特約專(zhuān)欄：先看看傳統超市是怎么做電商的吧，這里精選10家超市電商案例，它們有外資和內資，大賣(mài)場(chǎng)和便利店，全國超市和區域超市，不同身份不同做法能給我們什么啟示？

一、沃爾瑪

基本情況：

1.沃爾瑪是世界第一大零售企業(yè)，是美國第二大線(xiàn)上零售企業(yè)，僅次于亞馬遜;

2.Wal-MartLabs實(shí)驗室項目主要負責制定公司的社交和移動(dòng)商務(wù)戰略，并試圖將實(shí)體店和電子商務(wù)整合到一起;

3.沃爾瑪的移動(dòng)應用能讓使用者進(jìn)入某一家沃爾瑪門(mén)店的時(shí)候自動(dòng)切換至“店內模式”，然后為用戶(hù)提供店內商品導航、電子優(yōu)惠券和自助結賬等服務(wù);

4.沃爾瑪在中國某些城市為倉儲制超市開(kāi)通線(xiàn)上購物，推出了生鮮配送業(yè)務(wù);

5.沃爾瑪堅信未來(lái)的零售業(yè)不會(huì )僅僅局限在“線(xiàn)上”或者“線(xiàn)下”這樣的簡(jiǎn)單詞匯，而是要找到二者的結合體;

6.沃爾瑪已經(jīng)控股一號店，一號店是中國排名前十的電商網(wǎng)站;

7.多渠道商務(wù)模式即支持在線(xiàn)購買(mǎi)、線(xiàn)下提貨，或者在線(xiàn)下單、實(shí)體店發(fā)貨，是一種幫助實(shí)體零售商更好地整合門(mén)店與電商渠道的創(chuàng )新模式。

點(diǎn)評：

沃爾瑪認為未來(lái)零售是線(xiàn)上線(xiàn)下結合體，大數據、個(gè)性化推薦在未來(lái)更重要，所以沃爾瑪的戰略是不直接和亞馬遜死磕，而是積極布局下一個(gè)機會(huì )點(diǎn)。筆者認為未來(lái)零售模式的確可能是線(xiàn)上線(xiàn)下結合模式，但這種模式中的線(xiàn)下實(shí)體可能和沃爾瑪現在的實(shí)體門(mén)店差別較大。

二、大潤發(fā)

基本情況：

1.大潤發(fā)投資的飛牛網(wǎng)2013年12月上線(xiàn)，第一期投資1億元;

2.與想打造全球電商的Uitox的謝振豐合作;

3.不做第三方平臺，全部商品自營(yíng)，統一入倉和配送;

4.在上海建立一個(gè)4萬(wàn)平米的獨立倉儲中心;

5.配送上采用順豐快遞，所有商品24小時(shí)送達，先在上海試點(diǎn);

6.計劃引入較多進(jìn)口商品，特別是臺灣商品，初期將提供1.5萬(wàn)種進(jìn)口商品，未來(lái)計劃達到10萬(wàn)種;

7.由大潤發(fā)董事長(cháng)黃明端親自負責;

8.黃明端認為零售通路的本質(zhì)在于效率，高效精準的物流無(wú)疑可以提高效率，至于更多降低成本的法寶不能講得太多;

9.飛牛網(wǎng)與大潤發(fā)各自獨立運營(yíng)，不會(huì )相互干擾;

10.大潤發(fā)實(shí)體門(mén)店會(huì )成為飛牛網(wǎng)的重要推廣渠道，目前大潤發(fā)在全國有280多家門(mén)店，有2000多萬(wàn)會(huì )員顧客;同時(shí)，門(mén)店會(huì )成為快遞包裹的中轉站和自提點(diǎn)。

點(diǎn)評：

從目前透露的信息來(lái)看，其商業(yè)模式應該類(lèi)似一號店，不同之處在于商品全部自營(yíng)和結合門(mén)店推廣自提，但采用順豐物流成本比較高。

三、山姆士網(wǎng)上超市

基本情況：

1.山姆士超市在山西有6家過(guò)萬(wàn)平米大賣(mài)場(chǎng)，山姆士網(wǎng)上超市2011年6月上線(xiàn)，半年后下線(xiàn);

2.它在太原市設立了近100個(gè)配送服務(wù)站，通過(guò)社區“生活顧問(wèn)”，在為消費者提供快捷送貨上門(mén)服務(wù)(包括上門(mén)代收繳水、電、氣費等)的同時(shí)，還提供專(zhuān)業(yè)的商品信息指導和代收代發(fā)服務(wù);

3.曾經(jīng)計劃投資創(chuàng )建一個(gè)大型物流中心，不僅服務(wù)于網(wǎng)超，還將服務(wù)周邊的超市便利店;

4.運行僅僅兩個(gè)月后，山姆士網(wǎng)超的會(huì )員注冊量就達到125000，日銷(xiāo)售額達到10萬(wàn)元;

