2015年以來(lái)，校園O2O這個(gè)細分領(lǐng)域獲得了超乎尋常的關(guān)注，一方面不斷有新的創(chuàng )業(yè)企業(yè)涌入，在情景電商、互聯(lián)網(wǎng)金融、社交平臺、信息中介和物流配送五個(gè)方向尋求突破，拉起了校園O2O創(chuàng )業(yè)的大旗（詳情見(jiàn)《深度長(cháng)文：5張商業(yè)模式圖，全面解構校園O2O》）；另一方面風(fēng)投機構不斷注入資本，夜購、小麥公社、俺來(lái)也等先后獲得投資，推動(dòng)行業(yè)加速發(fā)展；在“一拉一推”的力量下，媒體也開(kāi)始蜂擁而至，于是乎在今年3月以前還無(wú)人關(guān)注的校園O2O領(lǐng)域儼然成了創(chuàng )業(yè)熱土。

和O2O領(lǐng)域玩家聚集的汽車(chē)、美業(yè)、餐飲市場(chǎng)相比，2015年上半年校園O2O還只是一個(gè)新生的市場(chǎng)，是各大校園O2O創(chuàng )業(yè)企業(yè)模式探尋、摸索市場(chǎng)、錘煉團隊的時(shí)期。但就在進(jìn)入休戰的暑期沒(méi)多久，校園O2O創(chuàng )業(yè)企業(yè)俺來(lái)也宣布獲得1.1億人民幣的大額風(fēng)險投資，隨后59store又宣布獲得2億人民幣PreB輪融資，一石激起千層浪。對于夜購這樣已經(jīng)獲得天使或者PreA輪融資的企業(yè)而言，無(wú)疑會(huì )推動(dòng)它們融資的速度，同時(shí)更多的機構或者個(gè)人開(kāi)始擔心校園O2O會(huì )和打車(chē)、外賣(mài)領(lǐng)域一樣快速進(jìn)入燒錢(qián)拼資本階段。

有效的資本比拼至少在半年后才會(huì )出現

所謂有效的資本比拼，是指行業(yè)已經(jīng)出現較為成熟的商業(yè)模式之后，在該模式基礎之上資本推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行競爭。

正所謂戰術(shù)的正確永遠都無(wú)法彌補戰略的錯誤?；仡櫰?chē)出行市場(chǎng)，易到選擇專(zhuān)車(chē)切入，嘀嗒、天天選擇順風(fēng)車(chē)切入，滴滴、快的選擇出租車(chē)切入，完全不同的戰略選擇也形成了企業(yè)命運的差距，滴滴、快的在出租車(chē)市場(chǎng)占據穩固地位后很輕易地進(jìn)入到專(zhuān)車(chē)、順風(fēng)車(chē)市場(chǎng)，而易到、嘀嗒、天天等卻沒(méi)法進(jìn)入出租車(chē)市場(chǎng)，只能眼睜睜地看著(zhù)滴滴快的蠶食并占領(lǐng)專(zhuān)車(chē)和順風(fēng)車(chē)市場(chǎng)。

也可以這樣理解，在出行領(lǐng)域，出租車(chē)是高維度、高頻次，商業(yè)模式和用戶(hù)的沉淀優(yōu)于和快于專(zhuān)車(chē)和順風(fēng)車(chē)。因而，在汽車(chē)出行市場(chǎng)的前期，出租車(chē)領(lǐng)域的資本比拼是有效的，在其他領(lǐng)域的資本比拼會(huì )因為戰略的方向錯誤成為對手成長(cháng)的墊腳石。

同樣，目前高校O2O市場(chǎng)有五大模式，五大模式都沒(méi)有一個(gè)模式特別突出、優(yōu)勢特別明顯的領(lǐng)軍企業(yè)出來(lái)，大家都還處在摸索、沉淀的前期。有的企業(yè)戰略甚至比較模糊，在單一模式還沒(méi)有完全明確的前提下就要開(kāi)始做物流、金融甚至全平臺，在這種情況下資本的大額投入很難做到有的放矢。

從五大模式來(lái)看，情景電商在整個(gè)校園O2O領(lǐng)域模式勝出的概率最大，因為用戶(hù)需求剛性、使用頻次高、重復使用率高、可擴展性強，很容易向兼職中介、消費分期領(lǐng)域拓展。但是在情景電商的領(lǐng)域，各大企業(yè)的模式也沒(méi)有完全沉淀，例如夜購主做晚上零食即送，采用京東模式，自建倉儲和物流，模式較重，發(fā)展相對穩健。

