作為一家創(chuàng )業(yè)公司，你最應該聽(tīng)取的建議是什么？當然是：永遠只雇傭最好的人才。無(wú)論你的公司規模成長(cháng)到了多大，永遠不要對這一雇人標準作出妥協(xié)。

沒(méi)錯，一支偉大的團隊可以把一個(gè)不錯的點(diǎn)子變成引領(lǐng)世界潮流、令人難以置信的偉大產(chǎn)品。但是左思右想之后，我總覺(jué)得有些地方不太對勁兒。因為有一個(gè)明顯的前提被人們故意視而不見(jiàn)了：你能雇傭的最多是那些愿意在你所在城市工作的最好的人才。無(wú)論你的公司是在舊金山、山景市、紐約、波士頓還是芝加哥。你所面臨的問(wèn)題都是一樣的。要說(shuō)吸引世界范圍內的優(yōu)秀人才這件事，誰(shuí)都能動(dòng)動(dòng)嘴皮子吹吹牛。但實(shí)際情況是，我們只能就近找到這個(gè)范圍里最優(yōu)秀的人才。

那么，創(chuàng )業(yè)公司招收最好的人才是不是變成了一句空話(huà)呢？連續創(chuàng )業(yè)者Jeff Atwood寫(xiě)下了他的看法：

要想真正實(shí)現招到全球范圍內最佳人選的話(huà)，我認為公司們應該摒棄必須來(lái)辦公室上班的做法。盡管聽(tīng)上去有點(diǎn)瘋狂，但至少，IT公司是可以做到的。

2008年，我和合作伙伴共同創(chuàng )立了Stack Overflow公司。這家公司位于加州伯克利，我和在紐約生活的Joel Spolsky每周進(jìn)行電話(huà)溝通。后來(lái)，我們的團隊又納入了在北卡羅來(lái)納生活的開(kāi)發(fā)者以及在俄勒岡州和德州生活的成員。隨后，一位在佛羅里達生活的社區經(jīng)理加入了我們。兩個(gè)分別位于英國和德國的程序員也進(jìn)入了我們的團隊。盡管我已經(jīng)離開(kāi)了這家公司，但我上一次查看時(shí)發(fā)現，團隊規模已經(jīng)擴展到了150人左右。

我在這次經(jīng)歷中最大的收獲在于我意識到了硅谷以外的地方還生活著(zhù)那么多非常優(yōu)異的程序員。當你的選人范圍從加州灣區擴大到全球之后，你的公司才可能從真正意義上招到最合適、最聰明的員工。他們不必到你的公司所在的區域來(lái)生活工作。

目前，我的初創(chuàng )企業(yè)Discourse為客戶(hù)、粉絲和觀(guān)眾就特定話(huà)題的討論提綱了交流平臺，他們身處何處都不是問(wèn)題。我認為，公司的內部結構應該和其目標用戶(hù)的需求是一個(gè)鏡像的關(guān)系。如果你軟件的服務(wù)目標是面向全球社區的，那么你的軟件設計團隊就應該是來(lái)自世界各地的。

•一直在線(xiàn)

看上去，把身在異鄉的人納入公司團隊的想法有點(diǎn)過(guò)分超前了。但是未來(lái)已經(jīng)到來(lái)了。請想一下GitHub，它有2/3的員工都是遠程工作的。 WordPress公司225名左右員工中的大部分都是遠程作業(yè)的。這些公司都改變了網(wǎng)絡(luò )的形態(tài)，我認為，它們之所以能做到這些很大程度上都應該歸因于其遠程工作模式的DNA。

理想情況下，遠程工作在你公司的創(chuàng )立之初就應該成為你公司運營(yíng)的基本形態(tài)。要想建立一個(gè)遠程工作的公司文化并非易事。這里我有幾個(gè)建議供你參考。

•“拿出成果” vs. “人來(lái)上班”

人來(lái)到公司上班并不代表他真的做了工作。你運營(yíng)的是公司而不是高中體育課。出勤率并不能保證他獲得高分。

基于產(chǎn)出的評價(jià)將會(huì )是一個(gè)更加健康的模式：某個(gè)員工本周完成了多少功能的開(kāi)發(fā)？他修復了幾個(gè)bug？他們和客戶(hù)完成了幾次交易？他的程序運行速度有多快？占用內存有多??？維護難度有多大？

