他愛(ài)攝影，也愛(ài)讀書(shū)，還不時(shí)寫(xiě)些《德州撲克與投資》、《投資是藝術(shù)》、《投資的格局》之類(lèi)既有干貨又不乏情懷的文章。

現在，鄧海韜已經(jīng)變成一個(gè)“屌絲”天使投資人，他創(chuàng )立的志成資本，聚焦游戲和TMT早期投資。這一年，他才真正體會(huì )到現實(shí)的骨感。

創(chuàng )業(yè)伊始，他既要應對來(lái)自L(fǎng)P和同行的懷疑，又要提振團隊的信心，還要四處“化緣”。融資壓力如懸在頭頂的達摩克利斯之劍，不斷挑戰著(zhù)他。有時(shí)資金沒(méi)到位，他不得不想方設法調配捉襟見(jiàn)肘的錢(qián)，投給中意項目。

鄧海韜每天打了雞血一樣，行程排得密不透風(fēng)。一年時(shí)間，他看了不下1000個(gè)項目，親自面談的也有300個(gè)。一天下午，他在北京一家咖啡館接連見(jiàn)了12個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊。“年輕投資人如果想出來(lái)創(chuàng )業(yè)，要提前做好衰老準備，投資行業(yè)是一條不歸路。”鄧海韜一臉倦意地告訴我，他自己做基金這一年比之前在機構老了三歲。

其實(shí)，前老板、德迅投資董事長(cháng)曾李青很早就給鄧海韜打過(guò)預防針。

聽(tīng)到鄧海韜想要獨立做基金，曾李青第一反應是：“你小子膽子也太大了吧?沒(méi)錢(qián)、沒(méi)團隊、沒(méi)融資能力怎么做?”他建議鄧先去紅杉、IDG這樣大的投資機構鍛煉幾年，但這個(gè)年輕人認為那不是他的歸屬。

他希望實(shí)現更大的夢(mèng)想、價(jià)值和回報，而且他已經(jīng)敏銳嗅到資本市場(chǎng)中流動(dòng)的熱錢(qián)味道。這些錢(qián)在尋找優(yōu)秀的管理者。

2014年1月，鄧海韜離開(kāi)德迅。隨后，他拉上三位朋友開(kāi)始組建基金，從法律文件、基金架構、LP條款等一點(diǎn)點(diǎn)摸索。6月6日，志成資本正式運營(yíng)。

挑戰最大的是募資。“剛開(kāi)始去找一些LP時(shí)，他們都抱著(zhù)懷疑態(tài)度，覺(jué)得你到底能不能做起來(lái)。”鄧海韜發(fā)覺(jué)，之前在德迅平臺上做事很容易，出來(lái)以后才發(fā)現有時(shí)候把自己價(jià)值高估了。

那段時(shí)間，他像創(chuàng )業(yè)者一樣帶著(zhù)計劃書(shū)四處向LP做基金路演，一次不行，兩次、三次……最曲折的一回是，一個(gè)國內知名母基金來(lái)來(lái)回回派人做盡調，讓他們準備一大堆材料，折騰了近三個(gè)月，才與志成簽下LP協(xié)議。

最快的一次是，鄧海韜找到一家相識多年的美股互聯(lián)網(wǎng)公司CEO，聊了一個(gè)小時(shí)，對方出資1000萬(wàn)人民幣。之后，他逐漸打開(kāi)局面。

奔忙一圈之后，鄧海韜總算拉來(lái)五六家LP，包括幾家美股或港股上市公司，一家國內母基金和一位個(gè)人LP，首期募資1.5億元人民幣。

“對我來(lái)說(shuō)，一切從零開(kāi)始，募到這些錢(qián)已經(jīng)達到個(gè)人極限了。”鄧海韜對《中國企業(yè)家》說(shuō)。