又如俺來(lái)也傾向于平臺模式，貨物供給、配送等由校園超市甚至第三方電商等合作方提供，發(fā)展速度很快，但店長(cháng)服務(wù)體系需要完善和加強。

目前這兩種模式各有優(yōu)劣，但基本在同一維度上，如果各自在團隊建設、運營(yíng)管理、市場(chǎng)鋪設實(shí)現了基本沉淀后，此時(shí)的資本介入進(jìn)行正面競爭，可以視為有效競爭。

目前，無(wú)論夜購、59store還是俺來(lái)也都只是完成了區域市場(chǎng)的覆蓋，預計到2016年上半年各自可以完成全國性的高校市場(chǎng)覆蓋，同時(shí)各自商業(yè)模式的優(yōu)劣在市場(chǎng)擴張和運營(yíng)過(guò)程中會(huì )得到檢驗。只有在檢驗過(guò)后，運營(yíng)效率、資本使用效率、成果留存率高的企業(yè)在模式上占有優(yōu)勢，才會(huì )最終獲得資本的持續認可，也才具備進(jìn)行資本競爭的基礎。

還未形成絕對優(yōu)勢？ 校園O2O風(fēng)口下半年將關(guān)閉

企業(yè)競爭是團隊、戰略、模式、運營(yíng)、資本等各個(gè)要素結合在一起的綜合競爭，正如消費者購買(mǎi)商品時(shí)往往購買(mǎi)的是一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值組合，企業(yè)同樣是一個(gè)價(jià)值組合。在戰略正確的前提下，戰術(shù)的失誤同樣容易造成子彈打不到點(diǎn)上。

克勞塞維茨在《戰爭論》一書(shū)中指出，只有五倍以上的兵力才可發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，十倍以上的兵力才有獲勝的把握。在商戰中，當競爭者少于對手的融資時(shí)，可以采用收縮戰略，因為中國的市場(chǎng)太大了，總是可以形成局部市場(chǎng)的優(yōu)勢。正如在團購領(lǐng)域，美團在西南地區擁有絕對優(yōu)勢，但同樣大眾點(diǎn)評在鄭州等中部地區份額又優(yōu)于對手。

形成局部?jì)?yōu)勢就是防御式進(jìn)攻，而防御是較強的作戰形式，因為防御方能夠以較少的兵力、火力和物資在特定區域內對抗擁有較多的兵力、火力和物資的進(jìn)攻者。只要有局部?jì)?yōu)勢的存在，就是給風(fēng)險機構信號，只要你給我同樣多的錢(qián)，我就可以反攻回去?？斓?、滴滴進(jìn)攻全國市場(chǎng)時(shí)，為什么要先收購上海的大黃蜂？正是因為大黃蜂在上海的市場(chǎng)份額、運營(yíng)數據全面優(yōu)于滴滴、快的，如果不收購，那么大黃蜂必然反過(guò)來(lái)融資進(jìn)攻滴滴、快的。

目前，校園O2O領(lǐng)域59store融資規模最大，但是在下半年，其他校園O2O企業(yè)至少還會(huì )有3—5家獲得1000萬(wàn)美元以上的融資。這種融資在O2O領(lǐng)域其實(shí)是中小型規模，正如柳傳志的鴕鳥(niǎo)理論，小雞絕對不會(huì )認為大雞比自己大，因為小雞可以長(cháng)大，大家都是雞，只有你是鴕鳥(niǎo)了，才會(huì )真正認輸。但是這種融資規模和融資速度會(huì )淘汰一大批小微創(chuàng )業(yè)者，校園O2O創(chuàng )業(yè)的窗口在今年下半年就會(huì )關(guān)閉。

在此之后，校園O2O會(huì )成為外賣(mài)之后的第二個(gè)壟斷市場(chǎng)，中小型創(chuàng )業(yè)企業(yè)因為運營(yíng)效率和融資規模被擠出，同時(shí)巨頭的出現會(huì )成為新進(jìn)入者的心理門(mén)檻，情景電商會(huì )成為校園O2O流量的入口。

校園O2O難以誕生巨頭型企業(yè) 

校園這個(gè)市場(chǎng)誕生過(guò)Facebook這樣的世界級企業(yè)，但校園僅僅只是Facebook的起點(diǎn)，社交是一個(gè)全社會(huì )型的需求。餓了么是目前從校園走出來(lái)的次巨頭型企業(yè)，但同樣外賣(mài)具備廣泛的社會(huì )屬性，可以比較順暢地從高校走出。校園情景電商當然也可以從校園走出，擴展到社區O2O，但是這種跨越的代溝很大。

