特約專(zhuān)欄：前文說(shuō)過(guò)，傳統超市互聯(lián)網(wǎng)突圍的核心思路應該是：“小規模投入，小團隊靈活試錯不同創(chuàng )新模式，以此積累對互聯(lián)網(wǎng)零售本質(zhì)的理解，鍛煉團隊，對新模式，新技術(shù)建立敏感性，布局下一個(gè)機會(huì )點(diǎn)和創(chuàng )新才更重要，力爭引領(lǐng)變化，或者當變化來(lái)臨時(shí)能看懂變化，跟隨變化，在變化中創(chuàng )新和完善。用對未來(lái)趨勢的判斷和理解，指導企業(yè)的戰略。”此核心思路是建立在以下基礎觀(guān)點(diǎn)之上的。

　1、變化

變化很正常，連鎖超市(便利店)也是變化的產(chǎn)物。倒退20年，國內基本上沒(méi)有超市行業(yè)，那時(shí)是雜貨店的天下。有了超市行業(yè)后，也經(jīng)歷各種大小變化，曾經(jīng)大賣(mài)場(chǎng)擠壓社區超市生存空間，現在社區超市和便利店發(fā)展又快過(guò)大賣(mài)場(chǎng)。生鮮從流行聯(lián)營(yíng)到倡導自營(yíng)，從營(yíng)采合一到營(yíng)采分離，超市決策者們一直都在適應變化。

從長(cháng)遠來(lái)看，連鎖超市(便利店)必然會(huì )消亡，任何事物都經(jīng)歷出現、發(fā)展、成熟、消亡的幾個(gè)階段?；ヂ?lián)網(wǎng)未必是連鎖超市的終結者，但互聯(lián)網(wǎng)結合未來(lái)某些技術(shù)必會(huì )終結連鎖超市行業(yè)。

2、兩種變化

我們可根據變化激烈程度分為顛覆變化和微變化，比如上文的連鎖超市淘汰雜貨店就是顛覆變化，超市大小業(yè)態(tài)和管理方式改變可稱(chēng)為微變化。

超市決策者們對微變化十分敏感和關(guān)注，但對顛覆變化往往習慣性的忽視和輕視。人性更喜歡研究自己擅長(cháng)的領(lǐng)域，習慣躲避陌生的事物。對超市決策者而言，連鎖超市是擅長(cháng)的領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)是陌生的事物。即便有心研究互聯(lián)網(wǎng)，但時(shí)間和經(jīng)歷也阻礙了自己。決定超市命運的決策者們，對互聯(lián)網(wǎng)和電商的理解遠落后于電商人，結果連鎖超市在應對電商沖擊時(shí)顯示出的過(guò)激或者淡漠就理所當然了。

從這個(gè)角度而言，也應正了為什么有這么多外行顛覆內行的案例，兩者所需經(jīng)歷和知識結構不同，微變化由內行人發(fā)掘，顛覆變化往往由外行人引領(lǐng)。

3、變化之上的機會(huì )

很少有人能引領(lǐng)變化，成為喬布斯太過(guò)艱難，但跟隨變化就容易得多。顛覆性變化出現后，新形成的業(yè)態(tài)往往并不完美，其中蘊含各種微變化能成就自己。比如蘋(píng)果成功后，開(kāi)放系統成就了安桌，大屏幕成就了三星，性?xún)r(jià)比成就了小米。

超市決策者們去理解互聯(lián)網(wǎng)，理解電子商務(wù)(O2O)，未必是為了成為顛覆者，而是有助于當出現顛覆變化時(shí)，如何用好現有資源抓住小變化的機會(huì )。

另外前文也提過(guò)，電商已經(jīng)對超市行業(yè)帶來(lái)影響，理解互聯(lián)網(wǎng)和電商，能對超市行業(yè)戰略做更恰當的規劃

4、變化與核心

雜貨店、超市、便利店、購物中心、電商都是滿(mǎn)足購物需求的不同形態(tài)，超市取代雜貨店，是因為超市比雜貨店價(jià)格低商品豐富。便利店的崛起是因為彌補了超市距離遠不夠方便的缺陷。餐飲娛樂(lè )休閑是購物中心吸引消費者的重要因素。而電商的優(yōu)勢在于海量低價(jià)的長(cháng)尾商品。

超市出現的基礎是信息數據庫技術(shù)，便利店普及的基礎是收入消費水平的提升，購物中心的基礎是汽車(chē)文化，電商的基礎是互聯(lián)網(wǎng)和物流體系?？陀^(guān)條件是零售業(yè)態(tài)的基礎。所以前文說(shuō)過(guò)量變帶來(lái)質(zhì)變，量變是客觀(guān)條件形成的過(guò)程。

人們追求更齊全的海量商品、追求更低價(jià)格、追求便利、追求個(gè)性體驗，這是零售業(yè)態(tài)不斷進(jìn)化的動(dòng)力。正因為同一種零售業(yè)態(tài)無(wú)法同時(shí)滿(mǎn)足以上所有需求，所以分化出幾種不同的零售業(yè)態(tài)。

