—專(zhuān)訪(fǎng)金風(fēng)科技股份有限公司董事長(cháng)武鋼

　　新疆達坂城風(fēng)電場(chǎng)的一面墻上，一幅20多年前創(chuàng )作的油畫(huà)至今仍會(huì )吸引參觀(guān)者駐足凝視：在綿延起伏的天山腳下，是成百上千臺風(fēng)力發(fā)電機；畫(huà)面的近景則是在廣袤沉寂的大漠上堅韌跋涉的13頭駱駝。它們既象征著(zhù)達坂城風(fēng)場(chǎng)當時(shí)安裝的13臺風(fēng)機，也寓意金風(fēng)科技創(chuàng )業(yè)者們早期創(chuàng )業(yè)的艱辛和不屈的意志。

　　1989年，時(shí)任達坂城風(fēng)電場(chǎng)場(chǎng)長(cháng)的武鋼和他的團隊，面對達坂城取之不盡的風(fēng)力資源，萌發(fā)了他們最初的創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想：在達坂城安裝成百上千臺的風(fēng)力發(fā)電機。

　　受益于國家鼓勵和扶持新能源的發(fā)展政策，20多年后，由武鋼和他的前輩們一起創(chuàng )建的金風(fēng)科技股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“金風(fēng)科技”），已經(jīng)發(fā)展壯大成為中國風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍者。截止2010年底，金風(fēng)科技在全球安裝的風(fēng)力發(fā)電機組達8278臺，裝機容量累計9095.05兆瓦，這個(gè)數字遠超他們最初的夢(mèng)想。

　　然而，在中國風(fēng)電高速發(fā)展的背后，產(chǎn)能過(guò)剩、并網(wǎng)困難、并網(wǎng)事故頻發(fā)等各種問(wèn)題逐漸顯現。與此同時(shí)，國家緊縮的財政政策對于風(fēng)電項目的投資建設造成的沖擊也不容小覷。

　　一路飛奔的中國風(fēng)電終于開(kāi)始放慢腳步，有人稱(chēng)現在是中國風(fēng)電業(yè)的冬天。

　　從中國風(fēng)電業(yè)的剛剛起步，到艱難前行，到加速度快跑，直到今天的減速調整，金風(fēng)科技在其中的表現一直都非常搶眼。作為中國風(fēng)電業(yè)的代表，在每一次行業(yè)變速時(shí)，金風(fēng)科技是如何思考和部署自己的戰略、調整自己的戰術(shù)的？在現在的行業(yè)冬天，金風(fēng)科技又將如何變通和應對？未來(lái)的路金風(fēng)科技將何去何從？這是許多業(yè)內人士關(guān)注的問(wèn)題。

　　夢(mèng)想

　　TBR（《清華管理評論》）: 在金風(fēng)科技成立的時(shí)候，中國的風(fēng)電制造幾乎是零，金風(fēng)科技當初為什么會(huì )選擇風(fēng)電制造創(chuàng )業(yè)？

　　武鋼：選擇風(fēng)電和以后所做的一些選擇，都緣于金風(fēng)人關(guān)于新能源的三個(gè)夢(mèng)想。

　　第一個(gè)夢(mèng)想產(chǎn)生于我們的探索期。1989年，當我們幾經(jīng)挫折，終于在達坂城風(fēng)場(chǎng)成功安裝從丹麥Bonus公司引進(jìn)的13臺風(fēng)機的時(shí)候，我們的夢(mèng)想是有朝一日，能在達坂城安裝成百上千臺的風(fēng)機?，F在看來(lái)，這一夢(mèng)想早已實(shí)現。截止2010年年底，金風(fēng)累計裝機容量達9095.05兆瓦，裝機數量8278臺。

　　第二個(gè)夢(mèng)想是要用中國人的雙手，制造出中國人自己的風(fēng)機。上世紀90年代的時(shí)候，國內大部分風(fēng)機都依靠進(jìn)口，設備造價(jià)和工程造價(jià)都非常高。那時(shí)候，人們對風(fēng)電用性本來(lái)就心存疑慮，如果成本再那么高的話(huà)，風(fēng)電的發(fā)展就會(huì )更加困難。要在中國做大風(fēng)電，一定要打破成本太高這一瓶頸。只有制造出中國人自己的風(fēng)機，并形成規模生產(chǎn)，風(fēng)電成本才有可能降下來(lái)。金風(fēng)在1997-2006年的創(chuàng )業(yè)期階段實(shí)現了這一夢(mèng)想。