例如夜購在校園，只有60個(gè)SKU就基本可以滿(mǎn)足絕大部分同學(xué)晚上的零食需求，在社區就不行，至少要10倍以上的SKU，用戶(hù)群體太分散，需求不集中。校園O2O的其他模式，例如兼職信息，也具備擴張的屬性，因為兼職可以擴展到家政、汽車(chē)等多個(gè)領(lǐng)域，但每個(gè)領(lǐng)域都已經(jīng)有成熟企業(yè)的存在，所以兼職又只能回到學(xué)生兼職這個(gè)小領(lǐng)域中來(lái)；社交、物流以及互聯(lián)網(wǎng)金融本身就是做的細分市場(chǎng)，社會(huì )大市場(chǎng)巨頭林立，要顛覆巨頭更難。

從另外一個(gè)角度考慮，巨頭會(huì )不會(huì )進(jìn)入校園O2O這個(gè)細分市場(chǎng)呢，正如每個(gè)球隊都有自己的青訓隊一樣，巨頭會(huì )培養自己的后備力量，但他們更樂(lè )意在更大的挑選范圍內簽約那些優(yōu)勢已經(jīng)凸顯出來(lái)的青年才俊。校園O2O競爭后的勝者正是這類(lèi)青年才俊。校園其實(shí)是一個(gè)長(cháng)尾市場(chǎng)，一方面學(xué)生會(huì )源源不斷地進(jìn)入社會(huì )，成為主流產(chǎn)品的客戶(hù)，眾多企業(yè)很想進(jìn)入；另一方面是學(xué)生消費水平太低，例如夜購的平均客單價(jià)是8元，如果完全局限于零食等高頻低價(jià)產(chǎn)品，投入和產(chǎn)出完全不成正比。因而各大巨頭樂(lè )于看著(zhù)校園O2O企業(yè)自身發(fā)展，到了一定程度后再挑選好苗子進(jìn)到隊伍中來(lái)。

如何把錢(qián)花好是個(gè)很傷腦筋的問(wèn)題

校園O2O企業(yè)很多都是草根創(chuàng )業(yè)、學(xué)生創(chuàng )業(yè)，大部分團隊并沒(méi)有操盤(pán)快速融資企業(yè)的經(jīng)驗，盡管這些知識都可以很快地學(xué)習，但做企業(yè)畢竟有積累和成長(cháng)的過(guò)程。今年上半年，部分融到錢(qián)的校園O2O企業(yè)燒了很多錢(qián)，一方面大力補貼學(xué)生店長(cháng)，由于物流倉儲無(wú)法跟進(jìn)，只能聯(lián)合校園超市或者通過(guò)到電商平臺采購的方式，公司不但無(wú)法獲取貨品出售收益，還要直接補貼兼職店長(cháng)銷(xiāo)售提成。

補貼提成在其次，可惜的是補貼一旦減少或者停止，兼職學(xué)生店長(cháng)則會(huì )大量流失，隊伍十分不穩定。另一方面是補貼學(xué)生用戶(hù)，大量的促銷(xiāo)和贈送，短期內獲得了大量訂單，運營(yíng)數據增長(cháng)很快，可促銷(xiāo)一停，數據銳減。

這里涉及一個(gè)創(chuàng )造需求和滿(mǎn)足需求的問(wèn)題，外賣(mài)補貼是當前O2O市場(chǎng)最“土豪”的補貼之一，小明原來(lái)準備在食堂吃飯，結果發(fā)現通過(guò)補貼用食堂一半的錢(qián)就能吃到青椒牛肉的外賣(mài)飯，自然選擇外賣(mài)；可如果沒(méi)有補貼的時(shí)候，小明會(huì )選擇外賣(mài)還是食堂呢？吃飯是剛需，但點(diǎn)外賣(mài)不是剛需，所以說(shuō)補貼只是通過(guò)價(jià)格刺激產(chǎn)生了一個(gè)需求，而不是恰好滿(mǎn)足了需求，尤其是滿(mǎn)足需求的平臺總是存在的時(shí)候。