在Discourse，我們通常會(huì )根據員工的GitHub日志來(lái)評定其工作質(zhì)量的優(yōu)劣?；蛟S你還可以借助Asana或者Basecamp等流程分析工具進(jìn)行分析。

對于我而言，最重要的是：

讓員工把他們所做的有用的部分展示出來(lái)。我需要看到的是done的部分，而非to do的部分。

我不在乎員工何時(shí)進(jìn)行工作或者他們自己的日程安排情況。我不在乎他們生活在哪個(gè)國家。我不在乎他們特有的工作方式。我不是一個(gè)微觀(guān)的管理者。如果你真的招到了最好的員工，他們就應該通過(guò)自己的工作成果向你驗證你的判斷。

你怎么確定哪些人更加合適呢？當你的員工主動(dòng)指出產(chǎn)品的問(wèn)題并獨力給出解決方案時(shí)你就能確認這一點(diǎn)了。這時(shí)，你就能夠更加放心的把產(chǎn)品的改動(dòng)權（以及犯錯權）交完全交給這些員工了。

•以實(shí)戰演習來(lái)招人

假定某個(gè)背景不錯的候選人已經(jīng)通過(guò)了初期的篩選?，F在，要進(jìn)入面對面的對話(huà)時(shí)間了吧？

我曾經(jīng)不止一次的看到過(guò)通過(guò)了以上流程篩選的候選人在入職之后完全無(wú)法完成職務(wù)的職責需求。即便是你曾經(jīng)和一個(gè)人面對面的對談過(guò)，要想最他的職業(yè)道德和專(zhuān)注度做出判斷仍然是一個(gè)及其困難的事情。

如果你真的想看看某位候選人的真實(shí)水準，在他和你團隊中的其他成員接觸之前就給他一個(gè)項目測測他。我所說(shuō)的不是那種一般性、抽象性的問(wèn)題。我說(shuō)的是你正在處理的項目中所遇到的真正問(wèn)題。你應該把這個(gè)問(wèn)題拋給他，看他的反應和做法。這是一個(gè)本應由現有員工解決的問(wèn)題。

理想中，你的演習項目應該是那種有著(zhù)明確目標完成定義和完成截止時(shí)間的咨詢(xún)項目。給候選人一個(gè)可以在幾天內完成的小型項目。是來(lái)公司還是在家遠程工作則由他自行決定。

我知道并非所有的公司都能從整體流程中隨時(shí)拿出一個(gè)小型的項目供外界解決。但是如果你做不到這一點(diǎn)，你的公司在現有結構下在運營(yíng)流程上可能是缺乏結構性的。

在Stack Overflow，我們有一些開(kāi)源組件，在招聘時(shí)，我們會(huì )讓候選人針對這些組件獨立開(kāi)發(fā)我們想要但還沒(méi)做的一些功能元素。如果候選人能夠獨立工作，能夠與我們清晰溝通并且按時(shí)提交要求中的作品，那么他就是一個(gè)合適的入職者。

如果演習項目能夠成功完成，你不但收獲了一位通過(guò)了驗證的能做事者，還完成了一項之前沒(méi)有完成的任務(wù)。到目前為止，但凡通過(guò)了演習測試的員工在實(shí)際工作中還沒(méi)有一個(gè)人無(wú)法勝任自己的崗位。

對于招聘中的演習測試，我非?？粗?。因為除了沒(méi)有簽訂勞動(dòng)合同以外，其他因素和正式員工的實(shí)際工作是沒(méi)有本質(zhì)差別的。即便演習測試未能通過(guò)，與成本頗高的面試流程相比，這種模式的成本簡(jiǎn)直不值一提。在最壞的情形下，你只需要把這個(gè)演習項目交給下一個(gè)潛在的候選人來(lái)完成。

•從你的產(chǎn)品社區招人

我越來(lái)越發(fā)現，人們對于公司文化的認同要比技能本身為公司帶來(lái)更大的成功概率。但是對于這些不在一起辦公的人們，你應該如何增強他們對公司文化的認同感呢？

