特約專(zhuān)欄：做了這么多年，投入這么多資金，為什么沒(méi)有一家連鎖超市的電商項目是成功的。是因為超市決策者們不重視電商？因為沒(méi)有投入足夠資金資源？因為沒(méi)有聘請資深電商人？還是團隊執行力有問(wèn)題？

從上文案例總結來(lái)看，顯然不是這些原因，最根本的問(wèn)題在于，超市決策者們對超市電商認知還不夠透徹，故思路和做法有問(wèn)題。

超市做電商(O2O)這事，根本不是一個(gè)成熟項目，而是創(chuàng )新，凡是創(chuàng )新的事情都是高風(fēng)險高收益，低成功率是正常的。超市決策者把創(chuàng )新項目當成熟項目做，是其失敗的根源。

超市商品電商化是窄門(mén)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也還沒(méi)有把此品類(lèi)做通，京東的可樂(lè )方便面又要限制地區又要設置運費門(mén)檻，一號店號稱(chēng)網(wǎng)上超市，但曾經(jīng)8000萬(wàn)賣(mài)80%股權給平安，依靠平安會(huì )員內采沖銷(xiāo)量，模式和時(shí)機不可復制?？傊壳吧r方便面可樂(lè )這類(lèi)商品電商所占份額可忽略不計，仍然是傳統超市的天下。

學(xué)京東、學(xué)一號店不是傳統超市應選擇的道路，網(wǎng)購無(wú)營(yíng)業(yè)時(shí)間和區域限制，馬太效應極強，最終只能存活1-3家大平臺，機會(huì )窗口已經(jīng)關(guān)閉。

超市互聯(lián)網(wǎng)突圍系列文章認為，傳統超市互聯(lián)網(wǎng)突圍的核心思路應該是：小投入，小團隊小規模靈活試錯不同創(chuàng )新模式，以此積累對互聯(lián)網(wǎng)零售本質(zhì)的理解，鍛煉團隊，對新模式，新技術(shù)建立敏感性，布局下一個(gè)機會(huì )點(diǎn)和創(chuàng )新才更重要，力爭引領(lǐng)變化，或者當變化來(lái)臨時(shí)能看懂變化，跟隨變化，在變化中創(chuàng )新和完善。用對未來(lái)趨勢的判斷和理解，指導企業(yè)的戰略。

本篇文章之后2篇是對這個(gè)核心思路的分析和推導，變化一定會(huì )來(lái)，我們能做的是準備和順應。有的連鎖超市對新趨勢淡漠抗拒，有的認為投入足夠資金資源就能做好超市電商，還有的僅僅因為一個(gè)點(diǎn)子而做超市電商，下文筆者歸納了連鎖超市做超市電商的最常見(jiàn)的幾種類(lèi)型和心態(tài)。

1、按兵不動(dòng)類(lèi)型

比如家樂(lè )福、蘇果、互惠便利、新一佳、易初蓮花等連鎖超市拒絕嘗試電商項目(或者只是做做樣子)，但這并不代表他們不關(guān)注電商。蘇果曾經(jīng)招聘電商戰略人員，筆者曾和易初蓮花電商團隊交流，還和互惠便利總經(jīng)理面談過(guò)電商觀(guān)點(diǎn)。

在本系列第一篇文章中已經(jīng)分析過(guò)，未來(lái)可能出現顛覆性變化，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)時(shí)代，如果不關(guān)心理解互聯(lián)網(wǎng)，會(huì )被時(shí)代拋棄。

2、大計劃大投入類(lèi)型

最近新聞，步步高、武商集團、大潤發(fā)投入億元進(jìn)軍電商，麥德龍初期投入數億元，重慶商社投入10億，農工商13年提出“聚焦電商戰略”號稱(chēng)三年內電商銷(xiāo)售額要達到100億。

超市電商項目本質(zhì)是創(chuàng )新，筆者認為“試錯”是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新項目的基本思路，試錯的核心在于用最小的成本，最快的時(shí)間實(shí)踐商業(yè)模式，證明其可行性并且積累經(jīng)驗和理解力。這類(lèi)大計劃大投入的項目多半與試錯思路沖突。大型連鎖超市已經(jīng)習慣計劃預算投入調整的工作方法，但這樣的決定的商業(yè)模式?jīng)]有經(jīng)過(guò)試錯驗證，失敗的概率極高，最終結果是浪費資源，并且失去做電商(O2O)的信心。

