一個(gè)從業(yè)者談傳統線(xiàn)下快消品供貨商和超市與線(xiàn)上銷(xiāo)售的博弈，線(xiàn)上銷(xiāo)售的持續增長(cháng)使得線(xiàn)下的客流越來(lái)越少。代理商做O2O必須連接超市，超市則需要代理商全連接解決“最后一公里”等問(wèn)題，專(zhuān)心服務(wù)周邊人群，做好擅長(cháng)的本地化。

身在傳統行業(yè)很多年了，無(wú)論從傳統模式還是從傳統管理上來(lái)說(shuō)，都有不少的問(wèn)題存在，同時(shí)也真真正正的看到了衰敗，而能一直保持高速增長(cháng)的，基本都是借助了線(xiàn)上發(fā)力。

先來(lái)談?wù)劸€(xiàn)下快消品供貨商的模式：

這里就以區域代理商為例了（區域代理商為一個(gè)地區的總代理，這個(gè)地區的所有貨都是由該代理商供的，當然也有串貨的情況），看上去很牛X，好像是壟斷的意思，因為這個(gè)地區的所有貨只能從這個(gè)代理商這里拿，雖然這是事實(shí)。代理商的銷(xiāo)貨渠道主要是超市，小超市如路邊小便利店，大超市像沃爾瑪，樂(lè )天瑪特等，看到這里，還是覺(jué)得代理商很牛X，雖然這還是事實(shí)。好了，下面言歸正傳了。

代理商的惡夢(mèng)

由于電商的沖擊，線(xiàn)下超市的銷(xiāo)售能力越來(lái)越弱，天貓超市、1號店、順豐優(yōu)先和沱沱工社等等對快消品做的是風(fēng)生水起，超市的營(yíng)業(yè)額也是一年不如一年，看到小超市關(guān)門(mén)的多了去了，有的大超市是苦苦支撐，超市的退貨也是越來(lái)越多，都是賣(mài)不出去快過(guò)期的或已經(jīng)過(guò)期的食品。

有人會(huì )講，為什么要壓貨？因為倉庫里的貨多啊，為什么會(huì )貨多？因為這是廠(chǎng)商給的任務(wù)指標啊，現在的品牌廠(chǎng)商都是要求代理商完成指標才能給返點(diǎn)啊或者什么優(yōu)惠啥的，所以代理商們的壓力巨大。

也有人會(huì )講，為什么不把商品搬到網(wǎng)上賣(mài)呢？好吧，開(kāi)淘寶店？紅海啊，對于一個(gè)沒(méi)有運營(yíng)經(jīng)驗的代理商來(lái)說(shuō)，真的難，而且你會(huì )發(fā)現淘寶上賣(mài)的居然會(huì )比你的拿貨價(jià)還便宜。上天貓？你會(huì )發(fā)現品牌商已經(jīng)自己入駐了，隨處都是品牌旗艦店，價(jià)格還有優(yōu)勢。入駐京東或1號店？10萬(wàn)的保證金和幾千塊的服務(wù)費雖說(shuō)不算多，但對于一個(gè)為了完成任務(wù)而壓了N多貨的代理商來(lái)說(shuō)，流動(dòng)資金是顯得多么重要，這里要再說(shuō)明一點(diǎn)，從品牌廠(chǎng)商拿貨都是現金，而小超市基本都是等貨賣(mài)完了還要再拖一拖再給你錢(qián)的，大超市則是賬期了。而且，京東或1號店等這些B2C都是一個(gè)品牌只能有一家供貨商。入駐蘇寧、亞馬遜或當當？算了吧，上去看看就知道銷(xiāo)量真不怎么樣。所以電商的沖擊對于很多傳統的快消品代理商來(lái)說(shuō)，真的是痛到深處，隨時(shí)可能致命。

當然這里的惡夢(mèng)并非是所有代理商的，因為還是有很多早已在線(xiàn)上混的如日沖天了，不過(guò)在線(xiàn)上的那些基本都是年輕人，比如在去年的江蘇淘寶網(wǎng)商年會(huì )上，有幾個(gè)年銷(xiāo)售額過(guò)億的都是90后小伙子，他們還是很厲害的，而年紀大一點(diǎn)的傳統思維根深蒂固，他們有些非要堅守線(xiàn)下陣地，缺乏創(chuàng )新能力，運營(yíng)管理上也有些跟不上了。

O2O之路

代理不是直銷(xiāo)，所以O2O更多的要依賴(lài)于超市，解決電商最后一公里，這不僅是傳統代理商的出路，也更是超市的出路。京東的O2O戰略不可謂順應時(shí)事，恰到好處，雖然問(wèn)題多多，但至少在努力，在嘗試，在改變，這一定會(huì )是一個(gè)趨勢，也是最終的結果，只不過(guò)這個(gè)結果未必會(huì )依附在京東上。

理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很骨感。代理商做O2O，必須連接超市，而代理商一般只代理一個(gè)或幾個(gè)品牌，而超市中的品牌多達上百上千種，如何來(lái)銜接這塊？超市又如何來(lái)做解決電商最后一公里的事？總之，困難重重。個(gè)人想法是如果能把代理商都連接起來(lái)，讓超市不用關(guān)心后面的事，專(zhuān)心把周邊覆蓋區域里的人群服務(wù)好，形成一個(gè)良好的生態(tài)，這才是最重要的。

原阿里人出來(lái)做的500mi很像這種平臺，超市和供貨商都可以入駐，當供貨商達到一定數量時(shí)，開(kāi)一家超市所需要的商品在這個(gè)平臺上基本都能搞定了，整合了供貨商和超市后，營(yíng)銷(xiāo)和O2O就好玩得多了，不過(guò)依然存在不少問(wèn)題，首先供貨商用這個(gè)系統必須和自己的ERP進(jìn)行對接，否則庫存管理不了，超市用這個(gè)系統也需要和自己的收銀系統進(jìn)行對接，還有些貨在平臺里沒(méi)有的情況下可能還要自己添加，成本和維護都是問(wèn)題，而為了解決電商最后一公里，可能每家超市都需要自己的營(yíng)銷(xiāo)方案，針對不同社區，不同人群可能都不一樣，所以這里的路還有很長(cháng)一段要走，但這至少是一條好路，有希望的路。

線(xiàn)上一直在吞噬線(xiàn)下的流量，這并不代表線(xiàn)下就沒(méi)有機會(huì )了，在人們越來(lái)越追求服務(wù)質(zhì)量的時(shí)代，最懂用戶(hù)的還是本地化，微信支付的開(kāi)放使得本地化實(shí)施起來(lái)更接地氣，我相信線(xiàn)上與線(xiàn)下會(huì )達到一個(gè)平衡，最終形成互補。

作者：余加林