　　1997年，我們與德國Jacbos公司簽訂了失速型600kW風(fēng)機生產(chǎn)許可和技術(shù)轉讓合同，我們的想法是通過(guò)對這些機組技術(shù)的消化、吸收和再開(kāi)發(fā)，研制出中國人自己的新型風(fēng)機。1998年，金風(fēng)科技的前身——新疆科工貿有限公司正式成立。在前期技術(shù)積累的基礎上，我們承擔了國家科技部“九五”攻關(guān)項目——600kW風(fēng)機的研制，并獲得國家科技成果二等獎。同年，由金風(fēng)制造的首臺國產(chǎn)600kW風(fēng)機在達坂城風(fēng)場(chǎng)投入運行。

　　之后我們通過(guò)不斷地提高自身的研發(fā)能力，不斷地加強與產(chǎn)業(yè)鏈廠(chǎng)商之間的合作，提高了我們在技術(shù)研發(fā)、資源整合和系統集成方面的能力?，F在，我們已經(jīng)形成了年產(chǎn)4000臺兆瓦級機組的產(chǎn)能。1.5兆瓦及2.5兆瓦直驅永磁機組得到市場(chǎng)的全面認可，風(fēng)機可利用率穩定在98%以上，低電壓穿越測試也順利通過(guò)認證。1.5兆瓦低風(fēng)速、高海拔、沿海、低溫等系列機型都已經(jīng)順利投產(chǎn)和投運。

　　2011年對于金風(fēng)而言，是非常特殊、也非常有意義的一年。這一年，我們將以前取得的所有成績(jì)歸零，要開(kāi)始探索我們的第三個(gè)夢(mèng)想，那就是要讓中國風(fēng)機走向世界，利用五年時(shí)間把金風(fēng)科技打造成全面國際化的公司。

　　選擇

　　TBR: 在實(shí)現夢(mèng)想的過(guò)程中，金風(fēng)科技遇到的最大困難和挑戰是什么？

　　武鋼：最關(guān)鍵的挑戰有三個(gè)，也是我們發(fā)展中的三次重要選擇。第一個(gè)挑戰是，我們選擇了從風(fēng)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)到風(fēng)機制造，但我們到底能不能把風(fēng)力發(fā)電機造出來(lái)，在當時(shí)是一個(gè)巨大的挑戰。這也是當時(shí)國內沒(méi)有人制造風(fēng)機的原因。

　　制造風(fēng)機需要資金支持。那個(gè)時(shí)候，國家的財政政策不像現在這樣開(kāi)放，沒(méi)有創(chuàng )投也沒(méi)有風(fēng)投，銀行對風(fēng)電不太了解，對風(fēng)電項目的態(tài)度也不積極。剛開(kāi)始我們尋求發(fā)展基金的時(shí)候，已經(jīng)有了一定的業(yè)績(jì)支撐，按照當時(shí)的業(yè)績(jì)，我們以每股3元多的價(jià)格賣(mài)給人家都沒(méi)人要。我們只好把自己的工資和全部積蓄拿出來(lái)，全部投入風(fēng)機開(kāi)發(fā)和制造。雖然很多人都說(shuō)我們那時(shí)候的做法像賭博似的，但當初我們對自己的定位還是比較客觀(guān)的，清楚自己的優(yōu)勢和局限性。到1998年，我們已經(jīng)掌握了風(fēng)機制造的核心技術(shù)，由于我們自己是風(fēng)電場(chǎng)出身，對市場(chǎng)也有一定程度的了解，因此對未來(lái)充滿(mǎn)信心，唯一欠缺的是零配件制造。

　　當時(shí)我們地處新疆，新疆的工業(yè)和制造技術(shù)都不發(fā)達，而我們又想做成風(fēng)機制造這件事，怎么辦？這又是一個(gè)巨大的挑戰。于是，我們就選擇了“抓兩頭、放中間”的啞鈴式商業(yè)模式。就是將關(guān)鍵技術(shù)和市場(chǎng)掌握在自己手上，中間零部件加工和制造交給其他零部件廠(chǎng)商協(xié)作完成，最后整機由金風(fēng)完成系統集成。采用這種模式，金風(fēng)得以快速進(jìn)入風(fēng)電市場(chǎng)，并在早期實(shí)現了快速發(fā)展和成長(cháng)。在后來(lái)的發(fā)展中，這種模式也使得我們能夠集中精力進(jìn)行核心技術(shù)的研發(fā)和升級，我們的技術(shù)能力和產(chǎn)品升級能力一直處于業(yè)界領(lǐng)先水平。這種模式現在已經(jīng)得到人們的普遍認可，國內其他行業(yè)的企業(yè)也在應用這種模式。