但這些錢(qián)都是陸陸續續到位，直到2015年年初才完全到賬。這讓鄧海韜的日子過(guò)得很緊巴。

有時(shí)候，由于投資方資金沒(méi)到位，導致一些項目不能完全兌付。鄧海韜倍感壓力，情急之下，只好把所投項目按輕重緩急排序和優(yōu)化：同等條件下，投資項目越早越優(yōu)先;與人合投的項目，如果另一家機構已經(jīng)打款，他們就把錢(qián)先投到更緊急的項目中;或者先支付給某個(gè)項目一筆錢(qián)，等資金到位后再補齊余款……但這也只是權益之計。即使如此，他們堅持投了接近20個(gè)項目，其中一半以上是游戲公司。

投第一個(gè)項目自游網(wǎng)絡(luò )時(shí)，他們的融資還沒(méi)到賬，鄧海韜就用儲備金借款的形式投了100萬(wàn)作為項目啟動(dòng)金，融資到位后再還款。創(chuàng )業(yè)初期，他自己往里面砸了不少錢(qián)。

一邊募資，一邊招團隊，“一窮二白”的他，只能招到幾個(gè)比他資歷更淺的小伙伴。這支年輕小團隊起初也受到一些質(zhì)疑，有員工很氣餒，鄧海韜不斷打氣：如果我們自己不相信自己，誰(shuí)還會(huì )相信我們?他吸收了德州撲克中的配對戰術(shù)，“別的基金單兵作戰能力強，相當于A(yíng)牌，我們是屌絲團隊，每個(gè)人就像2、3、4、5、6這樣的小牌，但加起來(lái)就是順子，比A還大。”

在項目決策上，他們也采取團隊作戰，設置了投委會(huì )和咨詢(xún)委員會(huì )。

一般項目由管理團隊內部篩選，做出決策，有些項目還會(huì )通過(guò)咨詢(xún)委員會(huì )的形式，聽(tīng)取行業(yè)大佬和LP的意見(jiàn)。

“通過(guò)不同維度、不同角度判斷一個(gè)項目，可以降低失敗率。”鄧海韜說(shuō)。

在投資風(fēng)格上，他在一定程度上吸收了前老板曾李青“出手快”的特點(diǎn)，決策迅速，但他又表現出水瓶座理性的一面，“我們不希望一味講究快，只是前面快，后面會(huì )有很多細活。”

在最近一篇文章《投資即服務(wù)》中，鄧海韜專(zhuān)門(mén)講述了投后管理的重要性。目前，志成資本有4位員工專(zhuān)門(mén)負責投后服務(wù)，他們還整理了一個(gè)投后管理手冊。

對鄧海韜來(lái)說(shuō)，最難熬的日子已經(jīng)過(guò)去，他們也逐漸獲得認可。但募資仍然是最大壓力。

“投資永遠需要彈藥，獵物那么多，彈藥是不夠的。”鄧海韜擔心融資黃金期不會(huì )持續太久，他希望多囤一些彈藥——很快將啟動(dòng)二期募資，他希望比一期翻倍，達到3億元左右。

募資順利的話(huà)，9人團隊將擴到20人。

擺在他面前的另一大壓力是退出——LP給的期限只有7年，對需要長(cháng)期培養的早期項目來(lái)說(shuō)充滿(mǎn)挑戰。鄧海韜已經(jīng)在積累退出渠道：一方面他跟一些上市公司建立聯(lián)系，將來(lái)通過(guò)投資和并購的方式退出，另一方面，他打算與其它基金或上市公司共同組建新三板基金，作為退出通道。

他進(jìn)入這個(gè)行業(yè)只有4年，志成資本也剛剛滿(mǎn)周歲，在這個(gè)全民皆天使的時(shí)代，還會(huì )有很多年輕人涌入這個(gè)領(lǐng)域。

“這個(gè)趨勢造就了很多年輕新銳的人才，他們有勇氣出來(lái)做，并堅持做下去，即使未來(lái)再過(guò)三五年、七八年，有些機構已經(jīng)消亡，有些機構已經(jīng)做得很大，他們都是這個(gè)時(shí)代的弄潮兒。”采訪(fǎng)結束后，鄧海韜又匆匆趕往下一個(gè)城市。