在校園O2O領(lǐng)域，通過(guò)補貼產(chǎn)生了訂單，可補貼買(mǎi)零食是滿(mǎn)足剛需嗎？夜購在做校園宿舍晚上零食即送的過(guò)程中發(fā)現，買(mǎi)零食是學(xué)生的基本需求，可以通過(guò)校園超市買(mǎi)，可以在天貓、一號店上買(mǎi)，可為什么要在夜購上面買(mǎi)呢？并不是因為夜購便宜和促銷(xiāo)，而是因為夜購提供夜間零食即送服務(wù)，用戶(hù)1秒下單，5分鐘學(xué)生店長(cháng)零食“送上床”，因為學(xué)生在打游戲、看電影、復習時(shí)，立刻、馬上吃到零食是剛需，這種剛需每天都存在，并且不需要刺激。而通過(guò)便宜來(lái)購買(mǎi)零食，則需要不斷的促銷(xiāo)刺激，而這種低價(jià)促銷(xiāo)目前不是校園O2O企業(yè)的長(cháng)項，學(xué)校市場(chǎng)只是細分市場(chǎng)，即便便宜零食賣(mài)得再多，也不過(guò)是康師傅、統一這些企業(yè)一個(gè)普通經(jīng)銷(xiāo)商的量，并不會(huì )有太大的價(jià)格優(yōu)勢。

團隊和運營(yíng)體系是決勝校園O2O的關(guān)鍵 

團隊建設、運營(yíng)管理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和融資能力在校園O2O中前者優(yōu)于后者。校園是流動(dòng)性最大的市場(chǎng)，每年都要流失一批辛辛苦苦培育起來(lái)的忠實(shí)用戶(hù)，因為他們要畢業(yè)走向社會(huì )，又要重新教育一批新用戶(hù)。所以無(wú)論補貼的比例有多高，隨著(zhù)時(shí)間的推移這些用戶(hù)都會(huì )自然流失。因此，相對于其他行業(yè)而言，校園O2O領(lǐng)域中，靠補貼換用戶(hù)的方式，就像靠興奮劑出成績(jì)，只可一時(shí)間獲得可觀(guān)的業(yè)績(jì)，難以持續。

鑒于高校市場(chǎng)的局部分散性和用戶(hù)群體的流動(dòng)性，只有穩定的團隊和科學(xué)的運營(yíng)體系，才能削弱用戶(hù)流動(dòng)對市場(chǎng)份額的影響，在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。在團隊的建設中，校園O2O要解決好以下四類(lèi)問(wèn)題：

1.核心團隊成員要快學(xué)習快成長(cháng)，取決于創(chuàng )始人的勤奮，更多的可能取決于創(chuàng )業(yè)者的胸懷和悟性，因為公司成長(cháng)的速度可能遠遠快過(guò)創(chuàng )始人成長(cháng)的速度。

2.引進(jìn)更牛的人，創(chuàng )始人要竭盡全力吸引一批經(jīng)驗、閱歷、能力優(yōu)于自己的人進(jìn)來(lái)，正如滴滴打車(chē)能夠引進(jìn)柳青這樣的高層次人才一樣，創(chuàng )始人不用擔心引進(jìn)更牛的人會(huì )挑戰創(chuàng )始團隊的權威、稀釋創(chuàng )始團隊的股份，為了成長(cháng)，就應該和高手一起戰斗。

3.盡早確立公司文化和價(jià)值觀(guān)，這樣便于創(chuàng )業(yè)者以此為標準篩選、培養人才，更重要的會(huì )因此團結、凝聚團隊的力量，產(chǎn)生認同和歸屬感。

4.建立完善的運營(yíng)體系，隨著(zhù)企業(yè)規模的變化，運營(yíng)能力將會(huì )成為克敵制勝的關(guān)鍵；以夜購這種校園電商的運營(yíng)體系為例，建立一套完善的培訓、監管和激勵機制可以提升店長(cháng)的銷(xiāo)售能力和對公司的歸屬感，建立健全的倉儲和物流體系可以降低公司的成本提升效率，通過(guò)建立個(gè)性化的ERP系統實(shí)現健全的信息系統；創(chuàng )始人即使在創(chuàng )業(yè)之初也不應該過(guò)分節省運營(yíng)方面的投入，從長(cháng)遠來(lái)看，這是對于公司管理的一種投資。

市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)不能慢過(guò)競爭對手的成長(cháng)速度，但又不僅僅是快，還要追求穩，穩中求進(jìn)才能獲得穩定的市場(chǎng)份額。對于校園O2O企業(yè)而言，如果沒(méi)有出色的團隊和健全的運營(yíng)體系，最終將淪為一場(chǎng)鬧劇。

目前而言，校園O2O行業(yè)融資雖然是熱潮，但還沒(méi)有到資本決勝的階段，小型玩家已陸續出局，中型玩家而言，巧用戰術(shù)，還有克敵制勝的可能。