凡客：擴張后遺癥

　　享受著(zhù)追求規模帶來(lái)的極速快感，背后卻是多產(chǎn)品驅動(dòng)、過(guò)于追求物流速度、惡性?xún)r(jià)格戰、人事地震帶來(lái)的種種隱憂(yōu)。凡客，這個(gè)曾經(jīng)的中國B(niǎo)2C符號，一夜之間被推到了電商泡沫論的風(fēng)口浪尖上。

　　文／陳宇

　　跑得最快的，不一定是勝利者。從2007年10月創(chuàng )業(yè)伊始，便被資本裹挾著(zhù)快速奔跑，被認為是中國B(niǎo)2C的符號，凡客僅用4年時(shí)間便站到了行業(yè)的領(lǐng)跑線(xiàn)上。然而，隨著(zhù)凡客IPO推遲、資金鏈斷裂、高管跳槽、被傳收購種種不利消息接踵而來(lái)，一度形象光鮮的凡客，忽然被推到電商泡沫論的風(fēng)口浪尖上。似乎在一夜之間，凡客回到了起跑線(xiàn)。

　　其實(shí)，凡客只不過(guò)是整個(gè)電商行業(yè)調整的縮影，略顯激進(jìn)的擴張導致系列問(wèn)題被放大。

　　陷入“產(chǎn)品驅動(dòng)”的誤區

　　凡客初期只有兩個(gè)品類(lèi)，襯衫和POLO衫，幾乎是戰戰兢兢地切入了電子商務(wù)。那時(shí)候的凡客一心只想把這兩類(lèi)產(chǎn)品做好。不過(guò)，凡客逐漸發(fā)現這個(gè)全新市場(chǎng)本身的需求比想象的旺盛得多，進(jìn)多少賣(mài)多少的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)讓凡客的銷(xiāo)售頻頻超出預期。

　　2009年，凡客開(kāi)始嘗試帆布鞋。帆布鞋的思路來(lái)源于凡客創(chuàng )始人和CEO陳年(微博)的小侄女，她是帆布鞋粉絲，永遠穿一雙帆布鞋，而且很精心地清洗它。陳年大為觸動(dòng)，決定試水帆布鞋。第一批貨，陳年做了5萬(wàn)雙帆布鞋，第一天就賣(mài)了2萬(wàn)雙，5萬(wàn)雙鞋居然在一周內賣(mài)完了。

　　到2009年年底，凡客開(kāi)始嘗試多品類(lèi)，進(jìn)入2010年，凡客徹底跨界，不再拘泥于襯衫、Polo恤和褲子，而開(kāi)始賣(mài)帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽絨服等等，依然樣樣熱賣(mài)。

　　2010年，陳年去義烏轉了一圈，回來(lái)和兩個(gè)員工說(shuō)“你們去做絲襪吧”，那兩個(gè)人就開(kāi)始行動(dòng)，居然稀里糊涂做成了2010年的暢銷(xiāo)品。

　　從此，凡客走上了一條品類(lèi)擴張之路。這種SKU(庫存量單位)的迅速擴張意外地給2010年的凡客帶來(lái)了巨大變化和收獲。2008、2009年，凡客的復合增長(cháng)為150%，而2010年則增長(cháng)了300%。

　　在經(jīng)歷了用戶(hù)群和產(chǎn)品激增的刺激后，再保守的商家也會(huì )激動(dòng)起來(lái)。這時(shí)候，凡客發(fā)現，“產(chǎn)品驅動(dòng)”替代“用戶(hù)驅動(dòng)”，已經(jīng)成為推動(dòng)自身高速發(fā)展的動(dòng)力。

　　凡客相信，播下的種子越多，收成就一定會(huì )更好。于是，凡客幾乎是一發(fā)不可收地陷入“產(chǎn)品驅動(dòng)”的旋渦。

　　這種本末倒置的營(yíng)銷(xiāo)思路也正符合凡客“銷(xiāo)量為王”的“結果論”營(yíng)銷(xiāo)管理文化。當凡客正在享受追求規模帶來(lái)的極速快感時(shí)，殘酷的是，凡客的管理文化更加速了這場(chǎng)失控的提前來(lái)臨。據傳，在凡客，有的部門(mén)只有銷(xiāo)量不斷上升的時(shí)候，主管會(huì )揚眉吐氣地給陳年發(fā)一封郵件；如果銷(xiāo)售勢頭很猛，那么這個(gè)團隊在公司“基本橫著(zhù)走”。