我意識到，并非每個(gè)行業(yè)都建立了圍繞著(zhù)自身業(yè)務(wù)的社區。但是，如果你的公司確實(shí)擁有一個(gè)由用戶(hù)、開(kāi)發(fā)者和粉絲組成的更加寬廣的生態(tài)系統的話(huà)，從這些人里面找的合適的員工將會(huì )是一份及其美妙的事情。這些人是天生買(mǎi)你帳的人，他們的價(jià)值觀(guān)和你的觀(guān)念自然吻合。自然的，這些人對公司價(jià)值觀(guān)的認同感會(huì )異乎尋常的高。你要找的正是這樣的人。

是否有一小部分用戶(hù)為你的游戲開(kāi)發(fā)了一個(gè)很棒的組模？是否有鐵桿粉絲在你的論壇上每天回答其他用戶(hù)的問(wèn)題？是否有工程師提醒你他發(fā)現了產(chǎn)品的安全隱患？這些人都是你應該在招聘時(shí)特別留意的對象。為了增加你成功的機會(huì )，你在平時(shí)就應該加強和他們的互動(dòng)，向他們提供特別產(chǎn)品等等。在 Discourse和Stack Overflow，我們都采取了類(lèi)似的做法。

如果你的公司規模尚小或者還處于產(chǎn)品規?；捌?，你仍然可以到社區去找人。在你的產(chǎn)品方向上，很可能已經(jīng)有了類(lèi)似的社區存在。你應該到這些社區里去看他們交流的內容和方式。之后，你應該和他們對自己的工作方向和他們能夠獲得的機會(huì )進(jìn)行溝通。

另外，你也應該到那些對于你所在領(lǐng)域目前狀況抱怨頗多的社區去交流。盡管會(huì )有些困難，但一旦你的產(chǎn)品和理念被這些人所接受，他們就會(huì )迅速的轉向你的公司社區去。因為這些人是很在乎這一領(lǐng)域產(chǎn)品形態(tài)的人。

•每天使用公眾通信工具

當你的員工采用遠程辦公時(shí)，通信工具就不應該局限于實(shí)時(shí)交流工具。通信工具應該隨時(shí)都能使用，這是遠程工作的自然組成部分。不要把重要信息的交流形式放在本地的會(huì )議上。

遠程辦公，你的員工需要這些工具：

- 實(shí)時(shí)聊天工具

你無(wú)法走到遠程工作員工面前和他交流問(wèn)題，那么實(shí)時(shí)碎片式的溝通就是不可缺少的。重要的一點(diǎn)在于，每個(gè)人都應該經(jīng)常性的使用同一個(gè)實(shí)時(shí)聊天工具。作為領(lǐng)導者，你應該不斷強調這一點(diǎn)。

聊天是遠程合作團隊在工作時(shí)最為核心和普遍的溝通方式。因此，你必須絕對確保在任何情形下能夠和每一個(gè)人實(shí)現聯(lián)系。

- 在線(xiàn)BBS

為了讓團隊對于成員和項目的情況都有整體的了解，你需要一個(gè)發(fā)布公告、團隊周報和會(huì )議紀要的BBS平臺。這是在線(xiàn)聊天很難實(shí)現的。

在這個(gè)平臺上，團隊之間會(huì )用以發(fā)布除了郵件和在線(xiàn)聊天以外的信息。你的電郵應該訂閱BBS平臺新帖子或討論的發(fā)布消息。每個(gè)成員也應該自動(dòng)獲得每周/每日BBS的內容摘要。團隊成員絕對不能忽視這些消息，最好盡快閱讀。

- 語(yǔ)音和視頻聊天

有時(shí)候，文字的交流無(wú)法把真實(shí)的問(wèn)題描述清楚。這時(shí)候，你就需要能夠和網(wǎng)絡(luò )對面的同事實(shí)現語(yǔ)音或者視頻對話(huà)。請不要低估用語(yǔ)音和另一個(gè)人類(lèi)對話(huà)所蘊含的能量。盡管程序員里很多都是不愿意用嘴說(shuō)話(huà)的死宅，但是我們得把工作干完不是嗎？難不成我還得花六個(gè)小時(shí)飛到你家里嘛？

在視頻和語(yǔ)音對話(huà)過(guò)程中，人類(lèi)的語(yǔ)氣和表情對那些冷冰冰的字符構成了很好的補充。我建議，遠程工作的人們每周至少要有一次進(jìn)行語(yǔ)音或視頻的對話(huà)連接。時(shí)間可以不是很長(cháng)，但可以把他設計成一種公司的check in制度，以確保屏幕背后的同事確實(shí)也是一個(gè)人類(lèi)。請記得，即便是遠程工作的模式，你還是人類(lèi)的一員。