5.遇到的問(wèn)題：價(jià)格和實(shí)體店沖突，庫存不準確，出現超賣(mài)現象，走得有點(diǎn)急，推廣過(guò)猛，后端跟不上;

6.建設服務(wù)站使其成本增加，而沒(méi)有達到聚眾訂單的效果;

7.電子商務(wù)是以倉儲物流為核心的完整供應鏈，從核心的商品處理、商品信息的管理以及訂單的處理，到發(fā)貨中間客戶(hù)的響應、訂單的修改，以及退換貨售后服務(wù)等環(huán)節環(huán)環(huán)相扣;

8.對于傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)是一個(gè)新領(lǐng)域，需要專(zhuān)業(yè)人才、完善的流程才有成功的可能;

9.計劃上生鮮，但配送、收貨標準、顧客滿(mǎn)意度、退貨后的耗損等問(wèn)題很難解決;

10.人才缺乏，實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中發(fā)現超市管理人員不具備互聯(lián)網(wǎng)思維，照搬超市經(jīng)驗遇到問(wèn)題。

點(diǎn)評：

山姆士的網(wǎng)超試驗算是過(guò)激的典型，在沒(méi)有解決一些基礎問(wèn)題的情況下盲目擴張推廣，戰略和執行都是成功的基礎。如果商業(yè)模式?jīng)]有問(wèn)題，但因為執行造成項目失敗，那就太可惜了。

四、永輝生鮮電商

基本情況：

1.永輝2013年推出生鮮電商“半邊天”，不久后網(wǎng)站從官網(wǎng)撤下，目前已經(jīng)不能訪(fǎng)問(wèn);

2.永輝超市副總裁翁海輝表示，半邊天網(wǎng)站是為會(huì )員做配送服務(wù)，并不是一個(gè)電商模式;

3.網(wǎng)上只是展示，付費還是要通過(guò)線(xiàn)下;

4.只有會(huì )員才能訂購，主要是生鮮套餐組合商品;

5.翁海輝言，品種還不夠豐富，消費者不能任意選擇品種，還有不能做到及時(shí)配送。

點(diǎn)評：

從永輝半邊天上線(xiàn)后迅速下線(xiàn)來(lái)看，永輝可能并沒(méi)有想清楚到底要做什么，決策者并不那么重視電商，永輝董事長(cháng)曾經(jīng)宣稱(chēng)過(guò)電商對超市銷(xiāo)售沒(méi)有影響。筆者認為超市電商是“一把手”工程，決策層的重視是其成功的基礎。

五、農工商超市

基本情況：

1.2013年，農工商宣稱(chēng)重點(diǎn)實(shí)施“聚焦電商戰略”，力爭三年建成跨江、浙、滬大型城市的電商平臺，年銷(xiāo)售額達100億元。

2.不計商品重量，只要在網(wǎng)上或電話(huà)購買(mǎi)暢銷(xiāo)品滿(mǎn)50元即可免費享受上海外環(huán)內兩小時(shí)送貨到家的服務(wù);

3.便利通網(wǎng)上商城、96896熱線(xiàn)電話(huà)和實(shí)體門(mén)店“三位一體”、線(xiàn)上線(xiàn)下相結合的電商經(jīng)營(yíng)新模式;

4.實(shí)體門(mén)店可能就是“分銷(xiāo)倉庫”，門(mén)店員工就是“快遞員”，有效縮短了服務(wù)半徑，卻沒(méi)有增加太多的物流成本;

5.實(shí)體店鋪、電話(huà)超市、網(wǎng)絡(luò )超市有不同的促銷(xiāo)策略，差異是動(dòng)態(tài)的，目標消費群體也不一樣，所以不太會(huì )出現客流畸多畸少的問(wèn)題;

6.重點(diǎn)推過(guò)便利通卡，有千分之三的返利，每周有專(zhuān)屬特價(jià)商品，除了線(xiàn)上部分，還能在所有農工商門(mén)店使用，很多企業(yè)單位采購發(fā)放便利通卡，此卡為便利通網(wǎng)站帶來(lái)不少銷(xiāo)量。

點(diǎn)評：

農工商的便利通網(wǎng)上超市已經(jīng)做了幾年，影響力不算大，農工商的電商戰略加入了電話(huà)購物，這和其他超市電商項目不同。“計劃投入多少，多長(cháng)時(shí)間要達到多少銷(xiāo)售額”這種提法并不適合靈活的創(chuàng )新項目，計劃投入執行，而沒(méi)有靈活試錯，對于超市電商創(chuàng )業(yè)而言往往只能浪費資源。

　六，麥德龍電商

基本情況：

1.“麥德龍超市”，是德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團，在中國的門(mén)店主要以批發(fā)大單銷(xiāo)售為主;