　　沉重的銷(xiāo)售目標之下凡客擴大了產(chǎn)品線(xiàn)，一切能增加營(yíng)收的商品似乎都被納入了網(wǎng)上柜臺。因此凡客的品類(lèi)擴張也到了驚人的地步，不僅絲襪、面膜、家紡，甚至拖把、電火鍋都開(kāi)始賣(mài)。

　　但是，陷入“產(chǎn)品驅動(dòng)”誤區的凡客“失控”了。用戶(hù)的增長(cháng)速度沒(méi)有超過(guò)SKU的增長(cháng)速度，勢必帶來(lái)某種程度的不平衡，從而造成對市場(chǎng)的誤判和對顧客接納程度的損傷。

　　凡客的品類(lèi)不斷擴張，SKU最高峰時(shí)達到12000個(gè)，造成了過(guò)多的庫存和錯誤的庫存。同時(shí)，其他方面的弊端暴露了。比如，產(chǎn)品事業(yè)部多為傳統服裝領(lǐng)域人才，推出的新產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)中心和推廣中心不一定看好，營(yíng)銷(xiāo)和推廣不一定給力，最后銷(xiāo)售效果不理想，部門(mén)之間相互推卸責任。

　　加速快跑的凡客的確有很多問(wèn)題，品類(lèi)上急速擴充和試錯讓這家體量快速膨脹的公司感受到了前所未有的壓力，問(wèn)題的核心就是發(fā)展速度和能力成長(cháng)之間的博弈。

　　自建物流的沖動(dòng)

　　物流服務(wù)是電子商務(wù)企業(yè)最易引發(fā)投訴的環(huán)節。凡客近年發(fā)展迅速、業(yè)務(wù)量不斷增大，尤其是要躋身“快時(shí)尚”行列，其物流能力更顯重要。

　　其實(shí)對凡客而言，物流從來(lái)就是一場(chǎng)不曾結束的硬仗。在電商圈泡過(guò)的人都懂得，電商并非絕對的“輕資產(chǎn)”模式，如果要仿效PPG那樣的燒錢(qián)推廣又不能掌控供應鏈命脈的道路，那么必無(wú)退路。

　　事實(shí)上，凡客對這一點(diǎn)早有認知。在成立不到半年、資金周轉尚不順暢的時(shí)候，凡客便自建第三方物流配送隊伍。有了自主物流的底氣，凡客隨即拿出了“24小時(shí)送貨”、“30天內包郵費無(wú)償退換”、“當場(chǎng)試穿”等服務(wù)。凡客認為，網(wǎng)購衣服客戶(hù)摸不到也穿不著(zhù)，物流是整個(gè)網(wǎng)購過(guò)程中能與客戶(hù)最近距離接觸的一環(huán)。自建物流已為凡客贏(yíng)得了不少良好購物體驗的口碑。

　　自建物流讓凡客換來(lái)了超過(guò)50%的二次購買(mǎi)率，這幾乎是電子商務(wù)網(wǎng)站平均水平的兩倍。但凡客的運營(yíng)費用卻提高了不少。

　　于是，凡客就產(chǎn)生了大規模擴建物流的沖動(dòng)。2010年年初，凡客自建了一家名為“如風(fēng)達”的快遞公司。這是繼京東商城(微博)投資2000萬(wàn)元成立“上海圓邁快遞公司”之后，又一家B2C公司自建物流渠道。

　　物流投入方面，公開(kāi)信息顯示，凡客在2011年開(kāi)通了20多個(gè)城市，總站點(diǎn)數達到400多個(gè)，自建物流部分占總配送量比例的60%～70%。同時(shí)，凡客將打造24小時(shí)配送圈，以北京、上海、廣州等凡客物流中心為核心，300公里內開(kāi)通24小時(shí)配送服務(wù)。

　　大把“燒錢(qián)”自建倉儲和配送的背后，凡客背上了沉重的物流成本支出。電商對物流的付出并不僅僅在于配送體系、物流基地的建設，事實(shí)上，對信息系統、自動(dòng)化倉儲系統、運輸管理系統的投入才是真正的“大頭”。

　　一方面，虛胖后的凡客如風(fēng)達物流，其訂單配送量“喂不飽”如風(fēng)達的運能，不得不接公司以外的快件。另一方面，在凡客的整個(gè)營(yíng)業(yè)額上，如風(fēng)達提供的服務(wù)占60%～70%，其余部分凡客還是通過(guò)第三方服務(wù)來(lái)提供。