　　第三個(gè)挑戰是我們對于直驅永磁技術(shù)的選擇。在1998-2004年之間，金風(fēng)的主要機型都是雙饋型風(fēng)機，包括我們承擔的國家863計劃“后續能源課題”中的兆瓦級風(fēng)機研制項目，也是基于雙饋技術(shù)的。而直驅永磁的電力電子發(fā)電技術(shù)在當時(shí)還不是太成熟，將雙饋技術(shù)調整為直驅永磁技術(shù)對我們當時(shí)而言，是一項非常困難的抉擇。以前傳統的做法都是跟隨國外技術(shù)，這次是要從零開(kāi)始，來(lái)挑戰全球的領(lǐng)先技術(shù)，能不能成功？該不該選擇？這也是相當大的挑戰。但當我們了解到永磁技術(shù)的先進(jìn)性和能夠為客戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值之后，我們還是非常堅定地選擇了直驅永磁技術(shù)。

　　2004年，我們與德國Vensys開(kāi)始聯(lián)合進(jìn)行直驅永磁機組的研究與設計，2005年6月完成了1.2兆瓦直驅永磁樣機的研制。2007年我們斥資4億元人民幣，完成對德國Vensys公司70%股權的收購，成功將直驅永磁技術(shù)轉化成自己的核心技術(shù)優(yōu)勢。當時(shí)花4億元錢(qián)購買(mǎi)Vensys公司的股份，占了我們當年利潤的很大一部分，現在回過(guò)頭來(lái)想想，這樣的決策是正確的。

　　2011年2月份，我們因為直驅永磁技術(shù)被麻省理工學(xué)院評選為年度全球最具創(chuàng )新能力50強企業(yè)。在風(fēng)機行業(yè)，只有我們和西門(mén)子獲得了這一獎項，這也說(shuō)明直驅永磁技術(shù)在風(fēng)電領(lǐng)域是領(lǐng)先的技術(shù)，未來(lái)將會(huì )成為一個(gè)主流趨勢。

　　戰略

　　TBR: 伴隨著(zhù)金風(fēng)科技的夢(mèng)想和選擇，你們做過(guò)哪些戰略轉型和調整？

　　武鋼：我覺(jué)得金風(fēng)取得成功的一個(gè)經(jīng)驗就是，我們的公司一直都在比較好的戰略指導下往前走，基本上沒(méi)有出現過(guò)重大的戰略失誤。這體現在以下三個(gè)方面：

　　在技術(shù)創(chuàng )新戰略方面，我們走的是從引進(jìn)技術(shù)、聯(lián)合研發(fā)到自主開(kāi)發(fā)這樣一個(gè)三部曲。剛開(kāi)始時(shí)，通過(guò)技術(shù)引進(jìn)與專(zhuān)業(yè)化相結合，我們邀請了一百多家零部件廠(chǎng)家進(jìn)行風(fēng)機制造專(zhuān)業(yè)化協(xié)作，突破了風(fēng)機5大部件（葉片、齒輪箱、發(fā)電機、偏航、電控）國產(chǎn)化瓶頸，成功地將科研成果實(shí)現了市場(chǎng)化和產(chǎn)業(yè)化。在結識Vensys公司之后，我們開(kāi)始通過(guò)聯(lián)合設計方式引進(jìn)直驅永磁技術(shù)，在國內率先開(kāi)始直驅永磁新機型的研發(fā)。后來(lái)我們成功收購了Vensys公司70%的股份，擁有了自己的核心自主技術(shù)。在自主開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，我們通過(guò)資本運營(yíng)非常巧妙地將德國技術(shù)和中國制造有機地結合起來(lái)。我們收購的Vensys公司雖然是德國一家很小的公司，但Vensys的背后，是德國強大的制造工業(yè)基礎。通過(guò)這個(gè)窗口，我們能夠進(jìn)入到德國風(fēng)機制造業(yè)里面，獲得大量的風(fēng)機制造基礎信息，這對我們的成長(cháng)進(jìn)步起到非常大的促進(jìn)作用。