2.麥德龍電商面向的客戶(hù)群體有兩類(lèi)，第一，門(mén)店覆蓋不到或沒(méi)有能力服務(wù)的客戶(hù);第二，過(guò)去接觸過(guò)麥德龍門(mén)店，但隨著(zhù)網(wǎng)購習慣的培養，即將或正在流失的客戶(hù);

3.2011年麥德龍曾經(jīng)和廈門(mén)一家網(wǎng)上超市合作，為對方供貨，結果銷(xiāo)量平平，項目停止;

4.淘寶首頁(yè)有鏈接的“購便利”項目，麥德龍是合作伙伴，購便利項目已經(jīng)停止;

5.麥德龍自建了網(wǎng)上商城，在天貓開(kāi)設了旗艦店，計劃以批發(fā)為主，后來(lái)也向個(gè)人用戶(hù)開(kāi)放;

6.2013年7月，麥德龍天貓店停業(yè)，自建商城縮小配送范圍;

7.麥德龍自營(yíng)網(wǎng)上商城聘請了歷任新蛋網(wǎng)、ebay、大貨棧高管的電商老兵胡興民擔任電商總經(jīng)理。

點(diǎn)評：

麥德龍嘗試了多種電商方式，中國總裁何哲偉很重視電商戰略，并且聘請電商資深高管掛帥征戰。但結果并不理想，麥德龍算是多投入，多折騰，低回報的一個(gè)典型。

七、好鄰居連鎖便利店

基本情況：

1.京東和好鄰居便利店合作O2O項目，實(shí)現線(xiàn)上訂貨，便利店提貨;

2.項目從2012年9月開(kāi)始，一年后結束合作，對雙方來(lái)說(shuō)，都成為一個(gè)在未來(lái)逐步實(shí)現O2O的好教訓;

3.好鄰居總經(jīng)理陶冶說(shuō)好鄰居不可能成為電商企業(yè)，因為缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，但運營(yíng)要在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代活下來(lái);

4.京東和山西唐久便利店做類(lèi)似合作，京東在地鐵站也建過(guò)取貨點(diǎn)，天貓也推出過(guò)“淘一站”、“yes 淘”、“天貓社區服務(wù)站”等;

5.好鄰居不僅和京東合作，同時(shí)還和收貨寶等公司合作，除此之外還在探索與團購網(wǎng)站和票務(wù)網(wǎng)站的合作。發(fā)現流程復雜，管理難度高;

6.好鄰居作為京東的自提點(diǎn)，實(shí)際每天單店接收訂單還不到10單;

7.用戶(hù)在好鄰居自提貨物只能刷卡，不能收取現金貨款。京東也沒(méi)有為好鄰居提供數據接口，而是提供數據表格;

8.好鄰居希望自己成為信息物流入口，雖然停止和京東合作，但又開(kāi)始與當當合作;

9.在日本和臺灣，訂單配送到便利店，顧客自提這種方式，是最主流的配送方式，其前提是便利店網(wǎng)點(diǎn)密度，這個(gè)條件在中國還不具備。

點(diǎn)評：

臺灣日本的便利店物流體系讓人眼紅，大陸便利店密度相差太大，也許在某些地方能夠復制日本臺灣的便利店物流模式。筆者認為快遞公司整合便利店取貨點(diǎn)可能比電商企業(yè)做這件事的可行性更高。

八、全購便利在線(xiàn)

基本情況：

1.全購便利在線(xiàn)由全購便利店投資建立，全購便利店在陜西有70多家門(mén)店;

2.全購便利在線(xiàn)2012年12月建立，2103年5月上線(xiàn);

3.最快30分鐘送達，24小時(shí)送貨;

4.登陸先選擇所在地點(diǎn)，然后根據地點(diǎn)對應相應門(mén)店，對應相應商品結構;

5.線(xiàn)上的貨品，大概比線(xiàn)下要便宜5%;

6.采訪(fǎng)顧客認為商品品類(lèi)太少。

點(diǎn)評：

便利性和品類(lèi)豐富總是沖突的，因為和門(mén)店綁定且強調便利，如何擴展到其他品類(lèi)是個(gè)問(wèn)題。便利店強調便利，但筆者認為登陸網(wǎng)站完成購物的過(guò)程并不便利，可能app應用更適合便利店。便利店客單價(jià)低，30分鐘送達很難合單統籌配送，低毛利和高配送成本沖突。

九、美宜佳連鎖便利店

基本情況：

1.美宜佳是大陸店面數量最多的連鎖便利店(除了中石化中石油)，目前有5000家店面，主要分布在廣州區域;

2.美宜佳電商項目從2007年就開(kāi)始啟動(dòng)，嘗試過(guò)淘寶合作、目錄營(yíng)銷(xiāo)、綜合商城、特產(chǎn)精品、團購等商業(yè)模式，雖然11年拿到經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新大獎，但一年多后電商網(wǎng)站還是黯然下線(xiàn);