　　凡客的招股書(shū)顯示，其客單價(jià)為100元以上，物流成本占30%，每單花費倉儲費用2.2美元。在通往美國資本市場(chǎng)的康莊大道上，誰(shuí)阻礙了凡客的財路？

　　其實(shí)，業(yè)內人士稱(chēng)，服裝行業(yè)并不要求1日到貨。按照國外慣例，即使是最優(yōu)秀的企業(yè)，也只是承諾3日到貨。將到貨時(shí)間縮短到1天，使得凡客增加了不少成本，約吃掉毛利潤的5%。

　　惡性?xún)r(jià)格戰誤傷品牌

　　2010年4月，凡客決定做“快時(shí)尚、平民時(shí)尚”，也即“堅決把價(jià)格打到合適的地步，做一個(gè)追求性?xún)r(jià)比的品牌”。

　　“愛(ài)網(wǎng)絡(luò )，愛(ài)自由，愛(ài)晚起，愛(ài)夜間大排檔，愛(ài)賽車(chē)，也愛(ài)29塊的T-SHIRT我是凡客?！边@則韓寒為凡客代言的廣告充斥各種媒體。

　　從2009年夏季開(kāi)始，凡客連年將大批T恤定價(jià)在29元。我國是一個(gè)龐大的T恤消費市場(chǎng)，年銷(xiāo)量不少于5000萬(wàn)件。市場(chǎng)所有T恤中，30元以下T恤是主流。在北京動(dòng)物園批發(fā)市場(chǎng)、上海七浦路、廣州白馬市場(chǎng)這些-批市場(chǎng)，一件圓領(lǐng)T恤的成本為4～17元不等，而對于品牌T恤來(lái)說(shuō)，成本帶在15～30元。優(yōu)衣庫、凡客和美特斯邦威等的T恤成本大致就在這個(gè)區間。

　　其他主要競爭對手的產(chǎn)品價(jià)格上，美特斯·邦威最低在50元左右，70、80元的產(chǎn)品較多；而凡客誠品(微博)則統一定價(jià)29元，價(jià)格方面有極大的優(yōu)勢。

　　價(jià)格戰的背后，是凡客雄心勃勃的銷(xiāo)售目標：凡客誠品2011年計劃完成1000萬(wàn)件的銷(xiāo)售目標，這個(gè)數字比上一年的2倍還多。美特斯·邦威T恤品類(lèi)MTee剛成立的2009年銷(xiāo)量為100萬(wàn)件，一年后這個(gè)數字變成了400萬(wàn)件，2011年預計銷(xiāo)售將達到700萬(wàn)件。優(yōu)衣庫的UT計劃銷(xiāo)量也比往年翻一倍。

　　按照服裝制造業(yè)內人士的估算，如果是全棉針織材質(zhì)，一件29元的T恤用料大約150克，按照70元/公斤的價(jià)格，面料成本大約10元；胸前印花如果是常規膠印，成本大約3元；基本款的工藝簡(jiǎn)單，加工費不超過(guò)5元；另外，衣服上的各類(lèi)標識成本大約1元。這樣算來(lái)，一件普通T恤的直接成本大約20元。而據凡客內部人士透露，凡客的29元T恤，不是接近成本的邊緣，而是鐵定賠錢(qián)。

　　盡管賠錢(qián)，凡客自己的算盤(pán)是：29元錢(qián)的T恤，這個(gè)產(chǎn)品算上倉儲、物流等方面的費用，大概每件虧8元錢(qián)，8元錢(qián)獲取一個(gè)用戶(hù)長(cháng)遠來(lái)看是合算的。

　　但是，隱患卻從另一個(gè)地方浮起，當年，壓垮PPG的最后一根稻草其實(shí)還是“產(chǎn)品質(zhì)量”，因為資金鏈收緊，PPG拖欠工廠(chǎng)貨款，代工廠(chǎng)必然就會(huì )偷工減料，一旦品牌被消費者拋棄，倒下就是早晚的事。

　　關(guān)鍵是凡客低價(jià)傾銷(xiāo)導致品牌貶值。別人做品牌，追求的是品牌溢價(jià)，要利用品牌把產(chǎn)品價(jià)格賣(mài)上去，而凡客卻反過(guò)來(lái)，要在品牌的招牌下把價(jià)格做到盡可能的低。比如，凡客原計劃賣(mài)29元的T恤定價(jià)為39元，在這個(gè)品牌思路的驅動(dòng)下，價(jià)格定在29元。同樣，他們的一款襯衣之前的價(jià)格是99元，價(jià)格被降為88元。這種另類(lèi)的品牌做法，招來(lái)不少質(zhì)疑。