　　在營(yíng)銷(xiāo)戰略層面，我們提倡價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)。由于我們是風(fēng)電運營(yíng)出身，我們非常理解客戶(hù)的需求，也非常重視客戶(hù)的需求，我們時(shí)刻都在關(guān)注市場(chǎng)需要什么。我一直要求金風(fēng)人要像狼一樣不停地嗅，不斷地發(fā)現和開(kāi)發(fā)一些新的價(jià)值來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

　　價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)就是通過(guò)向客戶(hù)提供最有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，來(lái)創(chuàng )造新的價(jià)值優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。對直驅永磁技術(shù)的選擇就是我們價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)戰略的具體體現。直驅永磁技術(shù)與傳統風(fēng)機最大的區別是，永磁風(fēng)機去掉了齒輪箱。齒輪箱是一個(gè)高速旋轉的部件，它在空中不停轉動(dòng)的轉速是1500轉以上，因此在運營(yíng)過(guò)程中需要持續維護。而永磁風(fēng)機的設計理念是將風(fēng)機設計成空中免維護的產(chǎn)品，維護成本降低很多。同時(shí)直驅永磁風(fēng)機采用電力電子器件，只需要十幾、二十轉就可以同步發(fā)電，在風(fēng)速比較低的時(shí)候，永磁風(fēng)機的并網(wǎng)也能保持比較優(yōu)越的性能，因此風(fēng)機的利用率較高。

　　對于風(fēng)電場(chǎng)來(lái)說(shuō)，并網(wǎng)性能穩定，運行維護成本低，發(fā)電效率高，可靠性能好，這些都是永磁風(fēng)機的價(jià)值所在。盡管初期投資可能高一些，但從一臺風(fēng)機產(chǎn)品壽命周期的成本來(lái)算，永磁風(fēng)機的發(fā)電成本比其他風(fēng)機都要便宜。

　　我們一直倡導風(fēng)電是一個(gè)長(cháng)跑項目，在風(fēng)機長(cháng)達20-25年的使用壽命里，我們強調為用戶(hù)提供一個(gè)長(cháng)期價(jià)值。因此我們特別強調產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，決不因為市場(chǎng)好而忽視安全和品質(zhì)。

　　現在國外的企業(yè)都更傾向于價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)。國外客戶(hù)在購買(mǎi)風(fēng)機的時(shí)候，先要做出投入產(chǎn)出模型，了解風(fēng)機的一次性投資成本是多少，后期的維護成本是多少，在運營(yíng)的過(guò)程中，我要承擔多大的風(fēng)險，在產(chǎn)品壽命周期內我真正能獲得多大的收益。如果兩年之后修理費劇增，這個(gè)項目就失敗了。

　　金風(fēng)因為很早就同國外企業(yè)一起交流和學(xué)習，受?chē)庖恍┙?jīng)營(yíng)理念的影響比較深。我們現在與國內客戶(hù)接觸和交流的時(shí)候，也會(huì )拿出一個(gè)模型，以及來(lái)自現場(chǎng)的數據，讓客戶(hù)與我們一起逐漸接受價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)的理念。

　　基于“發(fā)現和創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值”的理念，在2007-2010年金風(fēng)的第二次創(chuàng )業(yè)階段，我們開(kāi)始實(shí)現由“風(fēng)電設備整機制造商”向“風(fēng)電整體解決方案提供商”的戰略轉型，提出要成為全球領(lǐng)先的風(fēng)電整體解決方案提供商的戰略目標。這個(gè)目標意味著(zhù)我們不僅要具備生產(chǎn)全球領(lǐng)先的整體風(fēng)機的能力，我們還要具備風(fēng)電前、中、后期的整體服務(wù)能力。如提供風(fēng)電場(chǎng)的前期風(fēng)資源測繪，風(fēng)電投資咨詢(xún)、項目建設；提供中期的風(fēng)電機組研發(fā)、設計和制造，風(fēng)電場(chǎng)投資和運營(yíng)；提供后期的服務(wù)、運維等增值服務(wù)。為此，我們專(zhuān)門(mén)成立了北京天源科創(chuàng )風(fēng)電技術(shù)有限責任公司，作為獨立的機構專(zhuān)事風(fēng)電服務(wù)業(yè)務(wù)，力求在風(fēng)機20-25年的產(chǎn)品壽命周期內，能夠為客戶(hù)提供全方位的一站式解決方案服務(wù)，減少和避免客戶(hù)的運營(yíng)風(fēng)險，為客戶(hù)的價(jià)值創(chuàng )造提供有力保障。

