創(chuàng )始人與合伙制

國外公司的創(chuàng )業(yè)模式和機制非常成熟，尤其是退出機制，以美國為例，最開(kāi)始四、五個(gè)人一起創(chuàng )業(yè)，往往走到一定階段，某一個(gè)人的能力就突顯出來(lái)。其他創(chuàng )始人意識和辨別出來(lái)后，自動(dòng)自覺(jué)地退出董事會(huì )，公司交由那個(gè)能力突出的創(chuàng )始人來(lái)管理。退出的創(chuàng )始人，只做董事，持有公司股票參與分紅就行了?；蛘吡硗馊ジ阋粋€(gè)不同行業(yè)的事情，比如說(shuō)蘋(píng)果公司的一個(gè)創(chuàng )始人，后來(lái)就投資了很多數字電影、動(dòng)畫(huà)、游戲等等，跟蘋(píng)果所從事的業(yè)務(wù)完全不一樣。全球所有做得很大的公司，都是這樣的方式。

中國人合伙創(chuàng )業(yè)，如果是家族式還好一點(diǎn)，因為有一個(gè)家族文化起共鳴和同化作用，幾個(gè)人的觀(guān)念較為相近，在決策上面都是以家族利益為主，所以問(wèn)題不大。但是外人合伙就不一樣了，一旦有分歧就是分裂。他們認為這是對錯問(wèn)題，我認為你有問(wèn)題，你認為我有問(wèn)題。分裂后，往往會(huì )去開(kāi)一個(gè)跟你一樣的公司，拿著(zhù)你的案例到處去吹。

甚至員工也會(huì )這么干，在你這里干的時(shí)候備份一些資料，離職后，自己去開(kāi)個(gè)相同的小公司。他們以為有了資料就代表著(zhù)有了能力，事實(shí)上，過(guò)往案例的價(jià)值沒(méi)有想象的那么大，市場(chǎng)是不斷變化的，創(chuàng )新永遠是更重要的。

培養經(jīng)營(yíng)性人才

在我們公司，有五六個(gè)核心骨干人員承擔不同的事業(yè)部，日常的業(yè)務(wù)完全交由他們，我主要是防微杜漸或者遇到一些重大的決策參與一下，避免方向跑偏。在公司非上市階段，這五六個(gè)核心骨干不是股東，但相當于占了干股，我們采取的辦法比較簡(jiǎn)單，事業(yè)部毛利的10% 就是他個(gè)人的年收入。

這個(gè)不叫提成，相當于經(jīng)營(yíng)股份，因為定了規則，他未來(lái)的事業(yè)無(wú)論做得多大都有10%。另外，這個(gè)也很公平，業(yè)務(wù)是他們做的，毛利他們很清楚，不存在老板財務(wù)作假的風(fēng)險，如果是以?xún)衾麃?lái)分的話(huà)，他就會(huì )擔心財務(wù)做假。

如果上市或者被收購，股份制改造的時(shí)候他們的干股就可以變成實(shí)股了，上市本身也是需要

團隊的而且還要看團隊的質(zhì)量。這個(gè)是屬于資本層面的收益，等于說(shuō)額外會(huì )多了一層機會(huì )，但是如果沒(méi)有今天大家一起努力，也不會(huì )有將來(lái)的資本收益。因此這個(gè)事就不是我一個(gè)人的事了，而且大家一起的事。

作為一個(gè)專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，需要幾個(gè)這樣的經(jīng)營(yíng)性人才，要想辦法培養，當然也可以去外面尋找?？傊?，這個(gè)人要對你的公司模式、行業(yè)感興趣，而且要具備綜合的視野，不能太單一，也就是以前說(shuō)的面向社會(huì )的復合型人才，或者說(shuō)是一個(gè)小老板、準老板。這樣的人具有老板的責任意識、經(jīng)營(yíng)意識、主動(dòng)意識等，有些人的這些素質(zhì)在打工的時(shí)候就表現出來(lái)了，他們的個(gè)人技能未必是最好的。

企業(yè)里面負責區域銷(xiāo)售的都不能叫經(jīng)營(yíng)者，他們只是局部經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)營(yíng)得不全面，所以很多做銷(xiāo)售的人當上總經(jīng)理之后業(yè)績(jì)并不見(jiàn)得怎么樣。而有些總經(jīng)理或者總裁，雖然看起來(lái)不是干這行的，但全盤(pán)控制得很好，從制造、生產(chǎn)、研發(fā)等方方面面都有控制。這說(shuō)明，經(jīng)營(yíng)者或者做生意跟懂某一個(gè)領(lǐng)域的技能不是一回事。這里面還有關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是技能和知識是可以培養的，但是如果這個(gè)人只是有一些知識，觀(guān)念上不來(lái)，那就完全定位是不一樣的人。