未來(lái)的趨勢可能是幾種業(yè)態(tài)相互融合，共同促進(jìn)效率提升，改變各自形態(tài)，最終形成的新零售業(yè)態(tài)能更好滿(mǎn)足消費者多種需求。

關(guān)于零售進(jìn)程變革分析在筆者前文“電子商務(wù)終極模式”中有詳盡論述，歡迎搜讀。

5、需求的分類(lèi)

購物需求分為四種，第一種是便利購物需求，便利店滿(mǎn)足了這類(lèi)需求。第二種是家庭集中購物需求，大型超市豐富低價(jià)商品滿(mǎn)足家庭集中購物需求。第三種單品購物需求，電子商務(wù)海量低價(jià)長(cháng)尾商品更適合滿(mǎn)足單品購物需求。第四種體驗購物需求，建材服裝等需要當面體驗的商品線(xiàn)下實(shí)體必不可少。

電商顛覆連鎖超市，本質(zhì)是比連鎖超市(便利店)更好滿(mǎn)足便利購物需求或家庭集中購物需求。未來(lái)的電商可能同時(shí)滿(mǎn)足便利、家庭集中、單品三種購物需求。而當配送和退貨成本極低時(shí)，電商還可能滿(mǎn)足體驗購物需求。

關(guān)于需求分類(lèi)和相關(guān)分析，在筆者前文“下一個(gè)B2C頭牌”中有詳盡分析，歡迎搜讀。

6、顛覆的猜想

前文筆者寫(xiě)過(guò)，長(cháng)遠來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)(或者結合某種技術(shù))必然顛覆連鎖超市行業(yè)。目前電商無(wú)法代替便利店和超市的原因是配送不便利，送貨成本高。

長(cháng)遠來(lái)看，如果出現某些新技術(shù)能解決便利和送貨成本問(wèn)題，則便利店和超市的優(yōu)勢蕩然無(wú)存，自然會(huì )被顛覆。比如亞馬遜正在試驗無(wú)人機送貨，要做到半小時(shí)到貨。谷歌的自動(dòng)駕駛技術(shù)也宣稱(chēng)運用于配送領(lǐng)域。隨著(zhù)rfid、傳感器、送貨機、支付、遠程操控等技術(shù)成熟，也許某年后網(wǎng)上訂貨，機器送貨成為常態(tài)，此時(shí)的極限便利、豐富、低成本和個(gè)性化輕松戰勝古老的連鎖超市。

長(cháng)遠也許太過(guò)虛幻，短期來(lái)看，電商配送便利性和成本也有突破空間。我們都知道干線(xiàn)運輸成本遠低于最后一公里配送成本。小區域網(wǎng)購訂單密度不斷增長(cháng)，以至于幾千戶(hù)的小社區每天也有過(guò)百訂單，從倉庫干線(xiàn)集中送貨到小區域，把干線(xiàn)物流延伸到最后一公里，這能大大降低配送包裝成本，最終哪怕是生鮮食品，也可和連鎖超市行業(yè)競爭。

7、應對變化

在京東崛起過(guò)程中，蘇寧應對太慢。在蘋(píng)果崛起過(guò)程中，諾基亞應對太慢。在谷歌的崛起過(guò)程中，雅虎應對太慢。

在開(kāi)心網(wǎng)人人網(wǎng)崛起的過(guò)程中，騰訊應對算是成功。在騰訊百度做C2C時(shí)，阿里宣布淘寶繼續免費。在米聊出現的時(shí)候，騰訊快速推出微信。

現在為了對付微信對電商潛在威脅，阿里狂推來(lái)往，還宣稱(chēng)要殺入游戲領(lǐng)域，直接攻擊騰訊的命脈。

在應對變化這個(gè)大旋律中，有成功的，也有失敗，影響成敗的關(guān)鍵有二，一是領(lǐng)先者本身具有的優(yōu)勢，二是領(lǐng)先者覺(jué)醒時(shí)機和應對戰略。

連鎖超市(便利店)決策者們面對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰，時(shí)機、思路、戰略、執行是應對成敗的關(guān)鍵。

8、愚蠢與英明

部分連鎖超市決策者認為，這么多同行嘗試互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)失敗，沒(méi)有真正成功的案例。一個(gè)只有失敗案例而且看不到成功路徑的方向，只有愚蠢者才會(huì )去嘗試。

但真正的機會(huì )往往看上去不像機會(huì )，大家都能看到的機會(huì )往往不是自己的機會(huì )，深入研究試錯和積累才能發(fā)現真正的機會(huì )。筆者反對連鎖超市決策者在沒(méi)有認知積累時(shí)，對互聯(lián)網(wǎng)大投入，而是要遵循了解，試錯，積累的漸進(jìn)策略。英明者不人云亦云，而是深入其中，保持敏感的觸覺(jué)，即使不能成為顛覆者和跟隨者，也能理解環(huán)境趨勢，對自身企業(yè)做出最妥當的戰略規劃。

（特約專(zhuān)欄 作者：張陳勇 轉載請務(wù)必注明出處?。?/p>