　　在對經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的認識方面，我們也正在形成新的突破。我們出身風(fēng)電，但并不意味我們要固守風(fēng)電。風(fēng)電只是清潔能源的一種，隨著(zhù)風(fēng)能和其他新能源的發(fā)展，未來(lái)風(fēng)能與其他新能源將會(huì )有更多的合作空間。風(fēng)能與其他新能源的合作，已經(jīng)納入為我們未來(lái)發(fā)展戰略的重要環(huán)節。目前，我們在風(fēng)光儲能，風(fēng)光互補，海水淡化等新能源領(lǐng)域已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行一些探索。在我們北京基地二期工程的建設中，我們有一個(gè)廠(chǎng)房房頂采用的就是太陽(yáng)能，另外我們還會(huì )在二期工程中進(jìn)行一個(gè)智能微網(wǎng)的項目。我們將在那里安裝一臺2.5兆瓦的風(fēng)機進(jìn)行發(fā)電，另外還安裝了一個(gè)地源熱泵，加上太陽(yáng)能，我們整體的廠(chǎng)區將會(huì )建設成新能源優(yōu)勢互補、充分利用的一個(gè)基地?，F在我們的一個(gè)副總裁帶領(lǐng)一個(gè)研發(fā)團隊，專(zhuān)門(mén)負責這些面向未來(lái)的新技術(shù)研發(fā)。

　　TBR: 第三次創(chuàng )業(yè)的國際化戰略，金風(fēng)科技將如何具體落實(shí)？是否有一個(gè)量化指標來(lái)衡量金風(fēng)科技的國際化目標？

　　武鋼：具體而言，我們將從四個(gè)維度來(lái)打造國際化：首先是技術(shù)和產(chǎn)品要實(shí)現國際化。第二是我們的人力資源要實(shí)現國際化。我們現在在美國、澳大利亞、德國、香港等國家和地區有多家子公司，金風(fēng)的人才機制和人力資源管理一定要國際化才能適合不同國家、地區分、子公司的發(fā)展需求。我們人力資源總監是馬來(lái)西亞人，首席技術(shù)官是德國人，其他境外分、子公司的CEO基本都是本地化人才。我覺(jué)得只有實(shí)現了人力資源的國際化之后，才可能真正開(kāi)拓好國際化的市場(chǎng)。第三個(gè)是市場(chǎng)要國際化?，F在我們已經(jīng)有了一個(gè)全球化的市場(chǎng)布局，在美國、加拿大、澳大利亞、非洲、亞洲都開(kāi)設了自己的公司，形成了一個(gè)非常系統的國際化市場(chǎng)策略。第四個(gè)維度是資本的國際化。資本國際化能為我們拓展海外市場(chǎng)注入強大的資金支持，在這方面，我們已經(jīng)與國家開(kāi)發(fā)銀行簽訂了戰略合作協(xié)議，并獲得60億美元的授信額度。

　　在打造國際化方面，我總是跟我的團隊強調，建立中國人的國際化公司，并不一定都是中國人的事情，而是要有能力將國外的研發(fā)資源整合起來(lái)，形成真正國際化的市場(chǎng)和技術(shù)。如何整合國際化資源？中國文化具有很強的兩面性，如果能夠將中國文化的優(yōu)勢充分發(fā)揮好，中國企業(yè)可以在國際上大有作為。但不好的一面是中國人的性格中有比較浮躁的一面，稍微取得一點(diǎn)成績(jì)就覺(jué)得自己很了不起，對別人都看不慣、不服氣。這一點(diǎn)在中國企業(yè)的全球化進(jìn)程中非常危險。如果你太驕傲，別人會(huì )覺(jué)得你這個(gè)人有攻擊性，非常反感跟你進(jìn)行交流，當然就談不上和人家的文化以及資源進(jìn)行整合。

　　通過(guò)國際化提升自身的資源整合能力，將國外先進(jìn)的技術(shù)資源拿來(lái)為我所用，再將這些創(chuàng )新的成果反饋到市場(chǎng)，這是我們國際化一個(gè)非常重要的目標。