　　人事地震考驗凡客管理體制

　　如果說(shuō)未能如期上市對于凡客誠品影響較大，那么公司幾位元老相繼因為“個(gè)人原因”離職，也讓這個(gè)4歲的公司前途布滿(mǎn)陰霾。

　　2011年凡客誠品頻繁曝出高管出走和裁員消息。前總裁助理許曉輝(微博)、前副總裁張小軍等高層相繼離職。雪上加霜的是，2011年11月30日，風(fēng)靡全國的“凡客體”策劃者、副總裁吳聲也離開(kāi)了凡客，據傳其進(jìn)入了國內另一家B2C大佬京東商城任職。

　　而吳聲的離職將凡客再次推到風(fēng)口浪尖。業(yè)界認為，以營(yíng)銷(xiāo)推廣見(jiàn)長(cháng)的凡客，之所以成為中國電子商務(wù)領(lǐng)域最有文化的公司，吳聲功不可沒(méi)。對于他離開(kāi)的原因，眾所一詞“因為個(gè)人選擇”。從來(lái)沒(méi)有哪個(gè)人跳出來(lái)指責凡客的過(guò)錯。

　　吳聲的辭職不僅僅是個(gè)案。從2011年以來(lái)，已有不少人士離開(kāi)凡客這家高速行駛的企業(yè)，有些是主動(dòng)離開(kāi)，有些是被迫辭職。2011年第三季度，凡客裁員5%，以當時(shí)員工規模6000人計算，被裁人數達到300人左右。而2011年的3月，凡客宣布，“為滿(mǎn)足業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)的增長(cháng)，啟動(dòng)大規模招募活動(dòng)，員工缺口超萬(wàn)名”。從年初的風(fēng)光無(wú)限到年底的相繼裁員，凡客的“潘多拉魔盒”已被悄然開(kāi)啟。進(jìn)進(jìn)出出之間，只相隔半年。這也是野蠻生長(cháng)的電商的一個(gè)縮影。

　　隨著(zhù)更多創(chuàng )業(yè)元老離開(kāi)凡客，人們開(kāi)始拷問(wèn)凡客的管理體制是否出現了問(wèn)題。

　　凡客的用人策略是“老人做新事，新人做老事”，老員工被迫去輪崗，參與并不熟悉的領(lǐng)域，似乎是在為新人讓路，這令他們感到了傷害。在外界看來(lái)，這似乎是陳年對凡客保持控制力的一種手段。

　　輪崗是凡客管理體系中的一項重要策略。但是，輪崗幅度過(guò)大，也帶來(lái)不利影響?！坝胸攧?wù)部門(mén)的人去掌管倉儲，也有技術(shù)部門(mén)的人去管理市場(chǎng)部?！边@導致的后果是，被調動(dòng)者覺(jué)得自身缺少被信任感，屬下的員工又對領(lǐng)導的專(zhuān)業(yè)知識和技能頗有微詞。

　　伴隨著(zhù)凡客的快速擴張，管理難度也日益提升。輪崗管理模式有一定合理性，但超過(guò)了一定的度，也可能得不償失。如果管理不當，直接導致的后果是，優(yōu)秀人才將大批流失。

　　從表面看，凡客依舊在快速成長(cháng)。殊不知，其光鮮背后已經(jīng)是危機重重。2009年P(guān)PG倒閉之前，表面也是風(fēng)光無(wú)限，背后卻是危機重重。不可否認，很多業(yè)內資深人士稱(chēng)凡客的運營(yíng)模式與PPG不同，但凡客正遭遇危機已是不爭的事實(shí)。

　　在整個(gè)商業(yè)世界，在任何一個(gè)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)重大起伏和波折的行業(yè)里，都無(wú)法期待它能迅速誕生出真正偉大的公司。從這個(gè)角度來(lái)看，凡客如今所暴露出來(lái)的陣痛，是凡客的幸運，也是中國整個(gè)電商行業(yè)的幸運。

　　盡管資本青睞這個(gè)擁有自主品牌、個(gè)性鮮明的年輕電商企業(yè)，然而，通過(guò)私募與風(fēng)投的輸血，能持續為凡客的光鮮注入多久的能量？

