沉穩自信、擘肌分理，是到家美食會(huì )CEO孫浩給鈦媒體的印象，正如這家做外賣(mài)服務(wù)商在餐飲外賣(mài)O2O市場(chǎng)的地位，算不上聲名大噪的一員。

但在8月12日易觀(guān)智庫發(fā)布的《2015中國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣(mài)生活社區細分市場(chǎng)專(zhuān)題研究報告》中，這家略顯低調的公司拿到了一個(gè)“排名第一”——以客單價(jià)100元位居2015年中國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣(mài)主流廠(chǎng)商客單價(jià)排名第一。

到家美食會(huì )創(chuàng )立于2010年，定位中高端商務(wù)白領(lǐng)和家庭消費，從創(chuàng )立之初，創(chuàng )始人孫浩瞄準的就是那些規范化的大牌餐飲和連鎖品牌，想要把餐廳豐富的菜品送到用戶(hù)家門(mén)口。從不知名的創(chuàng )業(yè)公司到與各家中高端餐飲品牌展開(kāi)戰略合作，到家美食會(huì )整整走了五年。孫浩告訴鈦媒體，

“有些大的餐飲集團他們甚至用了兩年時(shí)間才談下來(lái)，開(kāi)始的時(shí)候根本沒(méi)有什么餐廳愿意跟我們合作，跟許多餐飲品牌相比，我們根本就是無(wú)法相比的小公司。”

孫浩技術(shù)出身，從2001年就開(kāi)始了創(chuàng )業(yè)之路，從加入創(chuàng )業(yè)公司直至公司在美國上市，到2005年自己獨立創(chuàng )業(yè)以失敗告終，孫浩始終圍繞著(zhù)生活服務(wù)在找機會(huì )。2007年，他加入麗華快餐做職業(yè)經(jīng)理人，也正是因在麗華快餐的兩年管理經(jīng)驗 ，了解到傳統企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式、大型中央廚房的運作，以及快餐的制作流程等。孫浩對鈦媒體說(shuō)，“麗華真正讓我完成對傳統餐飲的一個(gè)認知，做餐飲外賣(mài)的想法實(shí)際上也是在麗華里面產(chǎn)生的。”

2010年到家美食會(huì )的誕生最終實(shí)現了孫浩關(guān)于結合定位服務(wù)，用互聯(lián)網(wǎng)思維打造外賣(mài)平臺的想法。而他也正是看到了“80后”、“90后”新一代年輕人不做飯，下館子、叫外賣(mài)成為他們日常的吃飯方式，年輕人隨時(shí)隨地點(diǎn)外賣(mài)已成為剛性需求，外賣(mài)平臺會(huì )是解決年輕人在“衣食住行”中的“食”上的消費痛點(diǎn)。

去年上半年開(kāi)始熱炒的各種餐飲O2O平臺們，包括餓了么、美團、百度外賣(mài)等都不可避免的陷入了一場(chǎng)價(jià)格戰。到家美食會(huì )顯得有點(diǎn)“冷靜”，原因之一是孫浩主張“慢節奏”、謹慎“燒錢(qián)”的方式來(lái)發(fā)展公司，他有自己的一套理論。

不盲目擴張

在整個(gè)餐飲O2O市場(chǎng)中，孫浩的做法似乎有點(diǎn)特立獨行。

燒錢(qián)、走量、融資，再燒錢(qián)的循環(huán)，到家美食會(huì )一直定位在中高端餐飲，發(fā)展模式上較“重”，擴張節奏慢。目前服務(wù)范圍仍然有限，只在北京、上海、杭州等十個(gè)一二線(xiàn)大城市提供服務(wù)。而孫浩表示這是有意為之，“我們從第一天開(kāi)始就不做小型餐館，除了為保證食品安全方面外，主要就是定位在針對對生活品質(zhì)有要求的、有消費力的客戶(hù)，而這一部分人應該集中在大型都市的。”

孫浩還表示，到家美食會(huì )不會(huì )跑馬圈地到三四線(xiàn)城市。

“生活服務(wù)是挑消費者的，我認為對消費者的基本要求是：生活節奏快、有一定消費能力，希望花錢(qián)買(mǎi)時(shí)間、賣(mài)便利。而目前三四線(xiàn)城市對生活服務(wù)的品味需求還不是很大，消費力也還沒(méi)有對接。”