　　我經(jīng)常跟我們公司的博士、碩士、MBA，以及在西門(mén)子、GE等公司工作過(guò)的員工說(shuō)，我們中國人要想將來(lái)在世界上有一席之地，首先必須承認我們和西方制造業(yè)方面的差距。只有承認了這個(gè)差距，你才可能虛心地去向別人學(xué)習，才可能改善，才可能迎頭趕上。如果你現在沒(méi)有這個(gè)意識，將來(lái)的差距只可能越來(lái)越大。

　　另外，在國際化的進(jìn)程中，我們一定要理解并尊重國外的文化。國外的很多人也是帶著(zhù)感情去從事自己的事業(yè)的。比如德國人從事制造，他就是發(fā)自?xún)刃牡叵矚g制造這個(gè)行業(yè)。我們在完成對德國Vensys公司的收購之后，我問(wèn)Vensys公司的人，你們最大的夢(mèng)想是什么？他告訴我，他們是一家風(fēng)電發(fā)電機設計研究院，但是從來(lái)沒(méi)能造出一臺屬于自己的發(fā)電機，他們最大的夢(mèng)想是用自己的雙手制造出自己的發(fā)電機。后來(lái)，我們花了大概不到半年的時(shí)間，在德國建造了一個(gè)工廠(chǎng)，把工廠(chǎng)租給他們使用，這一點(diǎn)讓他們非常感動(dòng)。我們收購了Vensys，卻幫助Vensys人實(shí)現了他們的夢(mèng)想。

　　從2008年收購Vensys以來(lái)，Vensys的成長(cháng)性一直很好，每年幾乎都能實(shí)現100%的業(yè)績(jì)增長(cháng)，即使在金融危機期間也是如此，2011年的凈利潤可能會(huì )達到2億元人民幣。我們收購Vensys的時(shí)候，他們總共才40多人，現在發(fā)展到了200多人。

　　所以我認為，衡量一個(gè)收購兼并是否成功，首先要考量的是，收購之后這個(gè)企業(yè)是成長(cháng)了還是衰退了。

　　我們國際化的目標是希望到2015年之前，來(lái)自國際的收入能達到公司總收入的30%。因為我們在國外的公司現在都已經(jīng)實(shí)現了本地化的人才和管理，比如德國的CEO是德國人、美國的CEO是美國人、澳大利亞的CEO是澳大利亞人、我們國際部副總裁是美國籍的臺灣人。如果能將質(zhì)量和研發(fā)把控好，我非常有信心實(shí)現我們的國際化目標。

　　反思

　　TBR: 現在風(fēng)電發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)調整期，您如何看待目前的行業(yè)發(fā)展局勢？

　　武鋼：2011年風(fēng)電行業(yè)開(kāi)始有一些波動(dòng)，不像以前增長(cháng)得那么快了。其中一個(gè)原因是風(fēng)電與電網(wǎng)發(fā)展速度不匹配，國家要適當調控風(fēng)電的發(fā)展步伐。另外與國家緊縮的財政政策也有關(guān)系，財政一縮緊，風(fēng)電項目的投資就受到很大影響。這兩者對我們的沖擊都很大。

　　不過(guò)，我覺(jué)得現在這種形勢對我們來(lái)說(shuō)也挺好。一個(gè)企業(yè)不可能10年、20年都發(fā)展得那么火熱，在適當的時(shí)候，需要有一個(gè)冷卻的時(shí)刻。高速的成長(cháng)和擴張，很容易在公司內部滋生一些浮躁的、驕傲自大的情緒，大家或多或少都會(huì )有些松懈?，F在突然一下子降溫了，我覺(jué)得非常好，能夠讓大家冷靜下來(lái)思考。

　　金風(fēng)科技在過(guò)去之所以能夠取得一些成績(jì)，成就自己的夢(mèng)想，主要得益于我們兩位非常優(yōu)秀的老領(lǐng)導——王文啟和于午銘的精神傳承，他們給金風(fēng)留下了“敢為天下先”和“按照市場(chǎng)價(jià)值規律辦事”的企業(yè)基因，這兩種基因現在已經(jīng)固化成金風(fēng)的企業(yè)理念。