基層員工不搞考核

基層員工就是拿崗位薪酬，不搞考核，因為在咨詢(xún)服務(wù)行業(yè)里面，如果搞考核而不是弘揚個(gè)人的成長(cháng)和價(jià)值，會(huì )出現很多問(wèn)題。舉一個(gè)例子，一個(gè)員工每月基礎收入是5000 元，你進(jìn)行考核能夠取得突破性效果嗎？可以考核出5 萬(wàn)塊的效益嗎？因此考核沒(méi)有意義，更應該強調成長(cháng)和學(xué)習，當你成長(cháng)以后，能力真正超越了同齡人，收入自然就會(huì )更高，甚至再高的時(shí)候，可以進(jìn)入經(jīng)營(yíng)階層，可以主動(dòng)提出來(lái)自己帶一個(gè)團隊。

但員工在沒(méi)有達到一定能力的時(shí)候，根本承接不了一個(gè)具體的生意。因為要與企業(yè)對接、對話(huà)，控制局面，回過(guò)頭來(lái)還能管理團隊，要達到這樣的水平，是很難得的了。而且，像我們這一行，生意來(lái)了不等于生意結束，要做完才叫完成，生意來(lái)了只是剛剛開(kāi)始。它不是簡(jiǎn)單的一次性貿易交易，如果是貿易交易，只要業(yè)績(jì)好就可以了，不需要考慮綜合性的其他事情，

比如產(chǎn)品不用管、物流不用管。

我們這種行業(yè)的團隊工作互相之間關(guān)系性非常強，變動(dòng)性也強，它不是標準工作，而是一個(gè)非標準的工作。非標準工作就需要有經(jīng)營(yíng)能力的人，能夠統合這些情況，依據不同情況和局面進(jìn)行調整。因此這個(gè)行業(yè)不適合用考核。有些公司喜歡搞考核，但從來(lái)都沒(méi)有什么好處，最后培養了一批不上不下的，欲望還很強的人。

對于基層員工，我們半年考評一次，主要是綜合考評這個(gè)人的態(tài)度、成長(cháng)等各方面，然后根據考核結果，給他升一級工資，比如從5000 升到6000，6000 升到7000?？荚u是公開(kāi)的，人人都知道規則和結果。

階段性服務(wù)派駐

至于咨詢(xún)服務(wù)公司在外地設置分公司問(wèn)題，講講我們自己的經(jīng)歷，早年我們在外省有一個(gè)業(yè)務(wù)，派了5 個(gè)人過(guò)去，相當于辦事處。去了以后發(fā)現一個(gè)問(wèn)題，慢慢的服務(wù)的專(zhuān)業(yè)能力在降低，等于是完全依托派駐的這5 個(gè)人來(lái)服務(wù)客戶(hù)。廣告公司或者策劃公司，不是像生產(chǎn)零部件，質(zhì)量標準都是一樣，直接送到某個(gè)地方就行。我們要面臨非常復雜和變化的問(wèn)題，如果這5 個(gè)人的團隊沒(méi)有達到一定的水平，就等于在拆我們的招牌。因為大企業(yè)找你的時(shí)候是奔著(zhù)你總部的實(shí)力來(lái)的，你總部的實(shí)力可以做到最高點(diǎn)，但這種專(zhuān)業(yè)能力并沒(méi)有真正有效服務(wù)到這個(gè)客戶(hù)，效果就不怎么好。

還有一些外省當地公司找我們聯(lián)合，希望品牌輸出，利益分成，后來(lái)發(fā)現也不可行，為什么？?jì)r(jià)值觀(guān)不一樣，他們目的是為了借你這個(gè)牌子，帶來(lái)更多的生意，結果面臨同樣的問(wèn)題，他以自己的水平完全代替你的服務(wù)質(zhì)量，而且，毛利空間也沒(méi)有大家想象的那么高。

針對異地問(wèn)題我們后來(lái)采取階段性派駐，現在這個(gè)辦法很通行了，我們做的時(shí)候還很早，階段性派駐是什么意思呢？我們保證每個(gè)月或兩個(gè)月內不低于15 天派駐團隊進(jìn)駐企業(yè)，企業(yè)做事也有一定的階段性，這個(gè)階段性的點(diǎn)掐好，判斷準了，團隊一去就可以解決大問(wèn)題，然后落地、落實(shí)。落實(shí)過(guò)程當中就不需要天天跟了，然后兩個(gè)月以后再解決下一個(gè)問(wèn)題。

采用這樣的辦法以后，團隊可以對當地環(huán)境和企業(yè)內部情況進(jìn)行了解，又能集中討論，與公司之間進(jìn)行營(yíng)養相互吸收。這解決了原來(lái)一個(gè)很大的弊端：派駐團隊如果長(cháng)期放在外面一年基本上就廢了，變成客戶(hù)企業(yè)的工具了，他們自己長(cháng)時(shí)間離家也越來(lái)越悲觀(guān)。只不過(guò)這樣一來(lái)會(huì )加大一些費用成本，機票住宿需要企業(yè)方承擔，這個(gè)要先跟企業(yè)說(shuō)清楚。講清楚利弊后，企業(yè)是能夠理解和接受的。 [作者：徐軍]