3、管理與執行的遺憾類(lèi)型

好鄰居與京東合作時(shí)數據不能互通，提貨時(shí)只能刷卡不能收取現金。山姆士電商項目出現嚴重超賣(mài)現象，配送往往不能準時(shí)到達。

戰略正確，商業(yè)模式?jīng)]有問(wèn)題并不能保證項目成功，管理和執行是基礎。在這么多電商案例中，有不少是因為管理和執行的問(wèn)題而最終失敗。

如果管理和執行沒(méi)有問(wèn)題，那么即使不成功，超市決策者們最少也得到了經(jīng)驗，明白何種模式為什么不可行。如果管理和執行有很多問(wèn)題，那么超市決策者什么也得不到，超市電商項目試錯一定要保證執行效果。

4、靈感一閃類(lèi)型

美廉美的電商項目算是靈感一閃型，想到某種電商模式，決策認為可行，然后高調投入，實(shí)踐后發(fā)現不可行，失敗告終。

創(chuàng )新項目高風(fēng)險高潛力，需要的是堅韌堅持，有時(shí)候不是商業(yè)模式問(wèn)題，而是時(shí)機未到。連鎖超市應該盡量避免因為某個(gè)點(diǎn)子而實(shí)踐電子商務(wù)，而是需要長(cháng)期堅持，試錯不同商業(yè)模式，注重在試錯中積累行業(yè)理解力，而不僅僅是某個(gè)點(diǎn)子的得失。

關(guān)于如何分析創(chuàng )新電商項目可行性。筆者前文“靈感乍現的電商項目靠譜嗎”一文中有案例論述，有興趣者可搜看。

5、連鎖便利店模式類(lèi)型

目前便利店電商模式有三種，一種是和電商網(wǎng)站合作成為取貨點(diǎn)(好鄰居)，一種是為門(mén)店建立網(wǎng)站平臺做便利送貨上門(mén)(全購)，一種是自建綜合網(wǎng)站，通過(guò)門(mén)店推廣提貨，經(jīng)營(yíng)門(mén)店沒(méi)有的商品(美宜佳)。

業(yè)界普遍看好便利店在未來(lái)商業(yè)領(lǐng)域的位置，筆者認為線(xiàn)上線(xiàn)下結合形態(tài)是趨勢，它可同時(shí)滿(mǎn)足便利購物、家庭集中購物和單品購物需求。便利店成為未來(lái)零售業(yè)態(tài)組成部分的可能性較大。

6、門(mén)店的補充類(lèi)型

有種思路是互聯(lián)網(wǎng)電商成為門(mén)店的補充，比如永輝嘗試推出面向會(huì )員配送的半邊天，沃爾瑪有“店內模式”功能的APP等。

筆者認為，此思路方向值得探索。連鎖超市最大的資產(chǎn)就是門(mén)店網(wǎng)點(diǎn)，提高門(mén)店服務(wù)是超市的核心競爭力。

這種思路還可以發(fā)散出去，比如把門(mén)店訂單納入電商配送體系，比如用APP代替傳統會(huì )員卡，比如跟蹤個(gè)人消費，引入個(gè)性數據分析和SNS體系。

7、布局類(lèi)型

沃爾瑪是布局類(lèi)型代表，其戰略是不和亞馬遜死磕，積極實(shí)踐線(xiàn)上線(xiàn)下結合，積累數據分析能力。中百和大潤發(fā)也提到過(guò)為未來(lái)布局的思路。

筆者認為布局思路值得贊賞，互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有地域限制，馬太效應更強，連鎖超市們想成為京東天貓太過(guò)艱難。但互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式升級淘汰節奏快，積累行業(yè)理解力，試錯布局下一個(gè)機會(huì )點(diǎn)成本低，潛在回報高。

（特約專(zhuān)欄 作者：張陳勇 轉載請務(wù)必注明出處?。?/p>