　　王文啟是中國風(fēng)電業(yè)叱咤風(fēng)云的一個(gè)人物。那時(shí)候，人們都認為利用風(fēng)力發(fā)電簡(jiǎn)直是天方夜譚，根本不可能實(shí)現，但他卻最終建成了達坂城風(fēng)電場(chǎng)。他最大的特點(diǎn)是善于在前人沒(méi)有先例的困難條件下，解放思想，敢為天下先。

　　于午銘與王文啟最大的反差是，他能夠特別細心地去研究市場(chǎng)規律，他一再提醒公司、提醒我們管理層，要按照市場(chǎng)經(jīng)濟的價(jià)值規律來(lái)做事情，這樣的企業(yè)才能走得更遠、更好。

　　我本人的特點(diǎn)是能夠充分整合團隊的力量，在公司形成一個(gè)民主團結的氛圍，讓團隊中的每一位管理者和員工最大限度地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢。維持一個(gè)穩定的管理團隊和創(chuàng )業(yè)團隊，對金風(fēng)而言至關(guān)重要。

　　從外部環(huán)境來(lái)看，金風(fēng)科技能夠成就風(fēng)電夢(mèng)想還是要歸功于國家的戰略。最近十幾年來(lái)，我國政府重視科技發(fā)展，鼓勵科技創(chuàng )新的戰略，使得科技工作者的待遇和收入不斷提高，在這樣的氛圍和土壤中，像金風(fēng)科技這種以科技為中心的企業(yè)得以留住人才，形成一個(gè)非常穩定的科研團隊和創(chuàng )業(yè)團隊。

　　另一個(gè)是國家鼓勵再生能源的政策給我們創(chuàng )造了一個(gè)非常好的平臺。從科技部到國家發(fā)改委，從原來(lái)的經(jīng)貿委到現在的國家能源局，都為金風(fēng)科技的成長(cháng)壯大創(chuàng )造了非常好的環(huán)境。

　　在行業(yè)高速發(fā)展的時(shí)候，人們容易浮躁，對于改革的認同感不會(huì )那么強?，F在環(huán)境變化了，我們如果想開(kāi)展一項改良、推行一次改革，基本上公司上下都能認同，因為大家都知道不改不行，不改就可能生存都是問(wèn)題。

　　我現在經(jīng)常跟我的員工們說(shuō)，金風(fēng)科技是苦孩子出身，在行業(yè)冷下來(lái)的時(shí)候，正好也可以讓我們自己冷靜下來(lái)思考。我們要將以前取得的成績(jì)都歸零，繼續保持過(guò)去艱苦創(chuàng )業(yè)的傳統，苦練內功，把握未來(lái)的發(fā)展方向和發(fā)展機遇。

　　如何苦練內功？我們明確了要從十個(gè)方面著(zhù)手。比如，在制造上，面對現在的價(jià)格戰，我們一定要有非常強的成本控制能力；在研發(fā)上，不僅要將成果研發(fā)出來(lái)，還要如期研發(fā)出來(lái)；從商業(yè)模式而言，要不斷地研究客戶(hù)需求，不斷開(kāi)發(fā)出新的價(jià)值來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)新的需求。這些都是非常核心的基礎，是公司核心競爭力非常重要的組成部分。

　　TBR: 與金風(fēng)科技剛開(kāi)始進(jìn)入風(fēng)電行業(yè)形勢不同，現在風(fēng)電制造的競爭非常激烈、競爭對手非常多。您對當前的市場(chǎng)競爭如何看待？對金風(fēng)科技的發(fā)展前景有什么預期？

　　武鋼：近幾年市場(chǎng)的競爭非常激烈，對金風(fēng)而言其實(shí)也是一個(gè)好事。這幾年來(lái)，中國風(fēng)電行業(yè)持續升溫，價(jià)格戰也持續升溫，風(fēng)電設備制造商的利潤空間不斷被壓縮。面對復雜的市場(chǎng)環(huán)境，金風(fēng)采取了很多積極有效的對策，比如加速產(chǎn)品轉型，轉變營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念，拓展市場(chǎng)空間，加強成本控制等。所以，雖然目前市場(chǎng)上的競爭對手已經(jīng)達到7、80家之多，但金風(fēng)從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)發(fā)展，我們的規模恰恰是在這樣激烈的競爭中，從原來(lái)的2、30億發(fā)展到現在的100多億的。所以競爭對我們不是一件壞事，它可以讓我們的管理更加集約化，讓我們的研發(fā)速度更快，讓我們的員工成長(cháng)速度更快。