　　加速快跑的凡客的確有很多問(wèn)題，品類(lèi)上急速擴充和試錯讓這家體量快速膨脹的公司感受到了前所未有的壓力。問(wèn)題的核心就是發(fā)展速度和能力成長(cháng)之間的博弈。

　　大把“燒錢(qián)”自建倉儲和配送的背后，凡客背上了沉重的物流成本支出。電商對物流的付出并不僅僅在于配送體系、物流基地的建設，事實(shí)上，對信息系統、自動(dòng)化倉儲系統、運輸管理系統的投入才是真正的“大頭”。

　　別人做品牌，追求的是品牌溢價(jià)，要利用品牌把產(chǎn)品價(jià)格賣(mài)上去，而凡客卻反過(guò)來(lái)，要在品牌的招牌下把價(jià)格做到盡可能的低。這種另類(lèi)的做法，招來(lái)不少質(zhì)疑。

　　【專(zhuān)家視點(diǎn)】

　　用動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光看凡客

　　文/張鷹易觀(guān)國際(微博)副總裁、易觀(guān)商業(yè)解決方案高級副總裁

　　縱觀(guān)電商發(fā)展歷程，凡客在品牌塑造、商業(yè)模式創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新、銷(xiāo)售額快速提升等多個(gè)方面樹(shù)立了經(jīng)典創(chuàng )新案例，在中國電商摸著(zhù)石頭過(guò)河的今天，影響深遠。今天凡客在其快速成長(cháng)過(guò)程中遇到陣痛，但凡客的問(wèn)題是不可挽救嗎？用動(dòng)態(tài)發(fā)展眼光看，答案是否定的。凡客的問(wèn)題是快速擴張導致問(wèn)題放大的結果，是電商行業(yè)中暴露較為典型的一家，能引發(fā)行業(yè)思考，提供積極借鑒，是整個(gè)行業(yè)的財富。

　　案例分析了引發(fā)凡客陣痛的背后，品類(lèi)擴充、自建物流、惡性?xún)r(jià)格戰、管理體制等四方面問(wèn)題，部分問(wèn)題較為全面，但為了能為行業(yè)的健康發(fā)展提供充分借鑒，我們認為有必要深入思考討論。概況而言，凡客應該打造一個(gè)更為健康的商業(yè)模式。但何謂健康商業(yè)模式？長(cháng)遠看，能促進(jìn)銷(xiāo)售額提升、利潤提升，有益于用戶(hù)體驗，以此為原則，凡客當有舍取。

　　第一，為提升客戶(hù)全生命周期價(jià)值貢獻，應堅持品類(lèi)擴充，但不應盲目無(wú)序擴充。擴充品類(lèi)能提升客單價(jià)、提升復購率、提升銷(xiāo)售額，但盲目擴充會(huì )導致庫存積壓、利潤下降等問(wèn)題，正如案例分析中指出的品類(lèi)關(guān)聯(lián)性小(如拖把)，品類(lèi)擴充速度跟不上能力成長(cháng)速度等問(wèn)題。

　　第二，應堅持提供高品質(zhì)的客戶(hù)體驗、客戶(hù)服務(wù)?？刹捎玫氖侄稳缱越ㄎ锪?，自建物流能提升客戶(hù)體驗、規?；档兔繂挝锪鞒杀?、提升銷(xiāo)售額、提升利潤。

　　第三，應堅持多種營(yíng)銷(xiāo)手段拉新客戶(hù)，但更應注意經(jīng)營(yíng)老客戶(hù)，而非簡(jiǎn)單以高成本促銷(xiāo)手段獲取老客戶(hù)。CEO陳年最看重凡客的“用戶(hù)增長(cháng)和二次購買(mǎi)率”，且凡客二次購買(mǎi)率達到80%。但有調查顯示，凡客常采用返券等手段獲取復購用戶(hù)，也就是案例分析中的價(jià)格戰手段之一，而不是通過(guò)品牌、價(jià)值滿(mǎn)足等手段使老客戶(hù)內生式增長(cháng)。目前，復購用戶(hù)相對新用戶(hù)的獲取成本并沒(méi)有太大降低，不利于利潤提升，也不利于長(cháng)期銷(xiāo)售額提升。

　　有理由相信，凡客的問(wèn)題，在中國電商企業(yè)都不同程度存在，以上幾個(gè)方面對其他企業(yè)也有借鑒意義。同時(shí)，我們應該用動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光看今天凡客的問(wèn)題，整個(gè)電商行業(yè)都需要打造更為健康的商業(yè)模式，結合自身資源和能力，有所為，有所不為。