3.美宜佳在2012年5月前嘗試綜合商城及特產(chǎn)精品路線(xiàn)，之后嘗試團購商品模式，由全品類(lèi)瘦身為一百多種商品的精品團購模式;

4.由于美宜佳基本采取加盟店模式，所以在流程環(huán)節控制上有所欠缺;

5.現在美宜佳仍然新推出代收包裹和快餐配送業(yè)務(wù)，并沒(méi)有放棄試錯。

點(diǎn)評：

美宜佳不斷試錯不同電商模式這種思路值得贊賞，但筆者認為其在具體試錯項目上投入較大，覆蓋面太廣，本可能用更小的成本得到試錯結果。

　十、美廉美網(wǎng)上超市

基本情況：

1.美廉美是北京幾大超市集團之一，目前已經(jīng)與物美超市合并，美廉美網(wǎng)上超市2010年開(kāi)始試運營(yíng)，半年后下線(xiàn)停止運營(yíng);

2.美廉美上線(xiàn)之初高調推廣M2S模式，M2S是用戶(hù)可以在線(xiàn)上免費開(kāi)店，由美廉美提供貨源和配送，用戶(hù)可以體驗一種娛樂(lè )式的電子商務(wù)樂(lè )趣;

3.M2S模式超市社區化電子商務(wù)，是基于SNS模式，融合了B2C/C2C的商業(yè)理念建立的;

4.開(kāi)店者的社交人群越多，意味著(zhù)店鋪會(huì )被更多人瀏覽，進(jìn)而產(chǎn)生購買(mǎi)，而這里開(kāi)店者只需要把訂單反給美廉美的CRM系統，美廉美網(wǎng)上商城就會(huì )很快完成配送以及售后服務(wù)等后續工作;

5.美廉美超市籌劃了一個(gè)面向北京范圍內的高校在校生的大型創(chuàng )業(yè)活動(dòng)——“領(lǐng)袖未來(lái)”創(chuàng )業(yè)大賽，以推廣M2S模式。

點(diǎn)評：

美廉美的商業(yè)模式聽(tīng)上去很誘人，而且筆者認為也值得實(shí)踐試錯，但成功的關(guān)鍵離不開(kāi)時(shí)機和模式。也許美廉美的商業(yè)模式是可行的，但時(shí)機未到，而且美廉美的供應鏈也很難支撐這個(gè)商業(yè)模式，也許在某個(gè)時(shí)機由某個(gè)平臺企業(yè)推出M2S模式真能成功。

咦，多一個(gè)：中百商網(wǎng)

基本情況：

1.中百控股集團旗下有超市、電器、百貨、便利店等，是中國連鎖企業(yè)30強，武漢10強;

2.中百商網(wǎng)已經(jīng)上線(xiàn)幾年，目前仍然在運營(yíng);

3.中百商網(wǎng)更重視非食品類(lèi)商品，中百高層認為電商沖擊的是非食品類(lèi)商品;

4.中百商網(wǎng)主要服務(wù)湖北區域，和一號店類(lèi)似商業(yè)模式，不同區域滿(mǎn)額免郵;

5.2012年，武商集團、中百控股兩大“航母”級連鎖企業(yè)的電子商務(wù)銷(xiāo)售額只有0.2億元;

6.中百集團董事長(cháng)汪愛(ài)群透露，為應對電商沖擊，公司已在調整、轉型，今后將重點(diǎn)發(fā)展生鮮等食品，并打造自己的綜合電商平臺;

7.不受運輸和儲存條件等制約的商品都可以網(wǎng)售，唯獨生鮮食品等，消費者更愿去實(shí)體店買(mǎi)。但在中百商網(wǎng)，“吃”的商品比重已經(jīng)超過(guò)70%，并在積極布局生鮮物流網(wǎng)絡(luò )。

點(diǎn)評：

判斷趨勢，布局未來(lái)是企業(yè)制定戰略的基本思路，但要判斷趨勢，就要對現狀足夠理解，筆者認為中百控股集團戰略正確，需要補充的是加強對現狀的理解，試錯一些高風(fēng)險低投入的商業(yè)模式。

還有不少超市電商沒(méi)有納入案例庫，比如銀座、伊藤華洋堂、人本、步步高、新華都、文峰、紅旗等。也有不少連鎖超市拒絕電子商務(wù)實(shí)踐(或者只是做做樣子)，比如家樂(lè )福、蘇果、互惠便利、新一佳、易初蓮花、重百、家家悅等。當然，拒絕實(shí)踐電子商務(wù)不代表沒(méi)有關(guān)注電子商務(wù)。

（特約專(zhuān)欄 作者：張陳勇 轉載請務(wù)必注明出處?。?/p>