而到家美食會(huì )鎖定的是上述這些群體，把飯菜送到家里逐步解放消費者時(shí)間，同時(shí)保證消費者的口味和品質(zhì)選擇。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更多的競品傾向于走低端路線(xiàn)，以便宜的價(jià)格和大幅度的優(yōu)惠吸引消費者。孫浩則不認同以低價(jià)沖訂單量的做法，他認為生活服務(wù)O2O的核心應該是通過(guò)提升傳統服務(wù)業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和效率來(lái)為消費者提供更好的生活便利。

到家美食會(huì )目前用戶(hù)規模超百萬(wàn)人，其中女性用戶(hù)占70%，日訂單量數萬(wàn)單。其收入構成主要是訂單傭金、物流費。兩端收費、高客單價(jià)以及長(cháng)久以來(lái)的“中高端定位”形成的忠實(shí)用戶(hù)，或許正是到家美食會(huì )成為一批“黑馬”的原因。

靠社會(huì )化物流，無(wú)法保證服務(wù)質(zhì)量

作為創(chuàng )業(yè)型公司，孫浩在到家美食會(huì )成立之初就選擇了“重模式”發(fā)展道路——自建物流。據介紹，如今到家美食會(huì )的自建配送團隊已達3500多人。

在孫浩看來(lái)，社會(huì )化物流是無(wú)法保證服務(wù)質(zhì)量的。大多數線(xiàn)下外賣(mài)配送人員多為社會(huì )人員，缺少專(zhuān)業(yè)的外賣(mài)配送團隊，一方面難以保證配送質(zhì)量，另一方面也影響了用戶(hù)體驗。他還認為，社會(huì )化物流的成本其實(shí)是更高的，它不是絕對意義上降低了成本，只是降低了固定成本。

而到家美食會(huì )則選擇以自營(yíng)物流的方式進(jìn)行配送覆蓋，通過(guò)訂單系統和網(wǎng)格化的物流布局提升配送效率，在供應商選擇上以中高端的品牌商戶(hù)為主要合作對象，以及“延時(shí)體系”的構建。孫浩告訴鈦媒體，這樣在保障菜品的高品質(zhì)的同時(shí)，也能夠保證服務(wù)品質(zhì)。

他還認為，“重模式”是企業(yè)在整個(gè)利益鏈條上做得越多就越重，而只做訂單的的模式最“輕”。“但是目前在國內的生活服務(wù)領(lǐng)域里，純輕模式是走不下去的，服務(wù)完全不可控，服務(wù)體驗也不能保證。”而到家美食會(huì )正是試圖建立一個(gè)好的服務(wù)體系，希望能夠為優(yōu)質(zhì)用戶(hù)提供最好的服務(wù)。

“能夠構建真實(shí)價(jià)值的還是好的服務(wù)體系，體現在誰(shuí)能夠真正的去幫助餐廳去改變它原有的經(jīng)營(yíng)瓶頸，同時(shí)改善物流環(huán)境，然后給用戶(hù)提供最大的價(jià)值。”

在整個(gè)外賣(mài)體驗中，線(xiàn)下的體驗幾乎占到70%，因此在孫浩看來(lái)，后臺比前臺的重要程度更高，到家從最初以中央調度，地面人員靠短信接收訂單的方式到現在以移動(dòng)端app調度，智能搶單的改變，有效的提升了后臺物流的效率。

在自建物流的成本上，孫浩表示，物流的成本拼到最后就是效率，訂單的密度決定了配送效率。訂單密度的提升以及高客單價(jià)，讓配送員身邊出現距離很近的訂單概率提升，也就可以降低均單的配送距離。

從易觀(guān)智庫的報告中也不難看出，餐飲O2O行業(yè)中，服務(wù)與品質(zhì)成競爭關(guān)鍵，重模式完善消費閉環(huán)。家庭消費對餐品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)要求最高，補貼、紅包、價(jià)格等影響力不強。