　　過(guò)去金風(fēng)異軍突起走在前面，有什么事情都需要我們一家公司扛著(zhù)?，F在風(fēng)電已經(jīng)形成了一個(gè)年產(chǎn)值達幾千億的產(chǎn)業(yè)大軍，產(chǎn)業(yè)做到那么大，國家才有理由給行業(yè)出臺一些發(fā)展政策。從這方面來(lái)講，我也覺(jué)得有競爭絕對是一件好事。

　　從長(cháng)遠發(fā)展的角度來(lái)看，我們給自己提出的目標是五年之內進(jìn)入全球前三甲。能不能進(jìn)入前三甲不僅僅是銷(xiāo)售規模這么簡(jiǎn)單的事，也要看整體實(shí)力能不能達到這個(gè)水平和目標。我認為達到這個(gè)目標的主要挑戰還是來(lái)自與跨國公司之間的差距，比如技術(shù)創(chuàng )新方面的能力，國際化市場(chǎng)方面的能力，國際化公司管理方面的能力，國際化人力資源方面的能力等等。

　　風(fēng)電是一個(gè)只有40年歷史的年輕行業(yè)，也是一個(gè)高風(fēng)險行業(yè)，行業(yè)與企業(yè)的發(fā)展是項長(cháng)跑運動(dòng)，靠的是耐力與實(shí)力。所以首先我們一定要承認與跨國公司之間還存在的差距，苦練內功，努力縮小在研發(fā)以及國際化管理方面的差距，全方位提升公司的整體實(shí)力，打造一個(gè)穩定、團結、肯思考、擅創(chuàng )新、有活力、有沖勁的公司團隊。

　　金風(fēng)下一步的發(fā)展重點(diǎn)主要面向六大戰略：持續的自主創(chuàng )新；大力開(kāi)拓海外市場(chǎng)；發(fā)展壯大投資業(yè)務(wù)；優(yōu)化利用全球資源；拓展風(fēng)電服務(wù)業(yè)務(wù)；全方向的公司軟實(shí)力建設等等。

　　近幾年來(lái)，我們非常重視公司軟實(shí)力的建設。我理解的軟實(shí)力是要加強公司內部管理，沉淀和優(yōu)化企業(yè)文化，進(jìn)行公司文化的創(chuàng )新、管理的創(chuàng )新、公共關(guān)系的創(chuàng )新。

　　一直以來(lái)，我們在行業(yè)中都倡導一種新的生活、工作方式，讓人們通過(guò)我們的努力來(lái)感受生活的美好和激情，從而也能激發(fā)他們的工作動(dòng)力。

　　比如，我們每年會(huì )在新疆和北京兩地舉辦一次運動(dòng)會(huì )，邀請產(chǎn)業(yè)鏈的供應商和客戶(hù)一起參加我們的活動(dòng)。每年我們會(huì )在新疆和北京兩地，為員工舉辦大型的集體婚禮，公司為這些新人提供很多服務(wù)，如婚禮籌備，照結婚照?；槎Y當天，我們還會(huì )邀請新人的親人到現場(chǎng)為他們祝福、慶賀。我們每年會(huì )花很多錢(qián)舉辦送文藝下現場(chǎng)活動(dòng)，我們的文藝團隊帶著(zhù)音樂(lè )和文藝下現場(chǎng)，去慰問(wèn)項目現場(chǎng)的一線(xiàn)客服人員。公司設有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的文體部來(lái)負責組織這些活動(dòng)。

　　你可以看到，在我們的北京一期基地，建有足球場(chǎng)、籃球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)、攀巖設施等，在北京二期基地培訓中心，建有小型劇場(chǎng)、室內籃球場(chǎng)、羽毛球場(chǎng)、游泳館、健身館、咖啡廳等等，我們希望在工作之余，能為員工提供一個(gè)良好的休閑、娛樂(lè )的場(chǎng)所。也希望通過(guò)這些努力，能夠讓我們的員工感受到來(lái)自公司的人文關(guān)懷，體會(huì )工作的幸福感，體現他們作為金風(fēng)人的企業(yè)價(jià)值和社會(huì )價(jià)值。

　　武鋼：金風(fēng)科技股份有限公司董事長(cháng)