•周一團隊情況匯報

每周一，公司的每個(gè)項目團隊都應該提交一份簡(jiǎn)要的情況匯報：

-上周完成了什么

-本周工作計劃

-工作中的困難或者考慮到的其他因素

這份報告越簡(jiǎn)短越好，但應該涵蓋了所有的重要信息。每周一都把這份報告發(fā)布在公司的BBS上。團隊規模式具體情況而定，如果你的公司非常小，每個(gè)人就可以是一個(gè)團隊。

•會(huì )議紀要

對于任何你認為是“會(huì )議”的會(huì )面務(wù)必都要保留下會(huì )談的紀要。請把紀要發(fā)布在公司的BBS上，這樣那些在遠方工作的團隊成員將會(huì )從這些信息里獲得益處。

需要指出的是，你的會(huì )議紀要務(wù)必在完整的前提下保持簡(jiǎn)短。你無(wú)需寫(xiě)下每個(gè)細節，把大畫(huà)面展現出來(lái)就夠了：參會(huì )人是誰(shuí)？討論了什么話(huà)題？達成了何種決定？下一步的動(dòng)作是什么？

*** 在談完了遠程工作的好處和方法之后，我不得不指出這一模式的一些缺陷：

•頭腦風(fēng)暴

當你的團隊需要經(jīng)常性的通過(guò)頭腦風(fēng)暴來(lái)推進(jìn)項目時(shí)，遠程工作的弊端就顯現出來(lái)了。在頭腦風(fēng)暴的進(jìn)程中，共處一室的團隊成員能夠看到、聽(tīng)到、感受到彼此的動(dòng)作、呼吸和存在。這些感知對于主意的迅速產(chǎn)生有著(zhù)非常重要的影響力。如果在遠程工作的環(huán)境下進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的話(huà)，你需要極端高速的貸款、低延時(shí)率以及人與人之間的直接溝通。好信息是，我們在Stack Overflow和Discourse工作時(shí)，這種類(lèi)型的會(huì )議非常少。當你需要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴時(shí)，你可以把它安排在公司每年一度碰面的年會(huì )上舉行。

•導師輔導

員工輔導需要資深員工在新進(jìn)員工身后不是的照看并對其工作成果給予及時(shí)的反饋。在采用松散連接結構的遠程工作機構里，這種來(lái)自導師的員工輔導變得非常的困難。

我們的做法是，避免那些需要輔導的人進(jìn)入團隊。在Stack Overflow和Discourse進(jìn)行招聘時(shí)，我們找的都是資深的從業(yè)人士。這不代表我們對于年輕新手的能力不認同，而是說(shuō)我們的組織無(wú)法對他們進(jìn)行有效的遠程輔導。從遠程工作的角度看，你行就是行，不行就算不行。我們的生產(chǎn)率不會(huì )被新手拖累，新手也不會(huì )在我們這碰到挫折。所以，這種做法對大家都有好處。

如果你的策略需要依賴(lài)于新手的成長(cháng)，那么你需要給他們制定出一段一起在同一空間內緊密合作的時(shí)間安排。成對的進(jìn)行編程可以是一個(gè)備選方案。

•后記

在考慮了遠程工作的優(yōu)缺點(diǎn)之后，當你想象在20、40、60年之后從事數字產(chǎn)業(yè)人們的工作狀態(tài)時(shí)，是否還會(huì )認為人們將會(huì )把他們的時(shí)間花費在每天一兩個(gè)小時(shí)的通勤交通上？

你認為初創(chuàng )企業(yè)的招聘流程在十年以后還是會(huì )和現在的同行做法一樣嗎？

從我們自己的Discourse和Stack Overflow兩家公司的經(jīng)歷來(lái)看，從全球范圍里招人給我們帶來(lái)了戰略性的優(yōu)勢。我相信，遠程開(kāi)發(fā)模式代表了未來(lái)的工作模式。如果我們能夠開(kāi)始進(jìn)行一些這方面的思考和嘗試，一定會(huì )物超所值的。你還在等什么？（繁榮茶）