擴張品類(lèi)不難，難的是和物流完美結合

對于目前餐飲O2O行業(yè)在供應鏈方面同質(zhì)化現象嚴重，服務(wù)也漸漸難以做出差異化的現狀。孫浩告訴鈦媒體，到家未來(lái)將嘗試在供應鏈和品類(lèi)上做突破。

除了配合一些知名大型餐廳合作低價(jià)位、高品質(zhì)的商務(wù)套餐來(lái)提升一些用戶(hù)黏度以外，到家還在嘗試擴充品類(lèi)。“比如在訂單量低的時(shí)間段，讓線(xiàn)下團隊配送擴展品類(lèi)，比如鮮花、藥店、商超和下午茶，但是前提是這些品類(lèi)的消費者不需要額外的補貼。”孫浩說(shuō)。

但是在孫浩看來(lái)，擴張品類(lèi)不難，難的是要和物流完美結合。比如到家和沃爾瑪的合作還在嘗試階段，冷鏈的配送、商超內的打包等問(wèn)題都需要解決。

“增加品類(lèi)有可能能增加一定的用戶(hù)群，但是如果增加品類(lèi)的消費剛性或頻度很低的話(huà)，它所謂增加用戶(hù)黏度作用的其實(shí)也不會(huì )很大。”

此外，據介紹，到家還將在供應鏈上做一定調整，嘗試不同的供應角度。比如正在評估的與市場(chǎng)上空閑的“中央廚房”合作，以及推出針對年輕人和年輕家庭的美食。孫浩表示，規模較大的餐廳反而愿意為外賣(mài)拿出補貼，因為他們得到的訂單都是增量。很多大商家本身就有中央廚房，單生產(chǎn)能力一直有空余，所以他們愿意進(jìn)入外賣(mài)市場(chǎng)，自己的補貼也會(huì )很多。

“我們也在接入一些在互聯(lián)網(wǎng)比較有名的精致小型餐廳，比如伏牛堂、黃太吉、搖滾沙拉等。”孫浩說(shuō)。

價(jià)格競爭的價(jià)值，不如信任度高

餓了么在2013年宣布完成2500萬(wàn)美元融資的消息迅速引爆了整個(gè)外賣(mài)市場(chǎng)。而這之后，美團外賣(mài)、百度外賣(mài)等巨頭相繼加入，整個(gè)外賣(mài)市場(chǎng)開(kāi)始了一場(chǎng)曠日持久的價(jià)格戰。然而，在外賣(mài)O2O市場(chǎng)的火拼如此激烈之時(shí)，到家美食會(huì )似乎并未“攪局”。

對此，孫浩告訴鈦媒體，國內02O面臨的最大的挑戰都是一樣的，就是中國今天的發(fā)展階段大家對于服務(wù)的付費意愿相對還是很低，而市場(chǎng)上做差異化又十分困難。“除非有一家能找出真正的差異化，否則燒錢(qián)也燒不出所以然”。目前并沒(méi)有任何一家構建出了真正的消費忠誠度和競爭壁壘。

另外，孫浩認為大家對于生活服務(wù)領(lǐng)域還忽視了一個(gè)重要的維度就是信任度。生活服務(wù)是特別依賴(lài)信任度的，也就是說(shuō)生活服務(wù)的價(jià)格競爭的價(jià)值，其實(shí)并不如信任度好。

此外，他還認為規模效益在生活服務(wù)領(lǐng)域是不成立的，“純互聯(lián)網(wǎng)公司到電商到生活服務(wù)品類(lèi)，其實(shí)它的傳統行業(yè)的屬性在提升，互聯(lián)網(wǎng)屬性在下降，所以到底平衡點(diǎn)在哪需要把握好。”

據了解，到家美食會(huì )去年9月完成了D輪5000萬(wàn)美元的融資，由京東和麥格理領(lǐng)投。孫浩也表示，到家的商業(yè)模式是回歸本質(zhì)，相對健康、且可持續的商業(yè)模式，未來(lái)也許會(huì )考慮回國來(lái)對接資本市場(chǎng)。

在這場(chǎng)O2O外賣(mài)補貼戰中，到家美食會(huì )雖然沒(méi)有直接參與其中，卻以最高的客單價(jià)和較高的收入量級，坐收漁翁之利。