購組織建設的重要性，并在這方面做了大量工作。采購職能日益上升到戰略和企業(yè)高管層面，越來(lái)越多的企業(yè)甚至設置“首席采購官”（CPO）；經(jīng)歷了跨部門(mén)糾紛的痛苦之后，很多企業(yè)也開(kāi)始從“防范”為主的單純跨部門(mén)監督，轉向以業(yè)務(wù)為導向的建立在合作分工基礎之上的采購協(xié)調；隨電子化溝通工具的發(fā)展和信息的積累，企業(yè)的采購重點(diǎn)也日益從下定單、跟蹤訂單、督促付款等操作性工作轉化為成本分析、供應商發(fā)展等戰略性工作。

　　我們相信，目前的經(jīng)濟環(huán)境既是困難也是機遇。就像人們習慣在冬天“進(jìn)補”一樣，如果企業(yè)能夠在經(jīng)濟的“冬天”里練好內功，一定可以用全新的面貌迎來(lái)一個(gè)更加溫暖的春天！